原編者按：此文摘錄于徐曇撰寫的《創變——高群耀與時代巨人共舞的40年》之“萬達：好萊塢裡的大怪獸”篇。《創變》記述了微軟原中國區總裁、新聞集團原中國區總裁、萬達原國際事業部CEO高群耀與比爾·蓋茨、默多克、王健林共事的歲月，大企業在國際化生存中的戰略判斷與市場實踐中的矛盾與衝突，以及個人如何在產業迭代時期“成為樞紐”。其中萬達進軍好萊塢堪稱“萬達版·好萊塢往事”，充滿了好萊塢大片一樣的夢想、冒險、輝煌與失意。
萬達的海外戰略，不像小米和螞蟻金服，為產品和服務拓展海外市場；不像福耀玻璃，為了就近供貨給大企業；也不像華為，追求技術領先牽動全球產業。它是一種過於宏大的產業想象——控制全球頂級文化資產，獲得話語權，並與國內產業形成聯動。此文以魔鬼一樣的細節，刻畫出軍事化管理的萬達倔強、蠻橫、嚴酷、僵硬、稜角分明的氣質，以及與生俱來的“王健林式”性格，也一定程度上掩藏著其折戟的宿命。
賭局：你在萬達活不過一個季度
凌晨4點的北京溫榆河，影影綽綽騰起一層薄霧，樹上也裹著薄霧，就像晨起前沒揭開的被子。星星尚未隱去，一切聲音還在醞釀中，只有律動的腳步分外清晰，高群耀的大腦在律動中如齒輪般開始加速運轉。
多年來，每天6點去晨跑已成為根深蒂固的習慣，開始為了尊嚴而跑，後來為了思考而跑，最終無意識地跑，跑步已成為一種需要，沒有終點，不能停息，無論面臨什麼......在出行全世界的工作中，在紐約的中心公園跑，在倫敦的海德公園跑，在香港的維多利亞灣跑，在青島的海邊棧道跑，在哈爾濱松花江邊跑，在一家人慾出遊趕飛機的早晨去跑，太太急得翻了臉。
到萬達後，他把這個時間提前到了4點。太太疑惑：怎麼換了一家新公司還半夜雞叫了?他覺得對一個新公司適應的難易程度要看你能否做出改變。他必須做出改變，他也希望能給萬達帶來改變，甚至能讓王健林做出改變。
兩個小時後，從天際噴薄而出的朝陽驅散了晨霧，12公里。他的身體挺過了一次疲竭週期。迅速回家，沐浴更衣後，候命多時的司機在北京早高峰最擁堵之前把他送到了北京建國路萬達廣場的總部。為的是能趕上7點20分和王健林的早餐。
每個早晨，在萬達一個可容納十幾個人的特別餐廳，王健林會和核心層一起吃早餐，非強制，全看意願。這個核心層人數屈指可數，包括集團總裁丁本錫、集團高級副總裁尹海、文化產業集團總裁張霖、國際事業部CEO高群耀等幾位。
在Autodesk、微軟、新聞集團的經歷，讓高群耀深刻意識到，信息只有傳遞到“圓心”，才能變成決策。做成事情最有效的方式就是把握跟最高決策者的溝通機會，而溝通機會則取決於你距離“圓心”的半徑有多長，決策的有效性與半徑成反比，決策過程短是因為決策半徑短。 特別是在“一言堂”的企業。
在高度集權的萬達，更是如此。他要做的事是在中外兩種文化、兩種商業思路、兩種行事習慣中貫通，有時候，甚至摸不到牆在哪裡。而打通那堵牆最有效的方式，無疑是王健林的支持，別無捷徑。
在王健林意圖建立文化集團國際事業部時，高群耀進入萬達的視野，最後成了那個最合適的人選。已是萬達影視傳媒有限公司總經理的趙方給過他心理預警——這裡和以前共同經歷的所有公司都不一樣。新聞集團的一位同事還和他打賭：“你在萬達活不過一個季度。如果你每在萬達超長待機一個季度，我都會請你吃飯，慶祝。”
算一算，這位同事一共該請高群耀吃10頓飯。
高群耀心裡不是沒有擔憂，一個跨國公司土壤裡生長出來的職業經理人，在一家中國民企裡能活多久呢?高群耀和萬達的合同期是若干年，兩年半後終止於不可抗力。
在2016年6月，好萊塢最負盛名的雜誌《好萊塢報道》(The Hollywood Reporter)刊登了“好萊塢最有權力的100人”，高群耀位於權力榜的第38位，這是首位登上這份權力榜代表亞洲公司的華人。刊物選了一張高群耀神情冷峻的照片，這個表情在親和放鬆的高群耀臉上並不多見，
這似乎是萬達在好萊塢眼裡的一種象徵，一種隱喻——忌憚、戒備又無法忽視。
在高群耀的操盤下，短短兩年，萬達從好萊塢權力層眼裡的笑話極速成長為一個大怪獸，成為北美第一大院線、歐洲第一大院線、全球最大院線，並且收購了傳奇影業， 權力榜上的權重在逐日增加。
如果情勢允許並假以時日，王健林的雄心是成為好萊塢“六大”之外的第七大國際製作、發行影業公司。如今只剩“如果......”。2017年10月13日，星期五+13，是西方迷信中雙重的“倒黴日”。那個早晨， 高群耀坐了十幾個小時的飛機從美國風塵僕僕趕回北京，從機場直接就去了公司面見王健林，風頭正勁的萬達國際化的步伐在那一天戛然而止，突兀中帶著無奈和遺憾......
萬達生存指南
2015年六一兒童節，高群耀正式入職萬達。第一天，他就深刻體味到了新聞集團那位同事預言的合理性，一切都是和在新聞集團、微軟等外企不一樣的體驗。
多年前他初次亮相微軟時，微軟在北京香格里拉酒店舉行了一場重要媒體的見面會，從而使他處於媒體的準星內；就職新聞集團，公司也舉行了一場新聞發佈會，讓媒體知曉默多克的“特使”來了。
6月1日這一天，萬達人力資源中心總經理張春遠帶高群耀首先認識了一下食堂。萬達在北京延慶有一塊6000多畝的農場，北京公司一日三餐全部是自留地的綠色食品“特供”。食堂有好幾個，分別對應不同的級別，持普通員工卡去總經理餐廳那是行不通的。王健林和高群耀等總裁以上級別高管的餐廳在四層的一個雅間，有人煲湯弄菜專門服侍。那一天用膳，王健林和丁本錫都不在，他們的椅子不能隨便坐， 這是規矩。
萬達的規矩還有很多。
張春遠特意把高群耀領到會議室，說專門給他做了一個PPT——萬達生存指南，攻略全是細節。
對王健林要稱董事長，副總裁以上級別的都稱某某總裁，別稱兄道弟的；“領導未進，己先進；領導未出，己先出。”這是電梯不合規做派；有幸與董事長同乘電梯，不能背對著他，一定要面朝他；在電梯處遇到董事長，或者比你頭銜高的領導，要屈身跑過去先按電梯，董事長是不能按電梯的……
高群耀心裡暗暗算了一下，那當然不能按，成本太高了。他曾經算過比爾•蓋茨的“彎腰指數”——地上多大一張鈔票值得比爾•蓋茨彎腰撿起來。以微軟7000多億的市值計算，這個成本約65萬美元，64萬都不值得撿。
張春遠足足花了一個多小時講完了PPT，高群耀慶幸仔細看了，沒有這個指南，連開會什麼叫遲到都不知道。
一場8點半的例會，8點31分到不是通常意義上的遲到，比老闆晚就叫遲到。每個召集會議的老闆到場習慣還不同，有提前5分鐘的，有提前10分鐘的。為了不出錯，開會最好提前15分鐘到確保萬無一失。最悲慘的事就是你自認為準時到場，但是老闆比你早到了。
每月的第一個星期一，就是當天，丁本錫會召集公司核心層一起開總裁辦公會。
一個公司怎麼管理，從開會能看出來；一個公司怎麼運營，從如何做預算能看出來，如果預算不認真，這個公司運營也不會太認真。高群耀確信這一點。
這一場會，把高群耀驚得目瞪口呆。
在微軟的時候，高群耀不大敢輕易開會，因為時間就是金錢，開會是有成本的，所以每一次開會很介意能否解決問題。一般來說，公司的會通常要解決三個問題：信息交流，有事商量，要做決策。
萬達的會，相對簡單，卻是標誌著這個公司半軍事化運營的最好的一個例證。
當天二十幾位總裁級別的高管都提前15分鐘、西裝革履、整齊有序地在座位上候場。丁本錫召集的會沒人敢遲到，平時丁本錫要召見誰，據說對方還要哆嗦一陣子。丁本錫熟稔業務，性格嚴厲，做事雷厲風行，沒有丁本錫的執行力或許就沒有萬達今天這種運營模式。
會場的座次是精心安排的，不同的官階座位不同，誰比誰早進公司一天都會反映在座次上。天長日久，這也像一種刻意的鞭策，如果在公司的進階是一種個人追求，這就是一種心理上的暗示和激勵。
高群耀的桌子上放了一塊名牌，僅有這塊牌子昭示著“你來萬達了”。即便這個會場在座的都是萬達的核心層，在某一塊業務上要發揮舉足輕重的作用，但也沒有“來來來，新來一位總裁，大家認識認識”這一項議程。
時間久了，高群耀發現，哪怕是高管，來不歡迎走不送，來來往往沒啥動靜也是萬達的傳統。以至於有位集團高級副總裁走了半年後，仍然還有客戶來拜訪他。想到當年微軟市場部總監李浩離職，高群耀專程驅車跑到李浩天津的家裡，還見了他的太太和孩子。雖說辭職的理由就像情人分手的理由，冠冕堂皇的話都不是真正的原因，李浩那一晚卻是敞開心扉。當李浩去意已決，高群耀專門在三亞給他舉行了一場和市場部全體員工的告別會，燭光晚餐、離別的惆悵，李浩淚灑現場。這樣的事情在萬達並不曾發生。
過了一會兒，丁本錫準點到場，他罩在深色的西服裡，不苟言笑， 比掌握著集團巨大權力和財富的王健林更加深沉和嚴肅，高群耀感覺到會場的氣氛有點微妙的緊張。丁本錫沒有“你們好”，沒有寒暄，沒有序，會議馬上就進入主題了。
這場會和高群耀在外企開會的風格完全不同，外企的會議開始是暢所欲言，甚至爭執過激的員工還會臉紅脖子粗地吵起來，最終由高群耀拍板。
萬達的總裁會，沒有集思廣益，沒有頭腦風暴，沒有廣泛徵求意見，在一個“yes sir”半軍事化風格的會上，這些環節統統不存在。
很清楚，每一位高管都被提前告知了發言的順序，以及規定的內容。通常都是說預算，例如一個100億的年度項目，以200多個工作日計算，平均每天就是約5000萬的KPI，如果當月任務完成的進度和預算沒有出入，那就無須多說。如果沒有達標，就會遭遇一連串難以招架的追問，那情景非常難堪。
“你需要什麼支持?你需要我給你什麼支持?需要如何立項......”丁本錫面無表情地發問。坐在旁邊的高群耀乃至每一位事業部總裁感受著彙報人的煎熬，那如同放在火炭上炙烤一樣。這哪裡是開會，這簡直像過堂。會場後面還有兩位記錄員，每一位總裁的“呈堂證供”都記錄在案。這些“拷問”現場無法給出答案會後要和董事長或者丁本錫“單練”，沒人願意獨自面對王健林和丁本錫，通常都會做出保證，下一次總裁會上問題通常會解決。
丁本錫的總結髮言與預定時間的出入大致不會超過5分鐘，一場1小時15分鐘的總裁會，基本都會準點開始，準點結束。
這一場“過堂”讓高群耀頗感震撼。這和他印象中固化的民企模式太不一樣了，第一天進場彷彿遇上“下馬威”，他開始重新審視這個新東家。
最高上限的禮遇
高群耀見識到了王健林和集團給核心高管的壓力，但是萬達也給了核心層足夠的優待，嚴格說是特權。
萬達有10多萬名員工，20多位副總裁以上級別的高管，其下有60多位總裁助理，總裁助理之下是800多位總經理。這就像階層。
王健林是萬達王國的最高領導人，他的活動範圍基本就在25層的辦公室或者會議室，以及萬達索菲特酒店的會客廳，在別的樓層很難看到他。一位新來萬達不久的員工第一次有幸看到王健林，卻是被他的安保人員請出了電梯。即便萬達規定在電梯裡遇到董事長務必要面對他，事實上他幾乎連給王健林一個背影的機會都很少。
萬達總部給這位新員工的印象就像一個森嚴的軍事堡壘，一部精密高效運轉的機器，總部高度集權，底層個人作用弱化，因此越底層越有被零件化的感覺。他首要的能力是執行而不是創新，甚至著裝的嚴格性一定意義上也體現了這種協同。公司規定每年五一之前穿西裝可以不打領帶，五一之後可以不穿西裝穿襯衫，十一以後，就要穿西裝、打領帶。著裝規定非常嚴格統一。每年累計遲到若干次取消年終獎，遲到更多次公司有權與其解除勞動合同。萬達的年終獎相當於一個季度或更高的工資，這樣的懲罰可以說非常嚴厲了。
位於金字塔塔尖的總裁們(包括事業部總裁、副總裁)享受到了最高禮遇。出差幾乎是最高上限的待遇：住最好的酒店，飛機坐頭等艙，落地必有人接送，哪怕到了非洲。高群耀回到洛杉磯，公司每天還派一輛車在他周圍隨時待命，這個城市他生活了10多年，無比熟悉。“不用這麼做，我，到家了！”但這還真需要花費一番口舌，就像他勸阻機場送他出行的員工一樣，對方仍然兢兢業業拿著一個裝著海外移動Wi-Fi的包包在檢票口等他，沒人敢忘掉自己的職責。
平時，只有總裁級別的胸卡可以刷開總部連接萬達索菲特酒店的那扇便門。而且在萬達酒店裡的消費無須付賬，簽了單就可以走人。出差和平時運營的費用，副總裁和總裁不用審批。出於習慣，初來乍到的高群耀請合作伙伴吃飯時都會列一個詳細的費用清單交給公司，卻一再被告知：不需要。
總裁辦公會上的每一個人都很貴，壓力固然存在，但王健林也做到了在待遇上讓總裁們無牢騷可發。
總裁們的壓力來自於嚴格的預算和節點規劃。萬達的預算做得非常精細、清晰。從每年的10月份就開始制訂計劃，12月5日之前由王健林正式簽發。11月份，各個系統的總經理就知道了自己來年需要幹多少事，該掙多少錢，該花多少錢。
萬達每年在全國各地有50個萬達廣場開業，假定7月1號開業，絕不會拖到7月2號。商業地產項目，有無窮多的理由和突發事件沒法讓項目按時開業，但是萬達絕不允許延遲。高群耀覺得這個執行力無與倫比。
萬達有個法寶——計劃模塊軟件。王健林對這個發明想必非常得意，還把這一點寫進了《萬達哲學》一書：“一個萬達廣場建設週期是兩年左右的話，從開工到開業的全部週期會分成400個計劃節點。所有計劃節點編入信息系統，如果工作按計劃節點正常進行，系統亮綠燈。某項工作沒有按節點完成，系統就開始亮黃燈，黃燈持續一週工作進程還沒有跟上，黃燈就會變成紅燈，相關負責人就要受處罰了。一年出現多次延誤，有人就要被換掉了。”
對總裁、副總裁、各級總經理來說，預算就是命根子，直接關係到你的績效、你的收入，牽涉到幾乎所有相關的東西。因此每月的月度經營會，基本就成了KPI完成比例的說明會，內部戲稱“月經會”，這是一個黑色幽默，背後是每個人都要努力地“跳高”，當然也取決於“尺子”有多高！
力所不逮，沒法越過“尺子”的結果是被系統淘汰。
瘋狂的HR：換血、輸血和鐵血
萬達有一個強大的人力資源體系永遠在為換血和輸血做準備。
在高群耀看來，人力資本和財務資本就像管理者的兩隻手，永遠最重要，左邊是財務，右邊是人事。財務資本代表錢，是生意成功與否的主要標誌；人力資本代表團隊，是企業賺錢的必要保障。
人力資源在萬達這種高淘汰率的效率型公司十分重要。但王健林的“左手”——人力資源部更像人事行政部門，缺少“資源”的概念。人力資源強調求才、育才、用才和留才，人事行政部門的概念僅僅是hire (聘人)、fire(開人)和發餉。這也反映出萬達的建設重心在體制上，鐵打的運營體制，認體制不認人。
高群耀體味到萬達的流動率之大是在一年後的一次會上，他自謙道：“我剛來萬達一年，作為一個新人......”萬達文化產業集團總裁張霖笑了，打斷他：“在我們這兒，一年已經是老人了！”
萬達是真正意義上鐵打的營盤流水的兵。萬達人力資源部做得最多的工作就是開人、聘人。萬達有10多萬名員工，每天的人員流動以百計，甚至千計。
高群耀驚歎萬達的人力資源在hire和fire之間如此嫻熟的切換，這在外企是不可能實現的。在外企，hire一個人要幾經考察和斟酌；想fire一個人也是小心翼翼、頗費周折。高群耀入職微軟、新聞集團，厚厚的合同請律師看了好久，逐條審議。當拿到萬達的合同時呆住了，單薄到一張紙還沒寫滿，補充協議是一個標準的常規合同，中國式的一個字都不用改的那種模板。
可以看出，萬達在儘可能讓各種事情簡單化，簡單化的前提是公式化、程序化，不要特例。 一些應聘過萬達的人感覺人力資源很大程度上在和應聘者談薪酬，似乎錢是一個最大的誘餌。因為能用錢解決的問題都相對簡單，萬達的薪水制定也超出行業平均水準，基本上是12個月的月薪+4個月的獎金，這4個月的獎金要和KPI掛鉤。
網上曾經流出萬達高管的薪酬表，顯示萬達高管的薪酬比行業平均水準高出一大截甚至翻倍。但萬達的做派是高薪挖人，短時間見效，不行就換。萬達的薪酬雖高，但並不好賺。
萬達是在用管理銷售的方式來管理人力資源。經營部門如此，高群耀不覺得意外，人力資源並非經營部門，這麼做高群耀還沒有見過。萬達要求所有部門考核指標量化。在《萬達哲學》裡亦提到，具體到人力資源中心，要配合項目開發計劃，列明每年需要多少高管，多少員工， 儲備多少幹部，用人有什麼要求，多長時間到位，來做到指標量化。
這樣考核的結果，就是萬達要招聘一個人通常動靜很大，大躍進似的，撬動很多的獵頭公司遍地撒網，恨不能全世界的人都知道。另一方面，如果遇到對的人，人力資源也會瘋狂地展開“追求”。
高群耀的助理石航應聘萬達時就見識了人力資源的生猛。他在法國生活了13年，在法國外交部和聯合國做同聲傳譯工作，當2016年想離開外交系統轉向國內企業時應聘了萬達，石航俊朗的外形、語言能力以及外交系統履歷，在應聘萬達國際事業部時的優勢就顯得尤為突出。面試之後，石航每天接到十幾個萬達人力資源的電話，這種狂轟濫炸式的路數，這種高強度的執行力他前所未見。
董事長身上無小事
在高群耀的概念裡，管理是一門學問，也是一門藝術，沒有對錯， 只有適合不適合。
高群耀總結出一套“管理梯度模式”。不同的管理模式有幾個典型：監獄式管理，靠的是強制；軍隊式管理，靠的是紀律；黑幫式管 理，靠暴力或者說恐懼，不服胳膊可能就被切掉了；企業管理靠的是契約，尤其是外企，而民企通常還會用情誼、義氣。
管理沒有好壞，更多的是一種選擇，在此梯度圖上，越往上管理效率越高，但管理成本也越高。監獄式管理，人最守規矩，但成本也是最高的。
微軟和新聞集團在某種程度上，是一種球隊型的管理模式，講協同，強調每個人的能力。萬達是軍事化的管理模式，萬達的方式註定了它是一種效率型的管理，不是活力型的管理。軍事化管理方式，在房地 產這種大規模標準化生產行業來說效率很高，萬達廣場畢竟不是一個小生意，每個商業綜合體接近15萬平方米，一年開業50個，幾乎一個禮拜一個。成功沒有偶然。
有位企業家說過，“有些時候決策是錯的，執行力好也成”，這句話用在萬達身上比較合適。它有一位高度集權、決策果斷的老闆，一個軍事化的執行力文化，是一個效率型管理模式的公司。
而這種效率型管理在房地產行業適用，在文化產業和國外業務是不是適用高群耀有點懷疑，創意產業要的恰恰是活力型管理。萬達現有的框架是否能支撐文化產業和海外業務的願景，而萬達又能在多大程度上做出改變是個疑問。
萬達效率型管理如果決策正確、高效執行，就會勢不可擋。但另一方面，戰術上的高效要取決於戰略上的穩健。或許對中國很多企業來說，如果董事長的一個決策在三個月後又變卦了，這種戰略上的變動對效率的消減是顯而易見的。最大的風險是董事長一個人的決策失誤可能會擴大到整個企業的失誤。
萬達的會多，簽字也多，某種程度上體現了對王健林的倚重。一位新來萬達的員工最大的感受是幾乎三分之一的時間在開會，在龐大的萬達要通過開會來傳達精神、發動動員、制定目標等等。這些會用在大事上，卻也用在很小的事情上。
另外很多時間是在找領導簽字。高層開會，會議室外有一堆人等著簽字是見怪不怪的現象。有的員工甚至需要專門打車跑一趟機場，為的是能在主管領導上飛機之前及時簽上字，流程不被耽誤。
簽字有兩套程序，一套程序是電子OA系統，一些小項目基本上電子籤批，但是如果需要王健林簽字的，那就必 須要紙質呈送，內部叫會簽單，也戲稱為“聖旨”。一份重要的會簽單上如果最終沒有王健林的簽字，這個事情是不能挪動分毫的。雖然這其實是會破壞萬達一些職能部門的通盤考慮，一些合理的流程，但在關鍵的、重要的事情上要有王健林簽字的一紙憑據，在萬達內部基本上是一個定律。
王健林的存在感和穿透力如此之強，以至於他的一點情緒波動都能影響到高層，尤其會引發“老萬達”的連鎖反應。
有一次，國際事業部的一位員工拿著一份英文的文件去找王健林簽字，王健林掃了一眼，看不懂，下意識地嘟囔了一句：“什麼東西也找我籤！”當這位員工拿著王健林的簽字轉身離開後，在極短的時間內，王健林的這句話就通過不明所以的渠道傳到了財務管理中心的集團副總裁級別的負責人處，這是一個“服役”將近20年的“老萬達”，當他聽到這件事時，抄起電話就打到法務部，質問這些文件他們看過沒有，為什麼直接就找董事長簽字?
整個法務大廳，有近30個內部律師正在幹活，當法務中心其中的一位負責人接到財務管理中心負責人的電話後，整個法務中心緊張地看到這位負責人情緒激動地對著大家說，董事長不高興了，國際事業部要怎麼樣，他們懂不懂事......
最後，這件事大事化小，不了了之。但是，王健林的一句囈語，一個小小的情緒，一句無關痛癢的評論，就可以讓萬達最高級別的元老如此緊張，如坐針氈，這是難以想象的。
原則上，事業部的負責人首先要評估這件事的重要性，但事實上他們連評估的勇氣或者說動力都沒有，董事長身上無小事。這也是整個萬達高效運轉下掩藏的行事規則。
變還是不變
一個季度之後，高群耀順利享用到了新聞集團同事們的第一頓“賭資”，吃了一頓像樣的晚餐。張春遠也很得意，這意味著跨國公司的頂尖經理人萬達也能留住，那份“萬達生存指南”PPT也算煞費苦心。如果在萬達體系內，連一個出身跨國公司的CEO都沒法容納，在外界看來，萬達的包容性能有多大呢?在國際化上又能走多遠?
2016年7月萬達一年一度的半年會上，萬達有意識地對外傳播： “萬達半年會驚現一群高人，他們是誰?”這些新面孔包括萬達文化集團副總裁兼國際事業部CEO高群耀，原喜達屋大中華區總裁、萬達商業地產高級副總裁兼酒店管理有限公司總裁錢進等。潛臺詞是萬達的團隊已經國際化了，並大企業化了。
隨著國際化“操盤手”高群耀的入場，到了2017年1月份的萬達年會，萬達對外傳播變成了：“萬達集團高層集體亮相，好多外國人！”
在近兩年被收購的國外企業的高管被安排在了第一排，繫著王健林著裝上最介意的紅領帶，包括鐵人公司CEO安德魯•梅西克、AMC的CEO兼總裁亞當•亞倫、傳奇影業傳奇東方CEO羅異、歐洲城董事長埃爾維•莫 特、英國聖汐遊艇CEO菲爾•波帕姆等十幾張外國人面孔，一眼望去， 宛若一家跨國公司的年會，萬達國際化的概念或面貌更強化了。
而高群耀想他來萬達絕不是要做一個花瓶的。他寧願把每天雷打不動的早晨6點鐘晨跑提前到凌晨4點，披星戴月跑完回家，再換上西裝革履。萬達對著裝的硬性要求對高群耀來說有些拘束，在外企的日常裝束基本是扎克伯格那樣的配置，牛仔褲T恤衫，休閒隨性，但在萬達不行。
同時，他也在思考自己在公司的價值，以及作用。如果不能讓萬達鐵板一塊的管理體系有一點點變通，他該如何把海外業務做起來?他是要把萬達的中國式文化和海外文化嫁接起來，還是該把萬達的軍事化模式和海外文化隔離開來?
電影製作是個創意產業，是個隨機性很強的生意。好萊塢裡面是一群“水牛”，高群耀要做的事是如何讓水牛們在一個項目協作中像燕子一樣飛起來。這群“水牛”平時神龍不見首尾，但是一部電影就能迅速地把他們召集起來，事實上好萊塢猶如一個巨大的協同系統。
萬達是一個大腦來決策，軍事化管理在地產業是個優勢，但換到文化產業就成了阻礙。萬達嚴格打卡的軍事化風格無論如何也沒法施加在散漫的“水牛”身上。
面對中外兩套體系，高群耀的角色變得複雜起來，他一面要做破壁者，一面要做防火牆。
高群耀在某種程度上先破了一點規矩。這些改變在隨後兩年多與王健林的相處中是潛移默化的，是萬達傳統體系外的“異類”從外部帶進 來的，王健林除了他恆久不變吃中餐的胃，在一定程度上也接受了一些改變。
高群耀首先在萬達傳統的標誌性年會上要破一些規矩。想象一下，一群年過半百的老外CEO在集團年會期間要隨中國年輕的總經理們去寺院參加各種活動，這是多麼不可思議的一件事。AMC的前CEO傑瑞•洛佩茲(Gerry Lopez)向高群耀陳述離職的原因，參加萬達年會的不適應竟然也是一個因素。
而年會卻是萬達的重頭戲。人力資源部門把它作為年度極為重要的一個項目。需要近一年的籌備，本年度的剛剛閉幕，王健林的獨唱還 在網上發酵，人力資源緊接著就開始準備下一屆年會了。年會最值得期待的是兩件事，也是網絡上傳播最廣的。一個是王健林的總結與展望，那像一個宣言書；另一個是萬達的春晚，春晚最值得期待的是王健林的獨唱。
通常的議程，是每年年會選一處旅遊勝地，先參觀萬達城，然後近千名總經理以上的主管們穿著規定的服裝、帶著胸牌整整齊齊地在會場等待董事長做年度報告，下午則對報告做分組討論。王健林和丁本錫會每個組都巡視一番，偶爾發言。
高群耀能想象出來，一群一臉懵懂的外國人跟著上千的中國經理們，在規定的時間到達規定的地點，集體落座、鼓掌，這種程序化模式，對老外來說簡直無法想象。
2016年的年會，高群耀堅持，海外人員除了參加集體大會外，另行安排活動。組織者們頗為不滿，所有人都要按既定程序走，憑什麼你要有特例?
但高群耀的堅持還是得到了王健林的特許，這也是在萬達的傳統中撕開的一個口子，在一個程序化不要特例的體系內，初步做的一點改變。
在高群耀離開萬達後，2018年在哈爾濱的年會，海外公司的幾位同事和他怨：“Jack，沒有你就是不一樣，你在的時候，一切都非常簡單。”這種改變在萬達海外戰略收縮後，可能又回到了從前的老樣子。
媲美春晚的年會
萬達的年會是比照兩會、晚會是比照央視春晚來做的。萬達春晚的導演請的是央視副導演級別和地方臺春晚的總導演級別的。每年晚會100分鐘的22個節目的籌備，一樣運用業務部門的模塊化管理，全年分249個節點，對應相應的人和標準。
晚會壓軸的傳統、經典、保留節目是王健林的獨唱。如果王健林和馬雲再打賭，賭的是唱功，那王健林比在《功守道》裡與王菲對唱的馬雲勝出的概率更大。
一年到頭，聽老闆唱歌比聽老闆訓話無疑要愉悅很多。幾乎是同步，就會有人把王健林唱歌的視頻發到網上，《一無所有》的點擊率居 然超過10億人次，超過了鳥叔的《江南style》。
王健林唱歌那一刻看上去很投入，2016年萬達春晚，王健林唱了崔健的《一無所有》。2017年萬達春晚，王健林興致更高，連唱了三首——崔健的《假行僧》，張宇的《單戀一枝花》，德德瑪的《我的根在草原》，可以說嘗試了搖滾、通俗、民歌三種唱法。
2018年年會，這一保留節目——王健林獨唱沒有了，萬達管理層集體高唱《歌唱祖國》。王健林的年會發言傳播更廣：“萬達國內資產佔比93%......”2019年萬達年會，王健林仍然沒有再獨唱，壓軸的是王健林作詞的《萬達之歌》：“求創新，一直突破引領；守信用，一直老實做人；重執行，一直說到做到......”
萬達集團公佈了2018年業績，萬達總資產6257.3億元，因為資產轉讓緣故，同比下降11.5%，營收2142.8億元。萬達商管集團、萬達文化集團、萬達金融集團均完成了計劃。對萬達來說，2018年能活下來，業績沒有大幅下跌就是成績斐然。
在經歷了2017年下半年最晦暗的時刻後，萬達的戰略在迴歸主業， 恢復元氣中——把工作重點從文化產業、國際化轉向國內的商業地產業務。到2018年底，全國累計開業的萬達廣場達到了285家，據說在四川宜賓新開了一個萬達廣場，竟然全城轟動，可見萬達廣場在三四線城市仍有其巨大的魅力。
雖然王健林放棄了海外業務的繼續拓展，但一定意義上萬達也回到了其傳統優勢產業中去了，也更加安全。
沒有對錯，這是一種戰略選擇。
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