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1900年，趕著馬車奔走的中國，在與蒸汽火車的萬米賽跑中，已被遠遠拋在後面。
突然，一場西來的風，自俄國沿著東清鐵路飄至哈爾濱，由澳洲順著洋流輪船來到“東方之珠”香港。中國零售1.0時代，來了。
一根菸燻味紅腸，一塊蘸上酸甜果醬的列巴，再配上一杯清爽格瓦斯。俄國商人伊萬，以秋林百貨之名，重塑了哈爾濱人的餐桌。
相距數千公里，澳洲華僑馬應彪，買下了皇后道中水車館右側兩鋪位，辦起了先施百貨。“香港大市場，環球貨品莊，始創不二價，誠信名遠揚。”
號角聲聲，斗轉星移。晃眼間，兩位“百貨鼻祖”已是119歲高齡，眼瞅著零售4.0時代從想象變為現實。
可它們，卻正漸漸老去。
01 民國初年，百貨鼻祖
生於香港，去了廣州。先施在1917年，來到了“十里洋場”——上海南京東路。頭頂“上海四大百貨公司之首”高帽，而其大BOSS馬應彪則被稱為“中國百貨先驅”。
先施創造了中國商業史上的多個“第一次”：開放式貨櫃售貨、商品明碼標價和不二價制度、售貨一律開發票的現代經營方式；“環球百貨”概念，設置時尚買手崗位；吃喝玩樂“一站式”經營策略；僱傭女售貨員……
不久後，華僑建百貨大樓的熱潮，風靡上海灘。先施對面，永安公司建起了兩座六、七層大商場。之後是，新新、大新。
上海南京東路先施大樓 圖片來源：維基百科
“建樓”PK，一輪接一輪；搶客battle法，五花八門。上海永安第一個安裝日光燈，上海新新第一個全部裝空調，大新祭出的則是首部自動手扶電梯。
百貨大戰，眼花繚亂，商業興盛可見一斑。1936年，上海五家百貨公司（四大百貨+麗華百貨）營業額高達2674萬元，遠超全市700家中小規模零售店銷售額（2000萬元）。
以先施為首的百貨公司，徹底主導了上海零售業。此刻，天寒地凍的哈爾濱，秋林的“東北零售霸主”之位，無人敢挑戰。
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一戰前，秋林公司在東北北部的投資約為300萬盧布。到1923年，哈爾濱秋林已擁有捲菸廠、灌腸廠、油漆廠、茶葉分包車間、伏特加酒廠、服裝廠、電站及存放俄國和外國酒的倉庫。
在秋林的商店中，常見的商品包括紡織品、服飾用品、化妝品、男女衣帽、鞋、食品雜貨、酒類熟食、化學品雜貨、小五金商品、技術建築物、日用器皿、金銀製品、照相器材、書籍等。
二戰期間，秋林幾經波折。先後被英國匯豐銀行、日本（更名為“秋林株式會社”）、蘇聯政府接管，直到1953年10月才正式有償移交中國政府。
回顧先施和秋林的崛起，社會經濟的因素不可或缺：
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進出口貿易顯著增長
19世紀70年代起,上海進出口的商品品種和數量不斷增加。到1913年上海的貿易總額已達86000萬海關兩,較1894增長了1.8倍。到了1927年,這個數字已攀升到165600萬海關兩。
在東北，東清鐵路開通，連接了歐亞，使得歐洲、俄國的商品可以便利地輸入中國。同時，也使哈爾濱得以開埠。
滿洲里火車站，原為1898年中俄共同修築的東清鐵路(中東鐵路)西線上車站（圖片來源：視覺中國）
人口迅速膨脹,消費需求大增
洋務和外資工業帶動下,20世紀20年代,上海華人人口升到110多萬；到了30年代，上海的人口數量則已超過300萬。
另外,開埠後的上海還吸引了來自不同國家和地區的國際移民,從最初的26人到1910年的15012人,短短的幾十年,外國移民數增加了近500多倍。
同樣，鐵路開通，俄僑大規模來到哈爾濱，傳來了西方生活方式。在此地中轉的中外旅客也提出了諸多商品需求（食用罐頭、餅乾以及途中到站取熱水用的水壺等物），帶動當地百貨、加工業發展。
02 千禧年前後，漸漸掉隊
新中國成立後，以秋林、先施為代表的老百貨紛紛收歸國營。計劃經濟時代，它們換了種身份，卻依舊百貨圈的網紅。
轉折點，出現在90年代初。一場以業態變革為主要表現形式的零售革命在中國爆發,超級市場、專業商店、便利商店、倉儲商店等新型零售業態紛紛進入。
零售新玩家們對傳統百貨形成巨大沖擊,但後者並未徹底消失，轉而進入調整轉型期。硬件環境大為改觀,商品檔次由生活必需品為主轉為選購品為主,服務方式由顧客被動接受轉為開架自選,銷售規模迅速膨脹。
傳統百貨，第二個春天出現了。1993年1月8日，先施重返上海，在南京東路479號開出了首家中外合資百貨店— 香港先施百貨。
1993年，上海南京路上，車水馬龍，人潮湧動。（圖片來源：視覺中國）
它的第二次上海征途，卻不如預期般順利。1999年，香港先施百貨不得不全線退出上海零售圈。
但先施並沒有徹底放棄。2002 年捲土重來，當年10月香港先施百貨在上海成立了先施地利百貨連鎖有限公司，註冊金500萬元,並宣稱要開出400家便利店。
兩年後，先施魔都二度折戟，主要原因如下：
錯過最佳時機，外部競爭激烈。1994年,羅森便利進入上海市場,至2002年先施進入時，上海的便利業市場已趨飽和,有近3000家便利店在爭奪市場。
自身決策失誤。沒有品牌知名度，缺乏成熟運營機制，盲目開放“加盟”，雖然短時間內實現規模擴張，但缺乏科學完整的特許加盟體系，導致加盟店質量參差不齊。
秋林，同樣不輕鬆。
在其所處的哈爾濱南崗區商圈，有著哈爾濱第七百貨大樓、江南春商廈、松雷商廈、香港中藝百貨等多個競爭對手。此外，還面臨開發區和友誼路新商業區的顧客分流壓力。
顯然，秋林準備不足。雖然集團於1996年上市，但獲得資本市場資金支持的秋林運營情況並未好轉。1998年後，集團營收持續下滑。2001-2003年，接連虧損，公司也被上交所ST了。
為擺脫困境,秋林急尋新東家,由奔馬集團收購，奔馬集團佔公司總股本的24.6%，成為第一大股東，國有股份則完全退出。
1992-1998年，秋林集團重大事件梳理
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秋林和先施，在90年代同是陷入運營困局，絕非偶然。與行業週期有關，彼時零售業正從高速發展轉入衰退階段。
1995年，是傳統百貨高光時刻。中國百貨商業協會1995年對全國138家大型百貨零售企業的統計顯示,該年度銷售額同比增幅達到18.8%,利潤總額同比增幅達4.8%，利潤率則為9.71%。
傳統百貨由勝轉衰，發生在1996年。一方面，亞洲金融危機來襲，政府實施緊縮貨幣政策，限制消費，零售業的銷售下降。
另一方面，過度投資導致的無序競爭,外加新型零售業態擠壓,使以百貨商店為代表的傳統零售業態生存壓力倍增。
衰退期一直持續到2000年之後,在此期間，百貨店經歷了從傳統百貨向現代百貨、從綜合百貨向主題百貨、從單體經營向連鎖經營的轉變。
最終，呈現出多業態並存的局面，經濟效益漸趨好轉。
03 百貨式微，轉型遇挫
進軍上海，接連遇挫，先施百貨選擇聚焦香港，但公司的營收及盈利表現依然不理想。而其涉足的多個領域——廣告、旅遊、傢俬、證券買賣等等，也未給公司帶來轉機。
2009年，先施虧損額高達2.76億港元，其中因證券買賣導致虧損2.04億港元。2014年之後，先施營收持續萎縮，股東應占溢利持續為負。
這邊廂，先施停滯不前；那邊廂，秋林多次轉身，依舊未有柳暗花明時刻。
秋林在2004年引入奔馬集團後，轉換經營機制、調整治理結構、探索錯位經營、聘請經營團隊、調整商品結構、盤活閒置資產，終在2006年扭虧為盈，當年實現主營業務收入 1.7億元、主營業務利潤5955.49萬元。
然而，好景不長，電商大潮襲來，秋林集團再度迷失，市場份額逐年下降，營業額停滯不前。秋林集團再次謀求轉型，2011年頤和黃金注資3億成為控股股東。
此後幾年間，秋林在徘徊著前進。卻不料，在2019年連續爆出大雷：超22億元應收帳款涉嫌虛構收入、近10億元黃金珠寶存貨離奇消失、3億元募集資金遭遇意外凍結……
回看這一時期先施秋林由盛轉衰，連連困境，除去外部因素之外，自身策略失誤亦不可忽略。
非相關多元化，損害企業價值
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根據最新財報，先施業務主要有百貨和證券買賣，但其實公司早些年還涉及廣告、傢俬、旅遊等領域。而秋林目前公司控股、參股企業有10家，百貨、食品外，還有黃金珠寶等。
二者多元化特徵明顯，但均屬於非相關性。學者王敏研究表明，總體多元化程度與企業財務績效呈負相關，即多元化損害企業價值。當非相關多元化的程度越高，企業的價值越低。
由此說明，企業在實施多元化時應該儘量避免實施非相關多元化經營。
企業實施相關多元化經營可分享現有的優良管理方法、市場渠道、研發力量，利用協同優勢，為企業經營營造良好的環境，增加企業在相關領域的優勢。若選擇非相關多元化，初期投入大，增加各類支出，難以控制企業成本，存在風險。
誠然在百貨行業面臨激烈競爭的情況下，二者選擇多元化戰略本無可厚非，但關鍵在於盲目的多元化不僅沒有給公司帶來收益，反而使公司越陷越深。
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內部控制缺失，公司動盪
2015 和2016 年，瑞華會計師事務所進行了審計並分別出具了否定意見的《內部控制審計報告》。
秋林集團內部控制缺失問題由來已久，2011年4月秋林集團爆出未經過董事會決議原董事長私自低價出售固定資產一案，引發媒體廣泛質疑。
較差的控制環境、薄弱的風險意識、表面化的內部控制活動，以及母公司、子公司之間不充分的信息溝通，是導致秋林集團暴雷的根源所在。
現代管理學認為，內部控制作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處於企業中樞神經系統的重要位置。企業規模越大，其重要性越顯著。
如果說，先施秋林的高光時刻，是時代運氣與拓荒者精神的巧妙相遇。那百年之後的風雨飄搖，有拗不過的時代阻力，更是敗在了戰略眼光上，還有那略顯笨拙的體型。
【1】 阮清華.上海百貨業的始祖：先施公司
【2】【日】菊池敏夫著 陳祖恩譯.戰時的上海百貨與商業文化
【3】張鳳鳴.中國東北與俄國（蘇聯）經濟關係史
【4】王敏 吳小芳 陳勇. 多元化經營對上市公司財務績效的影響及其差異——基於成長期與成熟期企業的實證與比較
【5】費智雅 沈 傑.基於哈爾濱秋林集團的企業內部控制有效性分析
【6】黃玉良.商界逐鹿者——哈爾濱秋林集團股份有限公司發展紀實
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