賣場的營銷不只是精細化

在中國的建材家居行業，流行著“北居然，南紅星”的說法。主要是因為在北方地區，居然之家的優勢明顯一些，而紅星美凱龍則在南方市場做的更好。

賣場的營銷不只是精細化

北京是居然之家的發家地，也是紅星美凱龍最重視的市場。因此，除了兩大賣場之間的競爭，建材家居品牌對於這兩大渠道也投入大量資源，搶佔市場的先機。儘管紅星美凱龍的營銷團隊整體較高，然而，就市場佔有率而言，居然之家仍舊處於領先的地位。難道紅星美凱龍這條“強龍”真的壓不住居然之家這個“地頭蛇”嗎？有品牌供應商認為，雖然都是家居賣場，但是居然之家與紅星美凱龍的營銷完全不同。雖然策略沒有好與壞之分，但市場表現的優劣，不單單是靠賣場的營銷團隊一方面的努力，供應商的配合也非常重要。如果單方面過於強調營銷手法，對於供應商來說未必是好事。如果品牌供應商配合不到位的話，賣場也很難獲得更多來自供應商的資源支持，專賣店的業績也就無法實現突破。

以租金為例，同樣一個店面，居然之家和紅星美凱龍收取租金的政策是不同的。在居然之家，同一樓層，黃金位置與角落的租金都是一樣的，店面位置的優劣是靠業績拿到的。一個專賣店的銷售額越高，你的店面位置就越好。臨近電梯口，大門口的專賣店，都是靠銷售額拿到的。這一政策就是鼓勵專賣店想盡辦法做銷售，做業績。

大品牌因為知名度高，獲得消費者更多的認知，銷售規模就更加有保障。而那些新品牌或者二線品牌拿不到好的位置，很難在業績上有作為，就拿不到好的位置。拿不到好的位置就換不來好的業績，從而進入惡性循環。或者說，中小品牌要想在居然之家獲得好的業績，沒有好的位置，必須拿出超常規的投入，例如，低價，聲勢大的促銷活動等方式。這也使得居然之家合作的品牌之間，強者恆強的局面難以打破。

而紅星美凱龍的租金既有明文規定的標準制度，也有非標準的政策掌握在營銷人員手裡的政策。例如，中廳的位置租金有一個八折之內的優惠幅度，這個政策可以給，可以不給；可以給八折，也可以給九折，都掌握在營銷人員手裡。如果客情關係好，品牌供應商就可以用原價八折的優惠拿到位置，老客戶的話，甚至可以有更好的折扣；但如果客情關係不好，可能就拿不到這個優惠，或者是九五折。也就是說，紅星美凱龍整體的政策靈活度很高。於是，一些新品牌通過投入資源換來好的店面位置，為提高知名度帶來了機會。而品牌知名度較高的專賣店，儘管位置不是很好，因為有固定的消費者，業績也不會差。這種方式本身就是為了實現品牌之間的均衡，要想打破這種品牌格局的均衡，就要投入資源，做大業績。但因為政策中人為的因素較多，讓供應商既要做好業績，也必須花代價去做客情。除了店長要跟賣場營銷人員做好客情關係以外，還要設專人跟進賣場的各種活動。

在紅星美凱龍，賣場的營銷部門還會通過費用的補貼，刺激各品牌的專賣店做高業績。出臺了費用補貼的政策，但是業務能力較弱的店長，根本不知道自己能不能拿到，能拿多少；哪個月能拿到，哪個月拿不到；哪部分能拿到，哪部分業績不能拿到等等。例如，有的大型活動，賣場會給所有店面無條件返5個點的費用補貼。這個就比較好算。有的活動是單月銷售額超過一定額度，給予費用補貼，抵扣下個月的店面租金等。例如，某100平方米的專賣店月租金為5萬元。按照紅星美凱龍某年的營銷政策，該專賣店的銷售業績單月超過100萬元，就可以拿到5%的補貼，就是5萬元，正好可以抵扣專賣店下個月的租金。因此，因為當時市場的好，該店面持續一年多的租金都是銷售補貼來抵扣的，沒有單獨繳納租金。

但是隨著市場競爭的加劇，紅星美凱龍的政策出現了一些調整，原來可以抵扣店面所有租金，改為只能抵扣租金總額的30%。某月的銷售獎勵是5萬元，房租也是5萬元，銷售獎勵中只有1.5萬元可以用於抵扣租金，店面要自己另外繳納3.5萬元的現金作為店面的租金。

除了這些較為常規的活動以外，紅星美凱龍每次活動都會出臺一些激勵店面做業績的政策，但是很多條款細則不是每個店面的銷售人員都能夠吃透掌握好的。如果沒有吃透活動細則，可能店面的業績雖然高，但是依然拿不到補貼補貼。因此，每個活動的政策發佈之後，店面的銷售人員必須認真研究細則，怎麼按照活動的細則達成業績，哪些活動必須參加，哪些活動可以捨去不做等等。業務能力弱的店長，就只能完成業績，不會算補貼。有的店長跟賣場的客情關係好，會找熟悉的人專門講解一下，而真正能夠掌握政策的店長不超過四成。而負責整個紅星美凱龍系統的專職業務人員幾乎都搞不清楚他們的活動細則。

紅星美凱龍前幾年的發展勢頭好，主要是因為每個店面內部的運營管理好。在紅星美凱龍，店長下面有三個業務團隊，一是店面的管理團隊，二是負責營銷的團隊，三是針對小區的精準營銷團隊。因此，一個品牌代理商要進入紅星美凱龍之前，為店面找好的位置，談租金優惠，店面活動佈置就要跟相關樓層的管理和建材部經理談；做活動要跟營銷部門的人談；做小區活動要跟精準營銷團隊談。這三個部門的人，都有不同的資源。例如活動的滿額返券。關係好的品牌經理，可以無條件或者花少量現金獲得這些券，發給在店面購買額達標的消費者直接抵扣現金，再到賣場結算直接與業績掛鉤拿到補貼。例如，銷售100萬元的返券是3萬元，賣場可以給2萬元以上的費用抵扣。店面要控制的是，這個返券的費用補貼不能超過店面租金總額的30%。有的客情好的還可以靈活處理，將費用補貼轉到下個月。

後來，紅星美凱龍的內部做了調整，精準營銷部門取消，做營銷的只有一個部門了，對於店面的費用補貼也從最高時期的10個點降到了目前的2個點，並且提高了每個品牌專賣店的任務額和銷售增幅。補貼的少了，任務增加了，很多店面做起來就非常吃力。

於是，某廚電品牌在紅星美凱龍的店化整為零，由原來一個代理商運營，調整為分散給多個代理商運營。因此，該品牌在北京的紅星美凱龍系統出現了超過五成的下滑。這其中當然有市場的問題，也不乏運營團隊的能力問題。