創業，我們是想做一家賺一票就走的公司還是希望能夠持續盈利的公司？
這個問題看似白問，但實際上卻是我們心裡想的是做一家能夠持續盈利的公司，而行動上卻在做著短期盈利的事情，到最後只有死路一條。
據普華永道事務所發佈的《2011年中國企業長期激勵調研報告》顯示，中國中小企業的平均壽命僅有2.5年，集團公司在7-8年間。
雖然這是2011年的數據，但是這跟現在也差不了多少，甚至更差。因為當前處於全民創業時代，很多時候我們都沒搞清楚什麼是商業模式，什麼是營銷，什麼是融資的時候就忙著創業了，到頭來被現實教育的服服帖帖。
如今已經20年的阿里巴巴也絲毫不敢放鬆對於未來的思考，馬雲也多次表示希望阿里巴巴能活102年，百年企業成了我國當前企業的一個挑戰目標。那麼如何才能打造一家“百年老店”呢？
這是一整套的商業邏輯，我們需要將其細化到點上面，然後逐點擊破，方能練就一個可行方案。
今天我們就商業週期展開闡述，讓我們站在巨人的肩膀上面，定義新的商業週期。
傳統意義上來講商業週期有著暴利期—微利期—無利期三個階段。但在現代商業模式下，多數行業的商業週期已經變為了暴利期—微利期—無利期—讓利期—盈利期—活利期六個階段。
1
暴利期
暴利期一般是指我們開拓了一個新的行業、新的物種、新的商業模式等，在初期階段，我們幾乎沒有任何的競爭對手，這就造成了我們對於價格的壟斷優勢。物以稀為貴，我們不僅可以價格高昂還可以限量供應。
想要抓住暴利期就必須具備極為敏銳的市場觀察力，充分了解市場的需求，具有超強的創造能力。
在地球上都在使用馬車的時候，德國人卡爾·佛里特立奇·奔馳（奔馳汽車創始人）在1885年研製出世界上第一輛馬車式三輪汽車，這一天被大多數人稱為現代汽車誕生日。汽車的誕生幾乎宣告了馬車的結束，那個時候汽車生意簡直是一片大藍海市場。
人的一生只有一次，因此生命的價值也就不言而喻。很多醫藥企業也抓住了人們的這個特點努力地研發可以治療人們絕症的藥物，誰先研製成功，誰則能領先行業幾年時間，擁有一段暴利期。幾年前，抗癌藥物PD-1抗體成功上市，但是價格簡直讓普通家庭絕望，四個療程下來需要花費60—80萬。這不是暴利期，這完全是“吸血期”，價格太兇殘。
“硅谷鋼鐵俠”創始人埃隆馬斯克製造的Space x載人飛船創造了民營企業航空事業的巔峰，他將普通人的太空之旅變為現實，目前能與馬斯克競爭的只有幾個具有飛船發射的國家級航空中心，而它們的發射成本都比馬斯克的要高。
2
微利期
在中國，我們有這樣一個習慣，一旦發現別人暴力的時候就會毫不猶豫的也去做同樣的事情。隨著加入的人越來越多則造成了暴利期極短的現象。
之前有個段子是這樣的，主要對比中國人與猶太人思維方式的不同。
路東邊和路西邊分別由中國人和猶太人各開了一家加油站，而且生意都很好。
但是在另一箇中國人看到加油站生意好之後，就會在中國人開的不遠處再開一家加油站，而且新店開業價格打九折。再來一個中國人，那就再開一家加油站，最後全成了加油站，全部死掉。
另一個猶太人看到生意好之後則會在加油站旁邊開一家餐廳、超市、商業建築群等等形成一個社區，構建了完美的生態系統，每個人都有錢賺。
微利期形成的原因就是因為競爭的日趨激烈造成的。現在全世界也沒有永久的暴利行業，只有不斷地推陳出新才能構建暴利商業模型。
3
無利期
在一個新產業出現之後，最先進入的大口吃肉，稍後毫無懷疑跟進的喝湯，猶豫了半天錯過了最佳時機的跟隨者則成了買單的人。
人們的思維方式決定了行為的千差萬別，很多想要賺錢的人總是懷疑這個懷疑那個，總是想等等看。等到別人都賺到錢的時候，他再火速衝進去，此時市場已經被分的差不多了，想要賺錢那比登天還難。等待著的只有失敗的命運！
最早開出奶茶店的人是聰明的，幾毛錢的成本賣幾塊錢，很快就積累了豐厚的資本。隨後奶茶店開始慢慢增多，看到很多生意還不錯，於是就想投資幾萬元玩玩。可是當你開起來的時候，你會發現一條街上面竟然有7-8家奶茶店，到了一種不是你死就是我亡的地步！
4
讓利期
很多時候，在商家們看到無利期到來之時想的都是要麼關店，要麼轉行。卻鮮有人使用讓利模式讓自己先活下來。
我家小區門口，一共不到20家的門店卻開了4家水果店，競爭尤為激烈。每天老闆們都站在店門口吆喝打折促銷消息，然而卻收效甚微。到了最後老闆們一個接一個的更換，細問之下才知道一個水果店一個月只能賺幾千元，還不如夫妻兩個人出去打工一個月賺得多呢？
這種現象已經不是水果店遇到的問題，而是很多行業共同存在的問題。在看著進入門檻很低的行業中，實際上存在著無利的陷阱。難道我們只能選擇關門嗎？
繼續拿水果店舉例，小區當中吃水果的剛需是存在的，水果店之間無非做的就是一個零和遊戲，你多賣一點，對方就少賣一點。這是一場看誰活的時間長的比賽，如果你把其餘三家全部打敗，那你是不是就可以承包整個小區了？
所以，我們不能斤斤計較現在的得失，因為大家都不賺錢。我們只能採用讓利模式，讓消費者實實在在得到實惠，得到大部分客戶的認可。其他店鋪終有一天會熬不住的！
5
盈利期
客戶量就是盈利的根本，通過讓利得到的用戶必須再採取一種合理的變現渠道來實現盈利，最終讓企業進入盈利期。
比如一家水果店通過讓利模式讓自己打敗了其他的競爭對手實現了小區域的壟斷後，此時可以採取小幅漲價的方式來提高利潤，但是這是一種比較低級的玩法，也行之有效。但是這會導致又不斷水果店想要進來挑戰你的小區地位。
假如我們一直保持這種價格，但是從模式創新上獲得利潤，這就形成了我們獨特的護城河。
比如說，我們的商品價格僅僅能夠保證我們不虧損，在這種狀況下，我們可以採用充會員卡送榨汁機的方法提前鎖定一部分資金，我們可以用這部分資金來實現利潤增長。
也可以通過增加銷售水果的周邊產品來實現利潤的可持續增長。
也可以從包裝袋上面下功夫，可以找一些房地產公司、房產中介、教育等多種行業進行合作，為合作方發出去一個廣告，你收取相應的廣告費用。
6
活利期
盈利期雖然讓企業經營狀況有所改觀，但是還不能真正的高枕無憂。真正高枕無憂的策略是打造企業的活利期，用一種模式鎖定人們未來幾十年的消費習慣，這就成了真正的人生贏家。
阿里巴巴跟騰訊就做的很好。阿里巴巴的支付寶裡邊涵蓋了我們的教育、醫療、娛樂等等項目，讓我們不知不覺就得使用它們。也許以後人臉識別技術成熟了，可以不用手機了，但是人臉識別的基礎是通過支付寶操作的，所以它基本上已經鎖定了我們未來幾十年的消費習慣。騰訊則通過社交將人們緊密的聯繫在一起，沒有人是不需要社交的吧？所以，這就是為什麼互聯網企業“兩家獨大”的原因。
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