如果要說起華為，除了任正非，孫亞芳也是不可忽視的人物，執掌華為20年，她讓華為成為全球第一的通信廠商。
孫亞芳其實並不是華為的創始元老，1992年她才進入華為工作擔任市場部工程師！在此之前，她是北京信息技術應用研究所的一名工程師。
當時華為曾經數次遇到資金困難，孫亞芳曾經通過自己的人脈關係，幫助任正非解決了多次的資金問題，再加上出色的對外交際能力，孫亞芳很快時間就當上了華為市場部總裁。
而真正奠定孫亞芳地位的，則是1995年的華為內部之殤，華為一共有三次差點死亡，一次是92年和聯想在通信市場的對決，那一次任正非把所有身家全部投入進去，那個時候本來聯想佔據優勢，可是柳傳志卻最終否決了交換機部門的資金要求，最終導致聯想退出了通信市場。
柳倪之爭讓原本佔據優勢的聯想最終退出通信市場
而第二次則是來自於華為內部，隨著C&C08萬門機大獲成功，華為奠定了在通信市場的地位，，華為進入高速發展階段開始去征戰更大的市場，而這個時候，內部的弊端開始暴露了出來。
隨著創業期湧現的一批個人英雄的職位越升越高，他們發現自己的發展空間越來越小。於是，一部分高層管理者開始喪失創業時的激情，鬆懈下來，這也極大地影響了下屬員工的工作積極性，成為華為繼續發展的瓶頸。
1995年，任正非以一篇題為“目前形勢與我們的任務”的萬言報告，拉開了市場部整頓工作會議的序幕。他指出：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，體現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史”！
而這個時候，由分管市場部的華為副總裁孫亞芳帶領26 個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告：一份是 1995年的工作述職報告；另一份是辭職報告。孫亞芳還做了集體辭職的激情演說。
華為副總裁孫亞芳的帶頭辭職起了一個非常良好的帶頭作用，由此在華為掀起了“先辭職、再競崗”風暴。
孫亞芳帶頭接受組織專業測評，優勝劣汰。該舉措造成華為人事大洗盤，一些副總裁甚至被派到基層。而就是這個措施，使得華為能夠及早優化隊伍，提高總部的專業化管理能力。
孫亞芳的這個舉措，成果帶動華為進入二次創業，而在這個時候，孫亞芳也開始構建華為的人力資源體系。
其後，任正非給予了孫亞芳高度評價：市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。
1997 年，孫亞芳還全面引進 IBM 管理體系，讓華為在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，迅速崛起為國內外通訊製造業的領導企業。
而此次之後，孫亞芳則負責起了對華為的重構，華為的整個管理體系都是孫亞芳負責完成的。
孫亞芳建立了以育、用、留的人力資源體系。還起草《華為基本法》，內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。1998年正式實施，華為成為第一個有自己“企業憲法”的公司。
她更是主張執行評價體系而非競聘來應對中層安於現狀的問題。“評價無時不在，評價無處不在”，這是人力資源管理裡最厲害的部分。小到衛生間的細節和司機接人的準時，都做了精密統計研究。
而這也是華為狼性文化的由來，孫亞芳可以說為華為這座大廈構建了一個全新的框架。她也被譽為“華為女皇”。
1999年，孫亞芳擔任了華為董事長一職，華為由此開始了20年的孫亞芳時代。從一名普通員工到華為董事長，孫亞芳僅用了7年。
孫亞芳對外，任正非對內，華為在兩個人的帶領下走向了黃金時代，行業內一直用“左非右芳”來形容兩人的默契配合，在‘李一男背叛’、‘員工過勞死’、‘任正非母親出車禍’等關鍵事件上，孫亞芳總是第一個挺身而出，幫助華為力挽狂瀾！
2007年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵新員工，華為決定改換工號，又一次開展規模浩大的離職運動。
這一次，工號為001的任正非和華為董事長孫亞芳帶頭辭職，而華為公司也拿出了10億作為這些員工的補償。
在孫亞芳的說服下，6687名員工隨之申請辭職。改換工號後，6581名員工重新簽約上崗，93名主管自願辭職或降職降薪，38名員工退休，52名員工因個人原因離開公司……
2018年，孫亞芳卸任華為董事長之職，而她和任正非在2004年創建的史無前例的EMT（Executive Management Team）這一集體決策機制。也在2012年，發展為輪值CEO制度。
自此，華為正式進入了“後孫亞芳時代”，而在輪值CEO制度下，華為也有效發揮了集體力量，可以有效保證公司效率和活力！
34歲進入華為，44歲接掌華為，63歲悄然隱退。孫亞芳用30年奠定了華為的基業，也見證著華為的風雨坎坷光輝璀璨！即使不在華為，孫亞芳依然在影響著華為！
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