2019年被認為是國企改革的關鍵一年，混合所有制改革正在推動國企改革持續向縱深推進，邁向綜合施策深化期。
11月3日，在第三屆中國企業改革發展論壇“混合所有制改革 高質量發展之路”平行論壇上，上百位來自中央及地方的龍頭企業掌舵人和權威部門人士齊聚，圍繞主題，共同探討國有企業混合所有制改革發展。
第三屆中國企業改革發展論壇“混合所有制改革 高質量發展之路”平行論壇會場（記者郭緒雷/攝）
央地聯動 混改跑出加速度
混合所有制改革被視為國有企業改革的重要突破口，也為民營企業帶來了發展新機遇。通過混改的推進，國有資本與非公有資本融合發展、優勢互補，激發了中國經濟高質量發展的內生動力。
近年來，國企混改持續擴圍。2013年到2018年，各省實施混改企業超過5000項，引入非公有資本超過6000億元；中央企業實施混改3359項，引入非公有資本超過9000億元。目前央企混改比例達70%，比2012年混改企業數量增加20%。
特別是今年以來，國企混改加速推進。2019年1到9月，中央企業各級企業新增混合所有制企業超過600戶。今年5月，第四批混改試點名單也已經國務院國有企業改革領導小組審議通過。
據瞭解，作為國資委確定的第一批混改試點企業之一，東航物流混改實現了兩大突破。一是國有投資到商業控股，國有股權從100%降到45%。二是核心員工持股，目前核心員工持股比例達到10%。
中國東方航空集團有限公司總經理、黨組副書記李養民表示，在東航物流混改的同時，作為上市公司的東航股份公司不斷加大“混”的深度和“改”的力度。2015年，東航引入美國達美航空成為最大的境外單一股東；2016年，又引入攜程作為戰略投資者；從2018年開始到今年，東航和均瑤集團實現交叉持股，合作資金總量超過130億元，均瑤集團已成東航最大的民營企業股東。
最新發布的《中央企業高質量發展報告》顯示，2013年到2018年，實施混改的中央企業子企業中，混改後實現利潤增長的企業超過70%。論壇現場，多家企業也表示，通過實施混改，企業發展效益得到了持續快速的提升。
中國聯合網絡通信集團有限公司黨組成員、總會計師朱可炳表示，2016年，聯通尚處於虧損邊緣，而自從2018年4月實施混改以來，現金流保持強勁增長勢頭。同時，整體業務轉型的效果非常突出，前三季度產業互聯網業務收入達到了242.9億元，同比增長約40%。
在央企混改不斷擴圍增效的同時，地方層面，混改也在進一步推進。近年來，各地國資委和國有企業紛紛結合自身實際，創新混改實施路徑。
在全省規模以上國有和國有控股企業超過上萬家、居全國第三位的山東省，發展混合所有制經濟，已成為當地國有企業改革發展的重要路徑。山東省人大常委會副主任、省工商聯主席王隨蓮表示，山東推動省屬國有企業實施混改三年計劃，力爭三年內混改戶數、資產佔比均超過75%。
值得一提的是，混改也為民營企業帶來了發展新機遇。均瑤集團董事長王均金表示，過去十年來，均瑤集團參與國企改革，成為愛建集團控股股東，今年9月又成功參與了東方航空非公開發行股票，並向東航集團定向發行股份，與東航集團結為重要戰略伙伴，兩項業務累計投入140億元。據他介紹，均瑤集團通過市場化成功重組愛建，愛建的公司規模與盈利持續增長。四年來，經營業績明顯提升，每年業績增速達40%到50%。
突出“改” 多舉措激發市場活力
論壇上多位嘉賓在發言中指出，混合所有制改革並不是“一改就好”“一混就靈”。“混”只是第一步，真正要使得混改發揮有效作用，還要進一步突出“改”，加快體制機制創新，完善現代企業制度，進一步激發市場活力。
對此，王均金提出了三點建議：一是充分發揮股東會、董事會的管理職責，最大程度激發管理層的管理效率。二是充分發揮國有人才集聚的優勢，通過深化改革體制機制，激發出人才紅利。三是充分發揮國企已有的資源優勢，進一步提升效益，為國家、社會、股東、員工創造更多財富。
從具體的改革實踐來看，多家企業推進混改的過程中，在體制機制上進行了新的嘗試和突破，更多靈活高效的市場化經營機制正在加快建立。
山東兗礦集團有限公司黨委副書記、總經理李偉表示，混改要提高各方的積極性，關鍵在於建立和完善企業制。首先，在授權經營方面收放適度，提高資源配置效率。“把該放的放下去，該保留的要保留住。股東必須保留一些，出資者要保留一些權益，但是對於經營層面的要放下去，比如薪酬、分配、資金、技改等。總之一句話，對混改企業要信得過、放得下、控得住。”李偉說。
據李偉介紹，兗礦集團在激勵約束上實行人員市場化選聘、契約化管理，形成“能上能下、能進能退”的人事制度。國際焦化公司聘請全球知名的美世人力資源管理諮詢公司，實施人力資源管理變革，調整中層管理人員比例達24.5%。
東航物流有限公司總經理李九鵬表示，混改之後，東航物流在體系設計上制定了一人一薪制度。如今，東航物流薪酬完全實現了一崗一薪、一人一薪。
朱可炳表示，聯通實施了限制性股票激勵計劃，累計已授予7945人，再結合一線生產的場景，建立微組織，實施了增量收益分享計劃，飽和了激勵分配。此外，混改後，聯通推進了“瘦身健體計劃”，集團各個公司的本部以及各個地市公司的管理機構，法人累計減少了30%。同時，還建立了市場化的用人機制，真正做到能上能下，能進能出。
“混合所有制改革是一項複雜的系統工程，必須統籌謀劃、系統設計、一企一策、精準實施。”李偉說。
資本市場成混改重要平臺
值得注意的是，資本市場逐漸成為國企混改的重要平臺。《中央企業高質量發展報告》顯示，上市公司已經成為中央企業運營的主體，中央企業資產的65%、營業收入的61%、利潤總額的88%都來自上市公司。
資本市場助力混改有多種模式。中國國際金融股份有限公司總裁助理王晟表示，一方面是上市公司進行股改。“比如聯通，是整體上市公司，幾乎涵蓋了99%的業務，所以就可以非常方便地用A股平臺來做混改。”另一方面，對於一些上市公司的子公司，可以先做一些資產的重組，再去申請上市。
科創板也可為混改做出貢獻。王晟表示，科創型的企業可以迅速登陸進來，實現資產證券化。科創板支持科創型公司有序開展戰略配售，支持國企混改引入戰略投資者。
論壇現場，多家企業也表示對資本市場助力混改充滿期待。李偉表示，下一步，兗礦集團將盡快完成集團層面混改。2021年底前完成17戶企業混改，力爭集團資產證券化率達到90%以上。構建主板、創業板、科創板、新三板等多元上市平臺並存的發展格局，五年內實現整體上市。
國務院國資委產權局副局長李曉梁表示，國資委將持續完善混改實施細則和市場平臺，營造有利於各類資本參與混改的公平市場環境，堅持依法合規市場機制，主動向社會公開國有企業混改信息，提高混改實施過程公開透明程度，提升社會資本參與國企混改的積極性、主動性。
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