契約精神說說容易，做做其實挺難的。
但這是渠道運營最核心的基因。
——陳國環
授課老師|陳國環
原趕集網/原瓜子網COO
今天要講講運營的“海軍模型”，也就是大家比較熟悉的“渠道”模型。
渠道有個最大的特點：體系建起來很慢，因為它是法人之間的合作。從執行的維度來說，直營的話最多三層執行力，老闆發言、中層管理，然後是底下這層就打通了。但是海軍模型最起碼要經過六道程序才能直達用戶——
廠方上面發了一個文件，廠方老闆要找到廠方中層管理，之後再到一線的渠道管理人員，然後到海軍的頭；海軍的leader要找到中層，中層到基層，再到用戶，又三層。要打成六道的執行關節。
所以海軍流程相對會比較長，建立組織模型會耗比較多的時間。
但一旦建起來，要摧毀也很難。就是生存起來很難，要死掉也挺難的。相反，直營模型起來得快、死得也快，因為都是你說了算，叫HR去招人，大批人就進來了，不要了就裁員，所以這是完全不同的兩類模型。
生態模型
“損失個10%又怎麼樣”
基於你的長線到底想做成什麼樣，海軍模型是有分類的。一般分三類：
● 控制型，把渠道商控制在手裡
● 雙贏型，你贏我也贏
● 生態型，在主業下有延伸的生態
在接手阿里巴巴渠道的時候，我並不是把海軍作為我的附屬物或附傭物，也不是作為一個階段性的合作伙伴去看待，而是作為一個長期的、共生的關係去看待。這就是生態模型。
生態模型有兩個核心的點：
第一，主營的產品一定是甲方的。就像阿里巴巴誠信通產品一定是誠信通的，百度競價產品也是百度的。
第二，產品多元化。生態產品有兩個來源，一個是甲方跟乙方共同研發的產品，另一個是乙方自己根據市場和用戶端需求產生的產品。它跟雙贏、控制不一樣，雙贏和控制只有一個產品，都是甲方的產品。這就是生態裡面最核心的東西。
在甲方主產品上有再生的產品出來，衍生品產出更多的收益。主產品的收益大不了最後降到零，但是衍生品的收益已經佔了我原來收入的80-90%，那我再損失個10%又怎麼樣呢？
所以這個模型才會建立一個既滿足甲方無限的需求，也滿足渠道商無限的需求，雙贏地同步往前發展，這才是生態模型的關鍵所在。
契約精神
“第三方不會把心掏給你”
渠道最核心的底層基因是什麼呢？是人與人之間或是組織與組織之間的相互默契、信任的一種精神，或者一種協議，我們簡稱為契約精神。
契約精神說說容易，做做其實挺難的。
舉個例子，很多公司跟渠道籤協議是籤一個季度，好一點的是籤一年。那一年後渠道怎麼辦呢，是不是還能跟你繼續合作下去呢？前期我投入進去，是有個回收週期的，有的要半年以後才回收，有的要一年以後。結果第二年你不要我做了。
所以如此種種這種情況，導致第三方不會把心掏給你，不會把自己所有的東西All in進去，跟你一起共同把產品和服務持久地帶給用戶，協助你把公司做大，這是缺乏契約精神的一個非常大的損害。
做渠道模型最核心的一點就是要契約精神，你要做到這個契約在雙方內心深處產生非常持久的信任，或者說非常認可這個大家共同建立的行為準則。
真正的契約精神應該是怎樣的？
第一，它應該是崇尚自由的。
我可以跟你籤也可以不跟你籤，選擇權在我這裡。
原來我接手阿里巴巴渠道以後，會讓第三方選出代表，一類、二類、三類的代理商代表。比如，一類是頭部做得非常好、佔了60%業績的，二類是經過發展或培養可以在未來可期的時段裡進入第一梯隊的，三類是長期培養孵化已備未來進入第二隊的。
每個梯隊選2-3個代表過來跟我們自由對話，我們把條款告訴他，你覺得怎麼籤，你有什麼好的建議，雙方是自由的。這時候他可以選擇我要不要給你建議，我要不要進入你這個體系。
第二，對話一定要是平等的。
雙方坐下來談的時候，都是本著平等的態度去看這個條款是不是能夠讓雙方平等互利地發展。
那麼他會發自內心去看這個條款，站在有利於甲方、乙方和客戶三方的角度去思考這個條款是不是合理。
第三，協議簽完、條款確認完以後，不能隨意更改。
有的公司協議簽完，你會發現這個月跟上個月的條款裡有很多微小的變動，比如價格會變，服務的期限會變，或者進入門檻也會變，但甲方是不說的，這就是不守信。
雖然我們有協議，但內容裡面你會有一些坑，比如總體框架好像簽了一年，但具體涉及到利益返點、任務，你就按季度了，這違反了跟協議同步的守信精神。
海軍要形成強大的戰鬥力，一個基礎的前提就是必須有契約精神。契約精神必須在自由、平等、守信的三大原則下形成，否則這個契約精神其實形同虛設，大家相互之間契而不約，純粹是一紙文書而已。
佈局之術
“你、我、他都考慮到”
很多海軍建得不好，是賦能不夠，或者賦能方向比較單一、不能全方位地去賦能。
任何一個渠道都要在一個非常大的局裡去做，才能做好。要注意以下“佈局之術”：
● 如何激發這個人的潛能，激發他靈魂的張力。
什麼叫張力？就是他有動力把公司做大。激發他心中無限的潛能和張力，他就願意跟你一起朝著雙方雙贏的方向把公司做大。
● 如何讓這個靈魂能夠顯現，爆發出非常強大的力量。
那就在於它的外在的形態怎麼做，怎麼去鞏固它。
首先，怎麼提升局的張力？建立一套市場機制是非常非常重要的。
市場機制切忌是你單方面閉門造車做的市場機制，如果是閉門造車做的，第一，很難達到用戶滿意的程度；第二，很難讓代理商執行，他不認同的話怎麼按照你的機制去玩呢？
所以，市場機制的建立一定要“你、我、他”三方都考慮到，有三個基本原則：
1. 平等互利。約代理商代表過來坐下談。
2. 合作共贏。
3. 提高用戶滿意度。
還有兩個基本戰術要求：
1. 機制一定要是透明，不要偷偷的。
有的公司政策是單向的，單獨給代理商制定個政策，偷偷發過去，其他海軍同盟沒有這個政策，暗地的交易。這種政策不公平、不公正，也很難把海軍建立起來。
2. 運營重點要突出。
你到底是為了做什麼？比如阿里巴巴當時我們的運營重點很簡單，就是服務好5600萬客戶，讓這些客戶產生最大的滿意度，所以必須政策下放，本地化。
那麼，怎麼設市場機制的呢？
我們把代理商進行了分類：核心、非核心和準核心。
核心裡面分成鑽石、金牌。銅牌的就是非核心的，公司比較小，十幾或二十來個人，戰鬥力不是很強，那就給它保持解決溫飽問題。
銀牌代理商稍微有點戰鬥力了，必須給它一個更好的任務指標，它的返點也會往上走，拿到的利益更多。金牌公司規模大了，承載的任務更高。
續費上我們建立了一個系統的機制。比如說是否享有續費，並不是所有代理商都享有續費的，必須是進入鑽石、金牌和銀牌的代理商，因為這種公司才會穩定。
而且續費在鑽石、金牌、銀牌間還不太一樣，分續費A政策和續費B政策，A政策續費返點高一點，B政策續費返點稍微低一點。
我們做了好多期千人主管培訓，一期二期是到總部培訓的，正常培訓是到各個大區。
另外，最肥的三個省浙江、廣東和江蘇，是很多人都想進的。我們設了一個機制，就是代理商有特定的資格才允許進這個地方開分公司，比如說連續三個月都是人均8單以上的，或者代理商整個盤子的月單到400單。
這種層級體系往前走，會讓代理商有一個成長的空間。因為一個人開一家公司是有夢想的，公司今天20人起步，明天可能希望到100人，後天希望成為你非常重要的合作伙伴，最後可能希望成為當地納稅大戶。我就通過市場機制的設置來帶動他，目標指引，利益拉動。
那麼，代理商背後的動力就告訴他：
第一，要擴大他的團隊；
第二，增加他的場地；
第三，提升他員工的戰鬥力，公司的管理能力要跟上。
其實機制背後深層的邏輯是帶動整個公司成長。
後來我們又把“術”運用進去，它的整個張力就出來了。當時我們有幾個非常出名的措施：
● 組成渠道商老闆的成長營，每個老闆定期要接受我們的管理培訓，叫做GM的培訓會。
● 培訓腰部力量。我們把代理商所有主管和總監級別的人，組織了一個號稱“3年計劃”的千人培訓大賽，就是用3年時間培訓到位1000個管理人員。
● 還有員工層面的培訓，推優計劃。我們發現代理商裡牛人太多了，他的業績遠遠超過我們總部的人員，肯定有自己獨到的方法。於是我們成立了一個攝影團隊和採訪團，到前線去採訪這些人並形成視頻，這些都是來自於一線的聲音。為什麼要這麼做呢？因為每個員工都認為，我身邊人的成功最能打動我，他就會刨根問底去問，發自內心地去感受、去學習。
通過這三個層面往前推進，從頂部、中部到底部鏈條全打通，整個體系的能力都在上升，產能、用戶續簽率持續往上走，最後是超過了總部的續簽率。
另外，這麼大規模的團隊管理，不借助於一個現代化的工具實際上是很耗成本的，而且管理難度很高。渠道模型需要CRM智能系統工具的賦能。
我每天在辦公室一鍵點開，就可以看到全國所有代理商的情況，通過授權設置可以知道每個代理商團隊的情況。傳達信息和政策也很快，政策往CRM系統裡面一推，所有代理商老闆全部看到政策了。
我們還有定期在線考試，在規定時間段把知識全部考掉，沒過的話要補考，補考過關為止，如果不過關是影響返點政策的。
小結
怎樣建海軍的模型，怎樣建代理？首先要記住，一定要跟海軍建立信任、默契，叫做契約精神。
然後，要系統地賦能。你要用市場機制激發代理的靈魂，發揮局的張力。比如阿里渠道建金牌、鑽石、銀牌，要讓他從一個小人物的魂立志成為將軍和元帥的魂。在魂的基礎上，要賦予他強健的四肢和體魄，那就涉及到術的層面，比如培訓、CRM系統。
用三句話總結：佈局決定終局，機制提升格局，培訓鞏固戰局。我覺得只要做到底層的契約精神和這三點，基本上就掌握了建立一個生態海軍的訣竅。(完)
*本文由混沌大學商學院課程整理而成，歡迎轉發朋友圈。文中部分圖片源自pexels.com，unsplash.com，轉載請聯繫授權。
撰稿：雨熱
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