1 從流量增長到單客價值
孩子王起家的時候也曾經從線上做起，後來還是再折回來從線下起步。如果你只賣尿布、奶瓶、衣服這些標品，你無法與淘寶、京東他們拼流量，你會完全殺入一個紅海。在電商沒有出現之前，中國的商業多數還是基於好位置這樣的商業業態，好位置就意味著好流量，電商的出現同樣是流量，淘寶和京東就是超級流量平臺和入口，可是對傳統企業來說，再基於流量的邏輯是不是能突圍的一條路？
孩子王創立的2009年正是中國電商蓬勃發展的高速期，那時還沒有現在所謂的流量紅利消失、人口紅利殆盡的說法，也沒有要做存量的高瞻遠矚，有的就是直覺。孩子王創始團隊認為要想不陷入過去生意邏輯的桎梏，必須殺出一條不一樣的模式，不只是像過去一樣盲目地把更多的商品賣給更多的顧客，也不見得服務顧客越多越好，能不能把目標顧客服務好就足夠呢？
母嬰市場是一個萬億級市場，中國放開計劃生育後每年新生兒要過2000萬，這塊蛋糕沒人吃得完，孩子王提出了“客單經濟”，也就是深挖單客價值，這就意味著他們要走上精細化運營顧客的路上。
會員ARPU值（Average Revenue Per User，指單客平均收入，它是衡量會員質量的重要指標）自然就成為孩子王最重的一個考核指標，CEO徐偉宏後來說過“在這個行業的線下市場，我們現在絕對是第一名，但這不是我們的目標，我們要的是ARPU值每年都要提高。”
單客經營的載體必然是會員制，會員制也是一個不斷探索的過程，走到前兩年已經進化到付費會員階段，推出孩子王黑金plus會員，現在分為199/元每年的成長卡和399/元每年的孕享卡。現在的付費會員數量應該快接近100萬。結果是孩子王的付費會員無論在產值、訂單量、購物頻次、ARPU值上都大大高於普通會員。 母嬰算是一個垂直行業，孩子王另一個垂直維度一定是單客經濟。這絕非是個口號，而是他們一直在夯實的事業基礎。
從流量增長到單客價值，這個創業發端就使得孩子王有了關注“人”的基因。
2 從銷售商品到經營顧客
孩子王創始人汪建國1998年就創立了五星電器，僅次於當年的國美蘇寧，排名全國第三位的家電大賣場。他之所以把五星電器賣給美國人，也是不想在過去的軌道上走下去，傳統零售的廣告、促銷、價格的三板斧玩來玩去那麼同質化，他甚至說過傳統零售百貨店既不經營商品也不經營顧客，實際上經營的是物業。
他深知按照過去的賣貨思維在互聯網時代是行不通的，他洞察到互聯網的本質一定是用戶思維，未來商業的邏輯就是與顧客建立關係，讓顧客產生信任，讓顧客產生信賴，讓顧客產生情感，是這樣一條主線。要和顧客建立強關係，而不僅僅是淺顯的買賣關係。
創業不久後，他們就把公司定義為“一家經營顧客關係的公司”，儘管連員工當時都理解不了。後來你會發現，無論是創始人、CEO還是其他高管，每次公開談到提到最多的就是經營顧客關係這樣的字眼。
單客經濟註定要落到重度的經營顧客關係上，而支撐這一切的必然是深度服務。單單是商品已經不足以滿足顧客在母嬰領域的需求，而必須圍繞著孕媽媽和孩子們的生活方式來做文章。為他們提供這一段獨特生命旅程的解決方案。
孩子王隨後也不斷地圍繞著經營顧客的命題來深入，經營要素也從廣告、促銷、價格為導向到以關係、場景和內容為導向，內部對門店和員工的考核也不再僅僅是業績KPI、員工也不再是簡單的導購，而變成80%以上都是有專業技能的顧問人員……
他們在數字化上絕對是大投入，通過數字化手段高效響應用戶需求、重構經營元素。
最關鍵的是孩子王也找到了經營顧客關係的最重要的連接器——6000名左右的育兒顧問。內部持續地組織能力建設，比如組織架構的改變、以及實現“服務產品化、商品服務化、會員服務化、全面數字化、員工智慧化”，還有激勵考核機制的改變等等都大大地賦能了育兒顧問，使得他們全力以赴成為維繫顧客關係的關鍵經營者，通過服務與會員建立情感上的深度連接。
他們為孕媽媽提供孕期知識互動諮詢，幫助產婦新生兒產後護理，為新媽媽提供育兒經驗專業指導，他們是到家催乳、小兒推拿、心理諮詢的服務提供者，他們是線下各類密集親子活動的組織者，他們也是孩子王 10000個母嬰微信社群的運營者，他們是最懂會員的那群人。
從流量增長到單客價值的模式，必須有“從銷售商品到經營顧客 ”這個運營邏輯和體系的支撐。
3 從一家門店到線下社區
2009年12月18日，孩子王創立時的第一家門店落戶在南京建鄴萬達，那時的第一代店就是商品加上一些簡單的服務，到了第五代店就已經是商品+服務+體驗+文化+社交+O2O。門店的空間一般分三塊功能區，1/3展示實物商品，1/3是互動場所，1/3是異業合作，比如兒童攝影、早教、英語培訓等。隨著數字化應用的深入，到了第五代店後就開始打造智能數字化的門店。
2017年9月28日，第一家G6智慧門店在蘇州龍湖時代天街店開業，又大幅度減少產品展示，轉而增加互動空間，到了2019年1月25日，首家第七代全新數字化成長服務門店在南京亮相，專門把整整一層用來打造兒童成長服務中心，成長服務專區就包含了育兒服務中心、兒童理髮服務區、成長繽紛營、金融保險產品區、媽媽交流休閒區、成長相冊服務產品、暢租卡展示區、成長+平臺專區、以及黑金會員服務專區。從G1到G7後還在今年8月推出了第一家數字化優選門店，也是他們的第300家店……
在過去那麼久的發展中，街邊的母嬰零售店都只是停留在純粹賣貨，一是空間的限制，而孩子王上來就是大店模式，平均門店面積達5000平米，而且攻城獵地中產階級家庭用戶的戶外生活場景——Shopping Mall，他們現在已佔據中國將三分之一超過10萬平米的Shopping Mall。當然，最本質的還是經營模式已經不同了。
門店的不斷升級，不止是裝修、陳列，本質是內涵的改變，除了數字化智能化之外，最核心的是進一步加大門店的互動、體驗和服務屬性的承載。門店早已突破傳統購物方式，而是圍繞“孩子成長”的生活方式，衣、食、住、行、學、幫、租的各種體驗場景和互動社交來編織交融。
這種已經不再是一家賣貨的店，而是“顧客的店”，成為新家庭室內活動中心、母嬰童商品與服務中心和兒童線下互動超級社區。
“從銷售商品到經營顧客 ”這個運營邏輯和體系支撐下，自然會出現“從一家門店到線下社區”這樣的結果。
4 從零售商到服務商
想想過去街邊的母嬰零售店，很多都是夫妻老婆店，擺滿了商品，但商品也不全，衣服在這家買，童車可能就要到另一家，而月嫂服務又在一些家政公司或代理手裡買資源，產康服務又在其他機構那裡……
沒有誰能提供0-14歲孩童的一站式服務，也沒有誰圍繞著孩童各方面所需的服務都做成產品化。現在的孩子王已經能滿足超400種育兒需求和孩子成長所需。
孩子王內部的顧客研究中心實施圍繞著顧客生活方式研究的產品經理制，專注於不同生命階段的顧客需求進行服務產品研發和打造。
比如你進入了備孕期，有成人腸道微生態檢測、婚姻家庭諮詢服務等等；你懷孕啦，有金牌月嫂預約、孕婦親子攝影、“胎兒大學”課堂、孕婦瑜伽等等；孩子出生後的 0-1歲，有母乳餵養指導、滿月發汗、幼兒游泳洗澡、嬰幼兒撫觸、新媽媽骨盆修復、嬰幼兒理胎髮、催乳等服務；孩子1-3歲，有小兒推拿、兒童發育評估、媽媽回乳、嬰幼兒腸道菌群檢測等服務；孩子3歲以上，有親子關係諮詢、兒童保健、兒童包皮護理、親子關係諮詢等服務。
除了這種類型的服務外，經常講到的就是單店每年1000場高密度的活動，孕期有新媽媽學院、一日父母體驗館等等，針對不同年齡段的孩子有萌寶爬爬賽、玩傢俱樂部、走走賽、定製抓周禮、定製上門生日會、繽紛夏/冬令營、童樂會……你能想到的有，你想不到的也有。
孩子王對自己的定義，從創業不久的“一家經營顧客關係的公司”到後來逐步完善成“一家數據驅動的，基於用戶關係經營的創新型新家庭全渠道服務商”。他們很自信地認為服務收入將是他們未來最重要的收入來源。而剛在2018年孩子王100億元銷售額中服務收入佔比就已經達到毛利的40%。
我曾問過別人，零售商和服務商到底有什麼不同？最底層的我覺得是標的變了，過去零售商的標的是“物”是“貨”，而現在服務商的標的變成了“人”，重心從“交易”向“關係”轉移。背後是組織的進化方向改變了，這個方向才是孩子王這樣的企業建築起來的真正壁壘。
“從流量增長到單客價值”，“從銷售商品到經營顧客 ”，“從一家門店到線下社區”，這些共同指向一種組織蛻變——“從零售商到服務商”。
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