​能否兩三年內如期上市，當下的跑馬圈地至關重要。

文丨齊介侖

焦嶽到深圳工作轉眼已近3年，此前他是位於北京的生鮮電商平臺一米鮮創始人兼CEO，而更早之前他曾與蔣凡共創友盟並任副總裁，後與蔣凡一道，進入淘寶。

2016年12月中國水果連鎖頭部企業百果園宣佈以換股方式收購一米鮮之後，焦嶽便與他的100多號兄弟，包括聯合創始人兼COO孫鵬，帶著他們自2014年11月創業一米鮮以來從生鮮O2O賽道衝殺得來的經驗，融入到了百果園，成為百果園自此之後在線上發力的核心部隊。

新零售大潮湧動，國內生鮮電商熱戰再起，這個早前的一米鮮團隊很快被百果園委以重任。作為百果園副總裁，焦嶽負責的是線上線下一體化戰略的落地實施。

2001年12月創立於深圳的百果園，是一個起家於線下的基於連鎖專賣模式的水果零售企業，2018年銷售額已達100億元。它的創始人餘惠勇，1967年生人，年長焦嶽19歲，是一位在生鮮領域可稱科班出身的創業者——1991年畢業於江西農業大學園藝系蔬菜專業。從1993年辭任江西農科院公職南下創業算起，餘惠勇已在深圳闖蕩26年，其中與水果打交道的時間長達24年。

截至本文發稿，百果園已先後完成A、B兩輪融資，累計融資額超過19億元。

2015年9月22日，百果園宣佈完成A輪融資4億元，天圖資本領投3.5億元，廣發信德、前海母基金等跟投5000萬元。這一數字被認為創造了彼時中國水果連鎖零售行業單筆融資額最高紀錄。餘惠勇稱，這4億元將主要用於供應鏈的建設及優化、IT團隊的組建，以及加快在全國開店。

2018年1月11日，百果園宣佈完成B輪融資15億元，由中金智德、中植資本、中金匯融、基石資本、源碼資本、越秀產業基金、深創投等多家投資機構共同投出。據稱投前估值85億元。餘惠勇表示，本輪融資將主要用於產業經營與互聯網化、金融與資本化、賦能型生態以及科研培訓，百果園接下來將以更加開放的姿態打造果業生態圈。

經驗之外有了資本加持，百果園擴張藉此提速。

通過對線上一米鮮、線下果多美等全國眾多知名水果零售品牌的投資、收購及改組，在深度介入上游種植端、嚴格把控水果品質的基礎上，百果園正在以有別於當下盒馬鮮生大店模式、每日優鮮前置倉模式的另一獨特路徑在全國開枝散葉，而且速度不可謂不快。

依據焦嶽在接受海克財經（ID：haikecaijing）採訪時提供的最新數據，目前百果園門店總數已達4100家。尤為值得一提的是，盤亙深圳多年、以華南為大本營的百果園，最近3年多，業務範圍已突破珠三角、長三角，進入到長江以北，已逐步滲透至北京、太原、鄭州、西安等多個華北及西北城市，且仍在繼續向周邊拓展。

01

重注押線下

與國內絕大多數生鮮零售品牌普遍押注線上及到家業務迥然不同的是，從水果零售傳統門店轉型升級而來的百果園，目前仍然更為強調對線下的強力佈局。而且不難發現，它的佈局邏輯更為側重兩點，一個是密度，一個是選址。

百果園在門店業態上屬於便利型小店模式，店面40平米左右，與社區深度捆綁，而且往往是選定一個片區之後，就基於這個片區，不斷開出更多門店，逐步增加密度，充分滲透之後，再進入另一片區，以此類推，進而達到在該城市預期市場佔有率。換言之，它的開店邏輯不是天女散花式，而是單點打透式。

從選址策略上看，百果園的門店一般是開在消費者上下班必然經過的路徑上，選購便捷。

密度足夠大，選址足夠近，百果園正是希望通過這樣的方式，佔領用戶心智，達成用戶依賴。而這一點多少有些對標日本便利店的意味。電商在日本難以顛覆便利店，這是關鍵因素之一。

以上海為例，百果園通過這樣的方式，目前已開出門店600多家。

百果園CEO徐豔林在接受海克財經（ID:haikecaijing）獨家專訪時表示，就大趨勢而言，線上業務肯定是越來越多的，尤其對於年輕用戶群體而言，很多行為都是在手機上完成的，線上下單、線下送貨上門再正常不過，但百果園有著自己的考量，目前百果園線上業務佔比不到25%，線下佔比在75%以上。

這與百果園創始人兼董事長餘惠勇對於生鮮零售行業未來發展模式的一個重要判斷有關。

在餘惠勇看來，前店後倉、店倉一體是生鮮零售最佳模式，而百果園的社區便利型小店，既可以避免大店在選址上密度及便捷性不足的問題，又增加了前置倉所不具備的商品陳列功能，可同時滿足消費者線下到店、線上到家等多種需求，因此他甚至認為貼近社區的店倉一體化將是生鮮零售終極主流模式。

當然，這並非意味著百果園不重視線上業務。

事實上，百果園APP早在2016年1月既已上線，用戶在下載、註冊、選購、付費之後，訂單由餓了麼、美團等第三方平臺的配送小哥從就近門店出發，為用戶準時送達。焦嶽稱，目前百果園線上到家業務，70%的門店可實現29分鐘達，他認為這一速度是不輸給任何一家生鮮電商平臺的，而這與百果園門店開在用戶家門口、具備先天便利優勢有關。

據海克財經（ID:haikecaijing）瞭解，百果園近年已在下沉方向多有探索，而就線上到家業務而言，不同城市，佔比情況差別較大：一線城市，尤其住宅區和商圈密度較大的區域，到家業務佔比較高，比如北京、上海的商住混合區域，單店線上到家業務佔比最高已達70%；而在江西上饒、浙江紹興等已有佈局的三四線甚至更低線城市，線上到家業務佔比則僅為10%左右。

“整體而言，我們線上佔比是在以每年3%~5%的速度在增長。穩定狀態下，在水果這個品類，我覺得未來5年左右，線上佔比可以達到35%~40%。”焦嶽稱。

線下門店戰略戰術也在順勢調整。

焦嶽對海克財經（ID:haikecaijing）表示，考慮到一線城市某些商圈房租太高，比如北京的國貿、上海的陸家嘴等，租金每月動輒六七萬，傳統門店方式顯然不夠經濟，於是在這些區域，百果園開出了前置倉，以滿足顧客所需。“但這些前置倉的加入，只是為了達成最佳配置，目前百果園主流還是店倉一體，次之是前店後倉，再次才是前置倉。”

百果園A輪投資人、天圖資本CEO馮衛東在接受海克財經（ID:haikecaijing）採訪時表示，目前國內生鮮零售模式多樣，不管是大店、前置倉還是便利店模式，大家都還在摸索過程中，百果園在線下深耕多年，有獨到優勢，相信當前這種線上線下一體化模式更為合理。

02

聚焦做水果

在各類生鮮電商平臺紛紛殊途同歸地將在售商品品類擴大到水果、蔬菜、雞蛋、牛奶、肉、魚等更多選擇的情況下，百果園雖然在線上到家業務當中也在試水蔬菜、雞蛋等有限的幾個大生鮮品類，而且是以前店後倉的模式，線上預售，用戶預約次日到店自提或預約次日定時配送到家，但線下門店仍堅定聚焦做水果。也就是說，線上預售的大生鮮品類只存在於門店的後臺，以後臺為倉，它們是不會被拿到店內即前臺去賣的。

“我們目前99%還是水果，因為從零售角度來講，水果已經是坪效x毛利率最高的生鮮品類了。菜、蛋、奶、糧油，我們在用極小的模塊試，肉類我們暫時不會碰，不管是凍的，還是活的，因為在肉類上，我們做不出附加值來。”焦嶽對海克財經（ID:haikecaijing）說。

百果園與其他生鮮平臺相比還有另一獨特之處——它是既做渠道，又做內容的。

按照百果園CEO徐豔林對海克財經（ID:haikecaijing）的講述，百果園自2003年前後，在剛剛開出數家連鎖門店時，就已意識到深入種植端的重要性。“水果賣的是品質，水果的好吃不是烹飪出來而是種出來的，因此如果平臺只做渠道，不介入上游種植端，那就無法掌握核心競爭力，很難做出產品和服務的差異化，最終只能陷入平臺之間相互消耗的價格戰。”

百果園在江西贛州的2萬畝臍橙種植基地，就是在這樣一個背景下，通過與當地政府合作，逐步完成投資建設的。而百果園最近幾年所獲融資，也相當大一部分投入到了種植端，包括與水果品類中做得比較好的某些產地供應商合作，對其投資，提供標準和技術，幫助銷售，解決痛點等。

“我們的理念是逐步教育農民，讓他們按照百果園的標準來種，我們給出合適的價格，包銷。我們是‘一肩挑兩民’，一頭是農民，一頭是市民。農民這一頭，我們把控好質量，種出好吃的水果；市民這一頭，我們對顧客的承諾是，如果你覺得不好吃，可以無實物、無小票、無理由退貨。”徐豔林對海克財經（ID:haikecaijing）說。

新西蘭奇異果生產商ZESPRI（佳沛）是百果園在水果產品及品牌打造層面至為推崇一個標杆。

在餘惠勇看來，中國水果產量雖然很大，但因為標準、技術、資金等多方面問題，產品質量總體不高，尤其缺乏像佳沛這樣具備國際影響力的成功品牌。餘惠勇希望能夠利用百果園在水果行業上下游資源優勢，用20年時間，在全國打造100個品類品牌。

目前百果園已在全國投資了近40個各品類水果大王，而且都是種植端開始深度介入。

沒有行家不做、沒有專家不做、不到源頭不做，這是百果園在2019年4月16日大生鮮戰略發佈會上展示的三個基本原則。與之相關，目前百果園所上線的蔬菜都是無公害有機菜，雞蛋除了有日期標註、確保新鮮，甚至是可以生吃的。不只如此，在售所有商品全流程可追溯。

焦嶽對海克財經（ID:haikecaijing）表示，百果園對上游水果產品的管控起步較早，涉及全鏈路，包括種植端採摘期管理、採後倉配以及門店端管理等，近年逐漸在用系統化和互聯網化的方式去做產業互聯網；但這個行業做產業互聯網面臨的一個最大問題是，水果在中國還缺乏一個整體的標準體系，甚至一些水果在種植端和在銷售端名稱不一，不同種植方對其命名不一，不同銷售平臺對其命名不一，這就導致信息不對稱，數據難於打通，就此百果園已在與政府層面合作，積極推動水果標準化的制定。

百果園將正在推進中的水果行業產業互聯網分成了7個模塊，即種植標準平臺、供應鏈金融、水果B2B交易平臺、物流倉配系統、會員營銷平臺、一體化門店銷售系統、產業數據平臺。按照規劃，未來這7個模塊會成為一個系統，逐步讓水果行業不同從業者參與進來使用，使之成為他們的工作平臺；同時百果園將著力推進水果的標準化、數據的結構化及線上化，做到採銷協同，真正形成產業效率。

03

全產業鏈運營

從擴張路徑清晰可見，百果園是在持續做重，而不是做輕。

一位熟知內情但不願透露姓名的業內人士向海克財經（ID:haikecaijing）提到，很多人並不清楚的一點是，百果園近年通過多種方式的投資與合作，已陸續取得全國絕大多數知名區域性水果連鎖品牌的實際控制權。

“這個行業，當你的門店開到100家以上，供應鏈就會成為核心瓶頸，而百果園的能夠實現全球端到端的供應鏈能力，可對前端零售提供巨大支撐，而這些合作品牌看中的正是這一點。”該人士稱。

時下無論是線上電商，還是線下門店，在水果零售領域，各方競爭已頗為激烈，未來是何格局還很難講，但在商品價格、配送速度之外，供應鏈及IT技術的比拼，重要性正逐步凸顯。

據海克財經（ID:haikecaijing）瞭解，目前百果園總部在職員工已達4000人，如果算上分佈在全國各門店的員工，則已超過26000人。在這當中，技術研發部門500多人，其中包括算法工程師等近350人以及150多人的運維團隊。

基於不同業務模塊，百果園同時在與阿里雲及騰訊雲展開合作，未來或將從這兩家中最終選定一家。

焦嶽稱，為了打造產業互聯網能力，百果園在技術研發上最近每年投入都在1億元左右，即便在之前公司利潤還不算高的時候，這方面的投入也幾乎從未受到影響；目前百果園技術研發團隊基於與阿里及騰訊的合作，已在搭建自己的中臺，“我們中臺化的工作在這個產業裡面還是比較領先的”。

“我們認識到，必須自己去搭建一個整個產業的PaaS（Platform as a Service，平臺即服務），因為只有具備了這種能力，我們才能去搭建上游的應用層，並且應用層還要考慮不同的從業者可能是有競爭關係的，所以在數據安全性等方面也需要去考量。”焦嶽說。

除了線下到店和線上到家，百果園還有基於拼團模式的社群運營——由百果園據稱400多萬會員組建的7000多個微信群內，用戶每天都會圍繞拼團、預售、接龍、到店等內容產生大量互動。

在焦嶽看來，就零售類微信群整體規模來說，百果園的體量應該是全國最大的，而這也是百果園到家業務增長快速，而且能夠實現可觀利潤的重要原因之一。

“好吃”仍將是百果園未來在水果產品上的核心定位。

“好吃”顯然是一種愉悅體驗，它瞄準的是中國人消費升級的趨勢。相較低價、促銷等水果零售平臺的競爭策略，百果園更希望在“好吃”上樹立差異化口碑，並在此基礎上打造有品質的商品和服務。

2007年對於百果園來說是轉折之年。

這一年，百果園推出了果品標準體系，定義了何謂“好吃”——他們將百果園的水果劃分成了招牌果、A級果、B級果、C級果、D級果等多個等級，而這些水果的品質事實上不只與種植端有關，而且與產業鏈上每一環都多多少少有關聯。這一標準確立之後，各業務板塊包括採購、物流、品控、銷售終端等，都開始緊密圍繞“好吃”迅速做出戰略調整。

目前百果園基於旗下產品品類、品種、價格帶的組合，已自我設定為中高端。

在焦嶽看來，中國水果零售市場是8000億元的規模，雖然各家都在奮力拼搶，但大多都還是在存量市場裡做模式改造，比如把便利店升級為連鎖店等，未來空間仍極其巨大，如何挖掘則考驗綜合實力。

號稱全產業鏈運營的百果園，仍在自南向北快速掘進。毋庸置疑，能否按照規劃在未來兩三年成功上市，當下的跑馬圈地至關重要。