韋福勝
以後男人們與李國慶再有交集時應該都會謹慎三分，因為可能會引發兩個靈魂拷問：
“你是他的同性戀人嗎？”
“你是不是跟他一塊兒去洗浴中心的體制內高參？”
這怎麼回答？不是出櫃，就是犯罪？
如果這是一場雙十一營銷預熱，那現在就可以宣佈噹噹是冠軍了。
太勁爆了！
當梅毒、小三、體制內高參洗浴中心這樣的詞彙和一貫認知的知名企業家聯繫起來時，每個吃瓜群眾都被撐著了。華夏之瓜，沒有最大，只有更大。
而同樣是夫妻創業，到最後分開，今年7月5日亞馬遜的貝佐斯與前妻麥肯齊正式結束婚姻關係，姿勢卻優雅，體面。
兩人在離婚程序辦妥之後，雙雙在推特上發聲明感謝、告別，貝佐斯稱：麥肯齊的能力得到了充分展示。她是一位非凡的伴侶、盟友和母親。
當然還有沒提的，麥肯齊靠離婚分到約2500億元人民幣的財產。
而這邊廂我們都知道了，李國慶拿走了家裡的一億三。
都以圖書業務起家切入電商市場，夫妻共同創業，噹噹和亞馬遜曾經是軌跡並行的線，但最後漸行漸遠。一邊保守、狹隘、只看眼前利潤，一邊眼光開闊，思維超前。
但其實一切細節都暗中埋下了日後的伏筆。
01
噹噹永遠定格在了互聯網1.0
為什麼初始的亞馬遜、噹噹的電商切入點都是圖書？
這既是巧合又有內在規律。書是一種非常標準化的商品，運輸的過程中損耗極小。並且讀者不需要有對書的外觀有什麼期待，在線上和線下買體驗效果幾乎一樣。
在電商平臺以標準化產品試水的初期，書是一種極佳的切入口。
1994年到1996年，貝佐斯嗅到互聯網快速爆發的氣息，成立亞馬遜；公司以網上書店的形象進入市場，給消費者提供了便捷的網上購物體驗，也快速成為“地球上最大的書店”。
亞馬遜的名字還是妻子麥肯齊給起的，甚至還為亞馬遜談成了第一筆貨運訂單。
當時全世界都在研究亞馬遜，也包括在美國邂逅三個月就閃電結婚的李國慶俞渝夫妻倆。
更巧的是李國慶恰好在國內已經幹過幾年圖書出版運營，對此還有點研究，兩人覺得，圖書這個行業最賺錢的環節是出版社和讀者的直接聯繫。
就這樣，噹噹在1999年1月成立，噹噹不是中國最早的電商平臺，但絕對能稱為第一批，1999年是電商元年，鼻祖8848、易趣、淘寶都在這年成立。
噹噹穩穩站在了風口上。
那時候中國互聯網流行的故事是copy to China（將海外成功的商業模式照搬到中國市場），但這個遊戲有的人做成了，有的人沒做成。
一個事實是，成功的路徑永遠不會有相似的兩條，即便copy to China在產品、用戶上都與美國模式相仿，但大多數創業者們還是在邯鄲學步時，沒能顧及到中國市場的複雜性、競爭性和多變性。
因為人口基數大，中國互聯網發展的速度堪稱奇蹟。很快從1.0垂直專業時代過渡到了2.0的綜合時代。
在電商平臺全面to c的時候，噹噹也曾推出自家的“噹噹寶”，但沒過多久便偃旗息鼓了。夫妻倆謹小慎微，緊緊守著盈利的底線，沒有在最該搶佔市場的時候放手一搏。
貝索斯和亞馬遜則是另一個極端。
在迅速在圖書市場站穩腳跟之後，亞馬遜在1996年迅速走上綜合線上商超的路徑。期間基本沒有猶豫和波折，步伐堅定平穩。
這導致了亞馬遜的每一步都領先於競爭對手，由此建立起了非常強的競爭壁壘。
亞馬遜的商業模式核心建立在“飛輪效應”理念上，所謂“飛輪效應”，指的是一個公司不同業務板塊之間看似不相關，實則都是互相咬合的關係，能夠互相推動，帶動整個系統高速增長。
簡單來說就是電商平臺上商品的的品類一定要多，一定要雜，業務一定要多樣。只有這樣用戶一上網買東西，就會想起你。
亞馬遜從以圖書為主的電商公司，到物流和雲計算服務商，再到以客戶為核心的綜合開放平臺。幾乎成為了美國互聯網的代名詞，這就導致亞馬遜的“互聯網強度”幾乎是無法戰勝的。
噹噹不是，小而美在互聯網領域是一個悖論，李國慶和俞渝沒有看到亞馬遜真正的飛輪效應的核心，只看到了網上賣書的高利潤，這已然註定噹噹日後會被拋下的結局。
亞馬遜在飛輪效應下探索出了高毛利的AWS雲業務，prime會員業務，用以支撐損耗資金巨大的電商和物流業務，使整個體系合理運轉。虧損了20年，估值近萬億美元。
噹噹一直看利潤，2010年上市沒多久，李國慶還大罵投行發行定價低，賺他的股票錢。結果2016年噹噹市值跌了四分之三黯然退市。每次融資，只要低於50%的控股權，夫妻倆就跳腳把人趕出門外。寧可不融資錯過發展時機，也不願意稀釋股權。
現在，終於無人敢接盤噹噹了。
噹噹也永遠的停留在了互聯網1.0時代。依舊是那個網上書店，只有買書的時候才會想起它，並且還不是唯一選擇。
你很難判斷每個選擇是正確還是錯誤，但每個選擇都會帶來一個結果。
02
互聯網沒有小而美
2004年，亞馬遜提出要以1.5億美元收購噹噹70%到90%的股份，並表示“1億美元到10億美元之間都可以談”。那時噹噹一年的銷售額才1億人民幣。
但噹噹不肯接受控股。李國慶後來回憶道：“俞渝興奮地在廚房裡來回走，我們很糾結。後來我決定不賣，想著再做三四年以三四億美金再賣給亞馬遜。”
這年卓越和噹噹戰鬥打得熱火朝天，進入肉搏階段。開始大規模燒錢，雷軍的金山，聯想投資，老虎基金，對卓越投了9700萬。繼續燒錢和噹噹背後的資本大戰一把，誰都不知道下面是個什麼樣的無底洞。
而另一邊，被噹噹拒絕後的亞馬遜不得已將目光轉向卓越，隨後卓越以7500萬美元的價格賣給了亞馬遜，雷軍短暫的互聯網電商征程在此畫上句號。
但亞馬遜中國（卓越網改版）在國內的推廣並不順利。在亞馬遜艱難適應中國市場環境的過程中，噹噹竟反而成為了中國市場的圖書老大。
屆時的李國慶躊躇滿志，拉著當年還是好友的劉強東在北大西門喝酒；情到深處，還和凡客的陳年一起來了個三方之約：“你在海龍做3C，我在書店街做圖書，陳年在凡客賣背心，我們一起幹馬雲！”
然而，馬雲還沒來得及被幹倒，劉強東就率先打破了這一口頭協定。
2010年底京東商城啟動全品類戰略，切入了大哥的圖書領域。
當年10 月，京東宣佈以每本書比競爭對手便宜 20% 的方式殺入網上圖書市場。此時的京東荷包充實，只需要為 VC 講一個好故事。
而經歷過2000年互聯網泡沫的當當網，無論是俞渝還是李國慶，二人都不能接受這種以燒錢來換規模的遊戲規則。直到最近俞渝都還在面對媒體採訪時表示：“京東空有規模，但不經濟。”
劉強東則直言李國慶俞渝夫婦的格局不足：“我覺得國慶俞渝夫妻兩個人，他其他方面戰略戰術都非常好，我認為他的物流投資晚了一點。他們倆人就是說夫妻兩個人，相對來講比較求穩。他一直想必須要擁有百分之五十以上的股份......”
2012年開始，電商掀起新一輪價格戰，京東、蘇寧、阿里巴巴成為戰場中心，噹噹陪著燒了些錢，但基本是被動挨打的角色。受制於上市公司的盈利壓力，加上雙強勢的“夫妻檔”在決策上爭執難定，噹噹的品類擴張並無起色，基本固守圖書一隅。
噹噹做過嘗試。
在面對京東的進擊時，噹噹也曾在數碼電器領域做過自殺式降價，但那終歸是輕飄飄的防守反擊，“噹噹網做3C產品只是權宜之計，若對手放手噹噹也會放棄。”
說白了，還是想以戰求和。此後的一系列嘗試均以失敗告終，失掉當初的時機再想趕上，難如登天。
但事業的擴張好像只是該做的事情，即便沒成也沒什麼大礙。
前不久，俞渝在接受媒體採訪時表示，她對現在噹噹100億元出頭的營收、4億~5億元的淨利潤、七成收入仍專注於圖書業務這樣“小而美”的狀態相當滿意。
現在從與俞渝爆的料和李國慶的回應來看，狗血劇情是個連續劇，下一集離婚股權大戰即將開演，本就落後的當當也會更加風雨飄零。
03
互聯網夫妻店，平衡即是毀滅
回溯整個脈絡，夫妻店的創業模式，不可避免的成為造成惡果的原因之一。
亞馬遜也是夫妻店，但是在亞馬遜壯大之後，麥肯齊逐漸退出了公司業務。黃光裕與杜鵑也是以一前一後的形式掌控國美。
反觀噹噹，夫妻倆一個董事長一個CEO，曾有當當管理層透露，在噹噹做決策時要除了要考慮商業競爭，還要考慮夫妻感情，並且後者是一個很重要的因素。
噹噹網CEO李國慶與妻子噹噹網聯合創始人俞渝
當俞渝有個決定出來，要花費很大的力氣說服李國慶。反之李國慶有什麼決定也要說服俞渝。
2013年的中國商界木蘭年會上，俞渝說和李國慶一起創業如“陪太子讀書：“一般來講，的確是男女搭配幹活不累，但是做企業和自己的配偶一起做，是世界上最痛苦的一件事情。假如我有選擇，我絕不會和我的老公一起創業。”
其實夫妻店一開始是個不錯的模式，前提是建立在融洽的夫妻感情和分工之上。一旦感情有恙，平衡即是毀滅。
沒看今天中午李國慶最新回應叫囂著股權平分，而俞渝則只願想讓25%的股權。
無論李國慶還是俞渝，都有小富即安的保守。
十九年來，噹噹面臨過很多的機遇或新的可能性。但無論是資本運營、產業拓展、供應鏈建設，還是業務創新、決策層機制、線上線下融合，趨於保守的當當並沒有展現出一個弄潮兒的勇氣。
曾有人開玩笑說道：“如果上市後的當當搞搞大促銷，然後把服務器搞掛，說不定那個時候就會進入雲計算領域。可惜，沒有如果。”
李國慶最大的業餘愛好是滑雪，他曾對記者說：“我喜歡滑雪時的失控感，那個體驗，在我現實生活里根本找不到。”
不願失控，不敢失控，不能失控，這與噹噹的宿命如出一轍。
奮鬥許
亞馬遜就是更大的阿里巴巴，從電商起家後拓展到物流、互聯網金融，以及更其它生態圈的建設，另外亞馬遜AWS雲服務排名世界第一，而反過來噹噹網並沒有跟上互聯網公司擴張的步伐，品類單一很難聚合流量，從而失去了機會。
Hello創業
因為噹噹一直深耕於圖書領域，但是並沒有深度挖掘用戶需求，也沒有擴展它的多元經營導致其他平臺在蠶食他的圖書份額。包括京東淘寶和拼多多都在分食他的圖書份額。而亞馬遜走不一樣，他雖然是做線上圖書銷售起家，但是很早他就發現這個品類太單一。在早之前他的戰略就有所調整，擴充品類多元經營，現在是全球最大的電子商務網站，其市值比馬雲的阿里巴巴集團還要大。
