從銀行業轉戰進入“賣貨”主導的家電行業，又冒險闖入電商圈，這位人過五十的“老兵”在四次出手中，分別捕捉到不同的商機。
毛以平，家電電商的“老兵”，圈內人稱“老毛”。
人過五十的他，已經在電商圈打拼了7年。
年輕時的老毛有兩大愛好：圍棋、橋牌。兩樣都需要會判斷、會謀略，且該出手時就出手。
在家電圈，毛以平就曾有過三次遠近聞名的出手。2004年，他判斷出液晶電視的趨勢，被稱為“黑貓捕手”（在業內，電視機被稱為黑色家電）。2010年，他冒險嘗試電商，夏普電視上線第一年就在天貓平臺（原淘寶商城）銷售過千萬。
當同行還在經銷商大考中掙扎，2017年，老毛開始了老兵的第四次出手。
“黑貓捕手”試水電商
毛以平此前一直在銀行業上班，因為一次市場先知，毛以平首次出手，便抓到了商機。
在當時，市場還在熱賣等離子、背投電視，而毛以平調研發現，在未來液晶電視或許會成為新主流。在面對質疑聲，毛以平並未理會，而是直接找到素有“液晶面板之父”之稱的夏普公司，開始代理產品。
2005年，“液晶之熱”迎來高潮，市場驗證了毛以平的判斷。在那個“有貨為王”的家電經銷時代，毛以平5年間把夏普液晶電視銷售額做至近5億，成了大贏家。
毛以平因此一舉成名，出任集團黑電和小家電事業部負責人，他開始被圈內人稱為“黑貓捕手”。
中國的家電市場變幻莫測。幾年間，國內液晶電視品牌瞬間激增，競爭可想而知。2010年“十一黃金週”結束後，毛以平拿到了一份銷售報告，一個“負號”讓他心一顫：夏普電視銷售第一次下滑了！
在一年中最“旺”的黃金週下滑，這是可怕的信號。他必須尋找新出口。
彼時，電商正在國內興起。2009年，京東進入家電領域，同年蘇寧易購宣佈試運營。但那依舊只是入局者的口號時代，對於體積笨重、配送艱難的大家電，鮮有其他的嘗試者。
毛以平喜歡調研。在線下門店走訪中，他發現，年輕人購物習慣跟上一代已有所不同，他們喜歡上網找商品，再去實體店對比，最後決定是否下單，他深受啟發。即便是電商的“門外漢”，毛以平也決定試一試。
回憶自己第二次的出手，毛以平坦言，更多的是“試試看”的心態。但不難發現，他出手迅速。
毛以平僅用半個月時間，組建項目組，並在天貓（原淘寶商城）開了第一家店鋪。由此，成了在天貓上最早開店的家電經銷商之一。年底，毛以平收穫了一份成績單：2010年，專賣店銷售額突破1732萬元，相當於夏普一家線下門店的全年銷售額。
由此，夏普逆襲成為當時線上電視機的第一品牌。
“多了抱怨，就少了智慧”
在那個傳統品牌集體上線的年代，最大的矛盾便是來自經銷商的威脅。在家電行業同樣如此，經銷商們擔心電商打破原有的價值利益體系，抱怨聲不斷，甚至有經銷商威脅品牌方，如果給電商供貨，門店將撤掉產品。回看2012年前後，幾乎很少有家電品牌敢全力進軍電商。
毛以平說：“我最不喜歡習慣性埋怨，他們多了抱怨就少了智慧。做人如此，做事亦是如此。
但事實上，隨著家電行業補貼政策的結束，家電業迎來“寒冬”，市場需求不旺，家電人揹負巨大的庫存壓力。陣痛中的毛以平一樣改造賣場，甚至停掉收益微小的店鋪。
毛以平做出了不同判斷——年輕人的購物習慣已經逐漸電商化，未來主體消費者的傾向根本無法不可阻擋。“既然傳統渠道壓力顯現，電商又是必然方向，就一定要按邏輯辦事。”
這是最不容易的一次出手。
在電商圈，二三十歲的年輕人佔主流，而毛以平顯然未入局便已是“老兵”。重新開始入局電商，意味著原有資源、工作節奏、內容將全部顛覆，它無疑是全新的出發。
果不其然，毛以平第一次被人稱為“騙子”。這個人便是某全球知名品牌中國區總裁，當毛以平希望該品牌加大電商投入時，對方便指責自己：“說做電商，就是騙子！”
即便很受傷，但毛以平清楚市場趨勢無法阻擋，他再次判斷正確。
2012年8月15日，京東劉強東公開向傳統渠道發起挑戰書，而蘇寧、國美兩大線下巨頭跟進，一場家電價格之戰，成了中國家電零售渠道史上的“分水嶺”。與此同時，天貓正在成為搭建品牌商和消費者間的橋樑，家電電商正式進入新的時代。
跟打橋牌一樣，管理三十幾家天貓店
這一次出手，擺在毛以平面前的難題是——大家電如何在線上賣爆？
作為家電業核心，大家電因物流、配送、服務等路徑問題，一直在佔比不高，市場依舊難啃。“傳統壓貨式銷售在線上行不通，必須讀懂消費者需求，提供他們需要的產品。”毛以平解釋。
對此，他做了最重要的一件事：重構大家電供應鏈。
毛以平的做法是——聯合品牌和工廠，尋找適合線上消費者的家電專供產品，利用好手裡幾十個國內外大品牌的優勢，將旗艦店打造成類似電商超市的模型，滿足消費者需求。而因規模效應，店鋪與工廠談判優勢大於許多商家。
那段時間，毛以平甚至感覺“一夜白頭”。在業務規模擴大後，區域概念被打破，原來採用的“一倉發全國”，遭遇了時間效率、售後返回等多個問題。
對此，毛以平又做了一個大膽的O2O決策：允許經銷商加入天貓店鋪的體系。店輔商品都可以按標價銷售，他們只要在當地拿到訂單，做好服務，就能拿到佣金，同時菜鳥物流最大程度緩解了“最後一公里”難題。
2012年11月11日，迎來超五千萬銷售額的戰績。
越來越多的品牌找到毛以平，希望開設專賣店。目前，天貓店數量突破三十家，品牌均是國內外一線家電品牌，例如美的、海爾、格力、博西家電、索尼、LG等。
幾十個品牌，涉及大小家電全品類。如何將這些店鋪打理好？在毛以平眼中，管理就像打橋牌，只要佈局合理，就能打得一手好牌。
2016年，當品牌數量發展至50多個後，毛以平參考其他大型家電企業的做法，重新調整組織架構，建事業部制。
按不同品類形成不同事業部，然後再劃分不同的品牌，運營、銷售人員各司其職。如果某品牌壯大了，就獨立成立事業部，比如博西事業部。橫向上，營銷、技術、管理、財務提供跨事業部的支持。
從2014年開始，實現盈利。2016年，銷售額突破30億，年銷售額增長超200%，員工人數發展至500人。
從起初的熬夜奮戰，但現在既定軌道的前行，毛以平曾這樣說：“經銷商要想什麼活累，什麼活難，什麼活賺錢少，你就去做，未來一定有前景，因為最苦的活才有活下去的價值。”
第4次出手：從賣貨到做品牌
幹了7年電商，經歷7年雙11，毛以平實現的數字增長，早已羨煞同行。“老毛，你是怎麼做的？”這是每次被同行問的最多的一句話。
對此，毛以平說，商界中所有的出手就跟下圍棋一樣：走一步，想三步，甚至是五步。其實，在毛以平每次出手中，不難發現，他總是比同行早一些。
如今，簡單的銷售數字已不是他所追逐的目標。
移動互聯網時代，內容營銷風口已至，消費者對於品牌、內容變得無比挑剔。為此，他四處招兵買馬，招來前天貓電器城總裁、菜鳥網絡副總裁譚滿樓擔任電商CEO，並籌建公司首個市場部，由原天貓電器城品牌官楊高曉擔任負責人。
一直以為，家電產品與冰冷的數字、枯燥的工業術語所聯繫，家電服務商對於消費者更為陌生。毛以平要做的事情就是打破刻板印象，重建品牌印象。
除此之外，毛以平正在嘗試策劃經典營銷案例——誕生了世界首款變形金剛冰箱，這是首次由家電服務商反向推動品牌方完成品牌營銷。
藉助阿里巴巴的生意參謀生成產品的精準用戶畫像後，團隊發現變形金剛粉絲與西門子冰箱用戶高度契合，由此萌發打造變形金剛冰箱的想法。在西門子家電大力支持下，人格化超級IP誕生，變形金剛守護正義的形象
給冰箱多了鮮活的人設，並釋放賦能。最終，冰箱在2017年天貓618銷售額近千萬。
“在正確的時間裡，用正確的方法，做自己認為正確的事情。” 毛以平希望這次出手，可以站上新的風口。
電商老兵，並未老。
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