午後的上海，在這個秋天裡褪去了倦怠，掛著藍色工牌的員工們剛剛吃罷午飯，走在玻璃牆面的樓宇之間，天空中飛機劃過一道白煙，伴隨著起飛引擎的轟鳴聲。在離這裡不到6公里的地方是虹橋機場。
起飛、降落，然後趕到這座攜程大本營——金鐘路968號凌空Soho，這裡的一切孫潔再熟悉不過了。
從2005年開始，她已經在攜程走過13個年頭，員工人數從那時的兩三千人增長到了如今的4萬多人，不斷地擴增也伴隨著數次搬家，2015年，攜程最終以30.5億元的價格買下半個凌空Soho，將總部安家在這裡。
身著套裝，頸上繫著一條絲巾，踩著高跟鞋穿過以世界各大旅遊地點命名的房間，孫潔到達會議室，坐在桌子的左邊。她聲音柔和，但語氣堅定：“為什麼晚了10分鐘？”
空氣凝固了幾秒。
攜程辦公大樓
答應在一定時間內給用戶回電，但卻比約定時間晚了十分鐘，這樣的錯誤在客服中心是嚴重事件。在這裡，時間被細分到按秒計算：客服需要在20秒以內接通電話，智能機器人的回覆速率是2秒，在線客服的回覆速率是15秒，服務時間是7乘24小時。
時間是緊張而有序的。從早上8點前到公司，9點鐘開始開會、會面直到晚上7點，晚上10點到凌晨兩點打越洋電話，聽國際業務負責人彙報進展，第二天早上8點前抵達公司，這是孫潔在國內時候的大部分安排。
每週二下午兩點鐘，是孫潔和二十幾位客服中心各業務負責人一起開議的時間，討論攜程在客服的方方面面改進的可能性，在把服務看作重心的攜程內部，客服是優先切入點。酒店客服總監陳紋對孫潔常問到的問題已經形成了條件反射，“事情怎麼發生的？誰來負責？怎麼解決？什麼時候解決好？”
攜程CEO孫潔
從加入開始擔任7年CFO，並於2012年擔任COO，2016年12月正式擔任攜程CEO，孫潔見證了攜程飛速增長的一段發展史。永遠妝容精緻，面帶笑容，長達數小時的會議上她一直保持坐姿筆挺，語氣柔和但決策果敢，鮮有慍色卻要求嚴格。
但在溫柔的另一面，從這家公司的發展路徑上可以窺見它的野心和侵略性。從1999年開始，明星組合“攜程四子”成立初創團隊，到2002年開啟第一次收購，攜程一路擴大版圖。
2014年OTA行業廝殺最激烈的時候，攜程實現全年淨潤2.4億元，2014年，攜程以2.2億美元現金投資同程；2015年接連投資了藝龍和去哪兒。
明槍暗箭的交鋒之中，攜程已經度過了20年，如同一位年輕而成熟的青年，含蓄剋制的外表下面，是一把尖銳的刀鋒。就像被問到2013年為何從美國迴歸，“解救”攜程於廝殺的水火之中時，梁建章只風輕雲淡地回應了一句，“書唸完了，所以就回來了。”
2003年攜程在納斯達克上市
攜程自信的背後是強烈的危機意識，“過去幾年面對競爭對手，我們是一場一場仗在打。團隊一直都是如履薄冰來做這個事業。我在攜程這麼多年一直都是這麼‘狼性’地打拼過來的。”孫潔告訴鋅財經。
孫潔接手，梁建章退居二線，也宣告著給OTA時代劃上了一個濃墨重彩的逗號，新的故事還在繼續。
成王敗寇
回顧過往，在從1999年就加入攜程的員工邵季紅看來，她感到壓力緊繃到頂點的時刻便是那一場戰役。
2012-2015年，是OTA大戰的四年，攜程、藝龍、去哪兒三家廝殺猛烈，為了爭奪市場份額，不惜以犧牲利潤為代價。對手在緊追不捨，當時的報道顯示，在酒店業務上，去哪兒的份額則從8%猛增到21%，從攜程搶了6個百分點，從藝龍奪了7個百分點，但酒店預訂業務依舊是攜程強項，營收也遙遙領先於去哪兒和藝龍。
攜程、藝龍、去哪兒三家淨營收比較
更大的危機感來自於機票業務，根據當時的數據，去哪兒機票預訂數一度超過了攜程。攜程火車票、汽車票、船票等綜合在一起的“交通票”業務的營收雖然遠高於去哪兒，但去哪兒機票業務營收佔攜程交通票的比值仍從2013年Q1的27%提高到2015年Q4的51%。
在機票預訂上，去哪兒的價格戰策略鋪就了其不斷上升的階梯。為了應對“戰爭”，攜程也採取了相同的措施，梁建章開啟全責問責制度，拿出10億美元打價格戰。但在通常意義上，OTA平臺只是代理而沒有定價權，價格戰在燒錢補貼競賽的同時，也很容易帶來行業的問題。
三家產品及市場費用對比
另一個舉措是集中資源發力移動端，在移動互聯網浪潮剛剛開始的時代，梁建章親自帶隊發展移動業務，抽調當時的技術副總裁江浩成立無線事業部，移動互聯網被梁建章視作攜程突圍的一個關鍵點，且在攜程內部，無線業務亦被稱為“二次創業”。
最終，這場戰役以攜程勝出為終局。
2014年4月28日，攜程以2.2億美元現金投資同程；2015年5月，梁建章發內部信宣佈和另外兩家公司以現金方式收購了Expedia持有的藝龍37.6%的股份，成為藝龍最大單一股東；10月，攜程通過給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權，完成了對去哪兒的投資。
收購期間的故事，在行業內流傳著，也成了改寫商業戰場的一個典型案例。
“你看同程賬上還有多少錢，一個億，我們賬上還有多少錢，一百億，你覺得這兩個公司打仗誰能打得贏？”梁建章有一套談判的邏輯和底氣。
在收購之前十幾次的談判當中，兩者都寧死不屈，攜程換了另一種博弈的思路，在大戰期間，梁建章和孫潔一起到北京與去哪兒的大股東百度密談，最終以換股的形式獲得了去哪兒的控制權。
以投資同程的形式終止了同程與藝龍的戰略合作，緊接著投資藝龍，為時三年的行業大戰落下帷幕。迴歸後，梁建章將攜程從谷底拉昇到200億美金市值。
企業家梁建章的身上帶著一絲傳奇色彩，出身少年班，十四歲讀大學，將一手創辦的上市公司推向頂點，辭職留學美國讀博士，以學者的身份研究人口問題，迴歸後重振江湖，打完一場勝仗後事了拂衣區，身藏功與名。
在外界看來，梁建章似乎已經淡出攜程，但其實不然，他依舊在公司決策上擔任重要角色，但從2016年底開始，新的CEO孫潔上任，一個新的時期也來臨了。
和平年代的紛爭
“James（梁建章）和Jane（孫潔）的風格是不一樣的。”陳紋提到，梁建章更為寡言，在大家談論問題的時候，他彷彿置身事外，但沉默許久後蹦出的一句話會直抵事件的本質。“犀利”是她對梁建章的評價。
這在攜程大住宿事業群CEO陳瑞亮那裡得到了印證。有一次，他們在會議上討論一個有關日本供應商的事件，怎麼樣管控這個供應商，引導客戶的預期，大家熱火朝天地討論著，梁建章彷彿沒有聽到，沉默很久後說：“最終，這個供應商肯定要跟這個酒店，有一個直接的方式來確認預訂”，他習慣於直達本質問題。
攜程創始人梁建章
但對孫潔來說，她會觸及到事件最細密的地方。比如在客服部門出現的瑣碎問題，她希望能從小的漏洞裡舉一反三，避免成為大問題。
在沒有硝煙的OTA和平年代，平穩發展的背後是暗戰。
2014年6月,美團酒店事業部成立，增長某種程度上依賴於高頻次的餐飲等日常消費，向低頻的酒店、機票等業務導流，訂單數量快速增加；2018年5月，飛豬推出OTM模式，對攜程傳統的OTA造成了一定程度上的挑戰。
但在過往打下的龐大版圖所形成的規模效應，讓攜程更具備價格優勢。在導流模式上，交叉銷售是一直採用的方法，機票+酒店+火車票，任意兩種一起訂的價格更便宜。酒店在榜單上的宣傳，也是一種“種草”方式，旅拍、攻略等新增的頻道也在給酒店進行導流。
一站式預訂界面
“美團本地場景驅動更多一些，對於高價值的旅遊場景，我們還是有絕對優勢的。旅遊場景上我們在機票的領先優勢很明顯。這些用戶其實是更有價值的用戶。”陳瑞亮告訴鋅財經。攜程在有一定消費力的高端用戶群體上，擁有一批龐大的忠實用戶。
這是攜程既往的優勢，不進則退，孫潔將目光投向了國際業務和下沉市場。
一年365天，孫潔或許有一半的日子都在奔赴各個國家拓展國際市場。在亞洲地區的出差，她一般搭凌晨的飛機，早上到了以後直接參加會議，早餐午餐會分別安排和商業夥伴會面，晚上再搭乘當天最晚的航班回到上海。在國際業務上，國內還沒有出現與之匹敵的對手，她在和自己賽跑。
2015年3月，陳瑞亮從美國飛回國內，加入攜程。彼時，國內競爭局勢已經明朗，放眼未來，國際業務是一塊新大陸，一個發力點和增長點。當時的市場環境下，出境遊連續多年迅猛發展，中國成為世界第一大的出境遊客源國。
攜程上的海外民宿界面
在他到來之前，佈局就已經在規劃之中，真正的動兵也是從2015年開始。
優先選擇的市場是周邊國家，日、韓、泰等國。中英日韓文的語言範疇內是最主要的目標用戶，在此基礎上擴充供應鏈，構成國際化的基礎。酒店的佈局排在前列，通過和境外企業各大酒店集團以及Booking等酒店供應商簽約補充庫存，在逐漸過渡到建立自己的直採團隊。
如今，在全世界超過20個國家和地區是有攜程的酒店的採購團隊。其中日、韓、泰的採購規模最大，陳瑞亮透露，日本有100個人左右的採購團隊，駐紮在6個辦公點。除了研究中國人赴日旅遊的消費習慣之外，現在也在漸漸地滿足韓國人到日本本土人的旅遊的需求。
孫潔給未來定下了一個目標：五年之內，希望攜程收入的一半來自國際業務。
近幾年，攜程大刀闊斧地進行了多筆海外投資，收購了總部位於愛丁堡的歐洲最大的機票搜索平臺天巡Skyscanner，投資了印度市場最大的在線旅行社MakeMyTrip。孫潔認為MakeMyTrip有機會複製攜程在中國市場的成功，其過去幾年交易額的複合增長率達到了43%。“印度現在的發展非常像10年、15年前的中國，將成為全球出境遊市場增長最快的市場之一。”
國際市場大幅拓展的同時，攜程開始下沉。
“在加強國際化拓展的之外，我們在國內的主要以渠道‘下沉’戰略為主。攜程在一二線城市的品牌認可度較高，通過‘下沉’戰略，我們要加強在三四線城市的影響力，因為這些地方的居民旅遊的需求增長很快。”孫潔告訴鋅財經。
在酒店供應鏈端，陳瑞亮和他的團隊在把酒店管理工具做的更加的方便和出色。因為在以高星酒店為主的體系下，酒店有專業的培訓流程，房態管理工具也會相對複雜。但是低星酒店很多是個人小業主，需要有一套適合他們的工具。從去年開始，陳瑞亮帶領團隊做了幾件為商家賦能的事，工具簡化、Easy住、親子房、行李寄送等新增的服務，在構建起下沉市場的生態。
攜程門店
“近幾年的新增用戶，主要來自兩塊，一塊就是我們在出境遊、海外的用戶，另一塊就是低星用戶，三四線城市的用戶。”陳瑞亮告訴鋅財經，從攜程今年第二季度的財報可以看到，酒店業務連續幾個季度，低星用戶增長均超過50%，行業增速的兩倍左右。海外的用戶是這個行業增長的兩到三倍。
身軀在壯大，但在行業裡，攜程一直在不斷壘砌城牆的便是“服務”——這塊核心領地。
客服腹地
時間拉回到10年前。
陸文斌和從上海一起來“開荒”的同事站在南通這座小城的田間小路上，泥地和水泥路交錯，周圍是一片田野，小路的縱深處是他們租下的廠房，要想抵達這裡，需要從住處先坐公交車，到站之後踩著自行車再騎行15分鐘。
房間簡陋到只有桌椅，但在不久之後，這裡即將建起亞洲最大的呼叫中心。
廠房的牆壁上，掛著“以客戶為中心、服務到客戶、微笑服務”的標語，每個人的桌面上都會放一面鏡子，以保證在接起電話的時候，知道自己是在微笑。簡陋的廠房時代很快過去，一年之後，新的呼叫中心大樓已經建成。
攜程南通呼叫中心
建立呼叫中心的規劃從攜程創立之初便已經存在，梁建章曾在甲骨文任中國區客戶服務總監，對他而言，客服是熟悉而又重要的一環。當他決定在這個行業創業的時候，就已經下定決心要結合中國旅遊的現狀，把呼叫中心建起來。相比之前小規模的客服群體，2011年南通呼叫中心正式成立也意味著攜程在客戶服務上的巨大投入換來的領先地位。
如今，攜程南通呼叫中心有八千人，國際國內共有十二個呼叫中心，一線客服總人數在一萬五千人左右。全球化戰略目標確立之後，去年已經佈局了三大海外呼叫中心：英國愛丁堡，韓國首爾和日本東京，提供19種語言服務。
攜程客服中心辦公室一角
10年間，呼叫中心的工作也在經歷著變化。最早的時候，移動支付網絡還並不發達，碰到急單，則需要客服人員緊急訂票出票，由配送師傅騎車甚至客服同事打車把票送到機場。現在效率在不斷提升，用戶的訴求也在發生轉變。
2017年是一個重要的時間節點，這一年攜程推出了基於人工智能技術的神經網絡客服。通過2015、2016年對AI領域的考察，攜程開始建立機器人系統，以提升對基礎問題的回覆效率。
客服的辦公桌配套
據介紹，如今機器人的服務覆蓋率了攜程各大業務線，日均服務量數以千萬計，準確率更是達到了90%以上。
效率的提升並不意味著一勞永逸。陸文斌感到客服工作比以前更精細了，因為現在要解決的更多的不是普適性的問題，而是個性化的問題。行業旅遊發展趨勢在不斷個性化的同時，個性化的服務也需要跟進。
陳紋所負責的酒店客服也面臨這樣的問題。他們將用戶的問題分為十幾個大類，在每一個大類上再分出無數個小問題，在為用戶解決相似的個性化問題時，便有了參考的解決方案。
如今，攜程客服中心已經有了一套完善的執行體系。
攜程客服系統結構
攜程客服分散在機票、酒店、地上交通、金融等等各條業務線，向事業部的負責人彙報，同時，攜程有一個大服務系統，除負責服務之外，也負責服務質量，在內部叫做QA，即服務質量考核（Quality assurance），包括客服處理的速度，覆盤和改進措施等。
QA部門直接向孫潔彙報，陳紋笑稱，在內部“QA就像是CEO的一雙眼睛”，一些跟呼叫中心相關的改進有關，她會親自去盯，每一個客戶服務嚴重投訴，孫潔都會要求客服做一個覆盤，在內部一個叫“藍軍參謀部”的群裡，孫潔和梁建章可以看到這裡在討論的與客服相關的問題。
為了讓客服保證服務質量和健康的心理狀態，公司配備了心理輔導師，推出減壓的課程，在每一層樓都開設休息室，休息室裡有桌球、按摩椅等休閒的設備，並在定期進行培訓課程。
7乘24小時的服務時間，讓攜程的呼叫中心永遠都是燈火通明，這是它的核心腹地，也是將觸角伸向更廣闊的地方的儲能池。
正逢青春
攜程20歲，邵季紅最初加入攜程的時候也是20幾歲。
在上海徐家彙天文臺，地板上到處是電腦線，當時幾個簡陋的辦公室陪他們度過了最初的時光。大的搬家大約有四次，從人民廣場搬到漕河涇的那一次是邵季紅第一次見到這麼大規模的搬家。每位員工把電腦貼上自己的名字，將物品放在箱子裡封起來，寫上自己的名字和工號，從白天開始到晚上七八點鐘，樓下的卡車和搬家工人還在不停地裝箱。
攜程早期辦公地址
20年間，她負責的機票業務經歷了價格混亂的暗釦時代，進入明折明釦的時代，接著迎來OTA的春天，電子客票發展起來，到現在進入綜合性的平臺時代。
從最早的時候談旅行社，到後來找酒店，然後轉到負責談機票代理業務，邵季紅感到現在與那時候“完全是兩個世界”，很多曾經聯繫過的公司，現在都不復存在了。
正在發生改變的是他們當下所面對的用戶群體，年輕人在佔領著各大平臺，成為最活躍的一批用戶，他們的習慣與喜好難以捕捉，因為並沒有一個統一的標準。
陳紋感受到了這種變化帶來的挑戰，曾經的用戶更傾向於標準的星級酒店，而年輕人在越來越傾向於去體驗這種不一樣的入住體驗，住民宿或者特色酒店。“最大的挑戰也許在於，你所習慣的標準化可能會變得越來越‘不標準’，但是所有的‘非標’也是相對的，最後一定會慢慢地形成一套新的相對標準。例如對接一個高星級的酒店，和對接一個民宿，用戶和運營人員的關注點都是不一樣的，攜程要用服務來幫酒店去激發這種吸引力。”
攜程2002年年會
攜程年輕客戶的比例正在快速增長，35歲以下的客戶比例，過去5年裡穩定保持在70%左右。29歲以下的年輕用戶增長最快，佔比從30%增加到近50%。去年12月，攜程上線了針對年輕用戶的產品“旅拍”，用戶可以在攜程上分享他們旅行中的圖片和短視頻。今年6月，彭于晏成為攜程新的形象代言人。
年輕員工也越來越多地出現在了攜程的工位上，並走向管理崗，員工的平均年齡是26歲。邵季紅走在公司裡，“逛一逛周圍都是年輕人，發現自己老了”，當現在的年輕人晚上加班趕一個項目的時候，她也會想起曾經的時光，“他們現在所經歷的一切，我們以前都同樣經歷過。”
她仍然記得早期技術部的一個同事，每天都不回家，敲完代碼把電腦往旁邊一推，就睡在辦公室的桌子上。那時候的攜程正從零開始，一無所有。
“攜程四君子”再聚首
15年前，攜程五週年慶典在上海龍柏飯店舉行，梁建章、範敏、季琦和沈南鵬四位創始人一起，在酒店會堂中央切蛋糕。在攜程20週年的這場慶典上，曾經的“攜程四君子”又像20年前那樣聚在了一起。
“範總還記得我們800號碼後四位數是多少麼？”孫潔問道。
“800-820-6666”範敏脫口而出，早期的創業時光歷歷在目。“我們要保持一個年輕或者創業公司的激情跟純真，但同時有成熟公司的嚴謹跟專注。”在這場慶典上，梁建章說道，一如曾經那位剛回國創業的青年，好奇、專注且正當年輕。
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