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“攜程是不是對短期利潤過於看重，而忽視了企業文化和長期價值？”

2017年寒冬，在攜程總部召開的“重塑文化、找回初心”高層會議上，有員工提出這樣的質疑，直指攜程近兩年邁向危險地段的核心問題。彼時，攜程聯合創始人梁建章不得不承認，確實沒時間過問價值觀的事情，對此負有責任，並表態“追求KPI要建立在用戶體驗的基礎上”。然而，會議至今已過去近兩年，關於如何平衡，攜程似乎並沒有掌握要領。

攜程正在遭遇一場事關商業倫理的拷問危機。曾經捆綁銷售、親子園虐童、訂單被轉賣、用戶頻繁投訴、大數據殺熟和近日的系統故障等輿論事件，反覆讓攜程面臨著嚴重的信譽問題，也是少數連續幾年踏入危險河流的大公司之一。

過去輝煌的日子，現在可能變成了這家公司沉重的心理負擔。攜程之前靠著清晰的戰略，以及一系列的資本運作成為了中國在線旅遊市場當之無愧的老大。但在享受規模擴張所帶來增長紅利的同時，攜程暴露出更大的問題——“忙於收割市場，未能基於當前的行業地位提升整個行業發展水平的事實。”一位擁有多年經歷的旅遊圈資深人士認為。

比如，2013年梁建章回歸攜程後，為了應對在線旅遊行業面臨移動終端的變革期，開始推行事業部制，把公司劃分為業務單元，每個業務單元有很大自主權，收入、獎金等均與盈利能力直接掛鉤。這是一針強心劑，重新激活了這家公司的創業細胞。但是，以利潤為導向，各事業部更專注自身利益，已經突破了底線。

攜程的財報，也忠實記錄了這家企業的跌宕起伏。2019年第二季度，攜程淨營業收入87億元。歸屬於攜程股東淨虧損4.03億元，同比下降116.79%。有媒體統計，二季度以來，攜程股價已下跌32%，市值蒸發達600億人民幣。同時，對比近幾年的財報，也顯示攜程的業績逐漸走入低谷——2016年淨營業收入同比增速高達76%，2017年腰斬至39%，2018年則進一步降至16%。

國內20年的互聯網大戰中，在線旅遊沒有缺席，這是少有的。像視頻、遊戲都是後期出現的。而攜程作為與中國互聯網發展同步的企業，更是見證了這個行業所有的風雨雲煙。但即便沉澱久、家底厚，過去的幾年，美團、飛豬以及海外頭部旅遊企業的強勢入局，給攜程帶來很大的壓力。面對競爭日益激烈，攜程行業領軍人的市場地位還能維持多久？

以及更重要的是，從攜程發生大小不一的輿論事件可以看出，一家成立20年的大公司，最大的敵人是自己。那麼，攜程該如何在長短期利益中平衡，又應以何種姿態自處？

從增重添利到負重前行

1999年，具有泡沫特徵的互聯網經濟興起。互聯網公司股票構成的納斯達克綜合指數從1991年4月的500點，一路漲到1999年12月逼近5000點，市場的繁榮把人們對互聯網的熱情推動了沸騰的高度。幾乎在馬雲回到杭州創業的同時，四個來自不同行業的好朋友聚在上海的鷺鷺餐廳打算投身電子商務。沈南鵬是德意志銀行亞太區的總裁，梁建章是甲骨文中國區的諮詢總監，季琦創辦過上海協成科技公司，範敏是上海旅遊社總經理和新亞酒店管理公司副總經理。四人經過多次討論後達成一個共識——創立攜程網。他們認為，旅遊社提供的服務很不到位，互聯網在國內又剛剛起步,做旅遊網站是攜程崛起的巨大機遇。

2003年12月，攜程網正式在納斯達克掛牌上市，印證了四人當年的眼光和戰略。攜程作為中國在線旅行服務商（OTA）第一股，當日收盤較發行價上漲幅88.56%，創納斯達克三年來開盤當日漲幅最高紀錄。“當攜程市值變成40多億美金時，說實話我們都沒想到。”沈南鵬在一次回憶中提到。而一項以數字說明問題的梁建章，也在2006年放下大話：“行業裡拿望遠鏡也看不到競爭對手”。

如此讓梁建章有底氣的背後，是攜程一手酒店預定，一手交通票務的現金牛業務。

早年，隨著脆弱的網絡泡沫迅速破滅，互聯網企業陷入迷霧之中，梁建章感覺攜程必須從純粹的互聯網業務，轉向在線和離線資源的旅遊服務企業，形成線上與線下的鏈接。最早被攜程納入考慮的，是“鼠標+水泥”的方式，即呼叫中心員工為客人在網上實現酒店、機票的預訂，同時在線下擴張城市分公司。但隨著去哪兒網、淘寶等區別傳統OTA的網站崛起以及移動應用新模式的漸入，攜程呼叫中心高成本的問題開始暴露。在市場逼迫的被動轉型下，攜程一切以App為圓心開始重鑄，大量裁員電銷團隊並啟動地推。

同時，2000年11月，攜程收購了國內最早、最大的傳統訂房中心——現代運通。在收購完成後，攜程開始調整開發了相配套的互聯網平臺——“實時控房系統”和“房態管理系統”，與所有會員酒店實現信息同步。2002年4月，攜程又收購了散客票務公司——北京海岸航空服務公司，並建立了全國統一的機票預定服務中心。

從最適合網上開展訂房業務做起，再到訂票，攜程逐漸形成了“酒店+機票+旅遊線路”的護城河。

在業界看來，攜程成立的前八年，基本是按照兩年機票、兩年酒店、兩年度假、兩年商旅的階段性目標來構建自己四方面的核心競爭力，增長速度令人驚訝。特別是在2007—2010年靠線下的發展，攜程獨步於江湖。

境況急轉直下的是，互聯網行業從來都不論資排輩，隨著互聯網巨頭們的介入，攜程曾躺著賺錢的業務卻被分走一杯羹。攜程2019年第二季度財報顯示，住宿和交通兩大板塊分別貢獻了34億元，同比分別增長21%和13%。但這一數字相比價格戰最激烈的2014年酒店業務50%的增速、2016年交通業務57%的業績增速，已經明顯下滑。電商分析師李成東認為，攜程主營業務沒有顯著發展的原因與美團具有相關性，因為攜程現在的營銷費用、流量費用運營成本在快速增加。同時，疊加線下渠道拓展成本，對攜程的壓力不容忽視。

的確，在過往的幾年，美團憑藉“高頻打低頻”的邏輯來勢兇猛。據公開消息，截至2019年3月31日的前12個月內，美團的國內酒店間夜量合計已達3.02億，超越攜程率先成為國內首家“一年3億間夜量”的在線酒店預訂平臺。

另外，同程藝龍與馬蜂窩達成戰略合作，並在微信生態下持續佈局；飛豬也依託阿里大生態獲得了支付寶、淘寶等阿里系超級APP的流量支持，資源與現金流都極其充沛。雖然攜程系也試圖用逼迫站隊、價格戰、封殺、斷供的伎倆圍剿競爭者，但背靠巨頭流量的後來者們，搶佔市場的速度並不亞於當年的攜程。

除了面臨市場新變量的因素，一向是營收支柱的機票業務，也成為攜程極大的壓力。2017年攜程爆發的“捆綁銷售”風波，實際就透露了整個OTA平臺在機票業務上的盈利困境。

2015年，國資委要求國有航司提升機票直銷比例、降低代理費用後，三大航空的直銷比例從20%提升至50%。2016年2月，民航局下發規定，機票代理商不得額外加收服務費，再次壓縮了這項業務的盈利空間。

接連兩項的政策，讓攜程本來大有賺頭的業務，轉瞬演變為盈利困難。攜程2017年財報顯示，當年總營收為268億元，其中交通業務收入為122億元人民幣，佔總營收的一半。然而，轉眼一年，這項業務就變成了“夕陽產業”，成為攜程主要業務中增長最慢，且遠低於總營收的增速。孫潔在去年接受媒體採訪中也透露，機票業務“已經虧錢了”。

同時，飛豬正在向平臺化轉型，國內外有十幾家航空公司在阿里設立了營銷中心。這就相當於，飛豬平臺作為航空公司的一個直銷渠道，與航空公司官網同價同權，不僅機票價格同步，退改簽、升艙等權益與服務也同步到飛豬平臺。阿里巴巴集團副總裁胡臣傑曾公開對媒體坦言，過去幾年，飛豬的KPI壓到頭上，天天跟攜程針鋒相對，有過無數較量。但他自信，再有一年半到兩年時間，飛豬平臺的飛機出票量就會超過攜程。

上述種種，有悲觀者認為，攜程之前所構建的業務壁壘，正在被一一打破。

另外，一家企業要想超越時代的紅利獲得永續經營，就必須要有第二增長曲線。百度的基本盤是搜索，後來發力人工智能；阿里巴巴基本盤是淘寶，後來又有了支付寶、阿里雲。然而，在很多人看來，攜程作為一家成立於20年的大公司，至今卻沒有看到成熟的第二增長曲線去延續公司的輝煌。

痛苦的成人禮

對於居高不下的投訴事件，攜程的高管團隊們認為這些風波並不是非常嚴重，很快就會過去。“但最大的問題恰恰是他們覺得這些都不是問題。”在一業內人看來，攜程並非看不到持續不斷的輿論危機，只是作為中國在線旅遊市場的老大，攜程更關注的是收入、股價與利潤。

攜程正在用一種自認為最科學的經營方式去發展一家大公司，卻渾然不知已在實戰中透支了未來。

比如，在攜程吞併藝龍和去哪兒後，內部系統打通，議價能力更強，攜程藉此優勢提高業務利潤，將酒店抽取的佣金率提高到10%—15%之間，“甚至對少數高端酒店的抽成達到20%。”從事酒店分銷業務的業內人對此有深切感受，“攜程肆無忌憚賺錢高佣金，酒店非常被動。”

攪局者的出現，卻降低了整個行業的佣金價格。2016年7月，美團將酒旅定位為公司的“三駕馬車”，以低佣金模式，快速切入低線城市和低星酒店。有酒店人士稱，美團的佣金抽成一度低至3%。這對於價格敏感的中小酒店管理者頗有吸引力，尤其是在三、四線城市，美團酒店的預定量逐步趕超了攜程。正因如此，競爭對手如飛豬、美團推出的新產品和策略也受到了酒店業的歡迎。

當然，客觀看，佣金低的這項優勢對低星和非星酒店作用比較明顯，也讓後來者鑽了攜程的空子。但以服務實力、資源整合能力角度評判，美團對攜程的高星酒店業務還無法形成“真正的威脅”。

2014年，攜程遭遇危急時刻時，梁建章在攜程發出了一封內部信談到了公司二次創業，其中表示，攜程要把萬億交易額作為階段性目標，趕京東超淘寶。為了儘快達到這一目標，梁建章開始推行事業部制，把公司劃分為業務單元，各業務單元不再吃大鍋飯，有很大的自主權，收入、獎金等均與業務單元的盈利能力直接掛鉤。

這樣的機制激活了攜程再創業的熱情。但隨著公司體量逐漸變大，效益有所下降，業務單元制度在利潤第一的驅動下，其他用戶體驗開始被犧牲。據媒體報道，在前幾年攜程主營業務均有下滑時，攜程內部的收益管理部門主要做兩件事：一是研究對一般用戶如何做捆綁銷售，二是通過大數據分析，對用戶做細分管理——一般通過助理訂票、訂酒店的價格甚至會高出30%，攜程判斷這些訂單可能會報銷，如果本人預定價格則會變低。另外，同一個人換一部手機價格可能也不一樣，就是所謂的殺熟。

今年3月，微博網友“陳利人”發文稱，自己在攜程APP購買機票，原本總價17548元，因為漏選報銷憑證返回重新操作，但再次支付時發現無票，其他航班則高出1500元。與此同時，他發現該航空公司官網的該航班仍有餘票。一時間，這條爆料在網上反響巨大，攜程又一次揹負著沉重的輿論壓力。第二天，攜程發表了長篇道歉聲明，解釋稱是機票預定程序中存在了Bug。但是眾所周知，攜程被曝出大數據殺熟不止這一次，這樣的聲明並沒有說服力。去年，攜程又因為退票扣款不合理的事件，被用戶投訴至深圳市消委會，攜程被約談，孫潔出面道歉。

在胡臣傑看來，將商業模式轉化成搭售、捆綁銷售或交叉銷售，某種意義上是與用戶搏殺，比誰更傻。用戶不留神就會中招，花了錢卻享受不到應有的福利。比如一般機場休息室會賣到100多元，捆綁銷售可能只賣30多塊，因為很多人買了也不會去休息，這實際上是平臺與用戶之間進行的一個概率搏殺。

對於外界種種置評，後期孫潔卻總結，攜程的這項革新有失敗也有成功。“但是成功的可能性要遠遠比自己出去拉一個團隊融資更好，這是我們幾年來的心得。”

對於這樣的思考邏輯，雖然有很多人並不認同，但這符合攜程一直以來的特點。在大眾的視野中，站在臺前的孫潔是財務出身，她的任務更多是保持股價和保持市場份額。而梁建章雖然看起來與公司保持距離，是敢於發聲的人口學專家，但更像是對攜程保持控制力，幕後運籌帷幄的那個人。有接近攜程的人士評價，梁建章的性格基本上是看大不看小，他多數就看數字、看結果，是目標導向型。

店大通吃難消化

截至目前，市場上一大半OTA以及上下游相關品牌，都與攜程脫不開關係。觸角已經無處不在，這也是攜程一直以來頗為自信的原因。

早期，由於中國在線旅遊市場競爭不充分以及四大創始人的謀略，攜程一路走來非常順利。即便遇到強有力的對手，攜程也能通過一系列資本併購“消滅”同行，成為在線旅遊行業的收割機。

2014年，在線旅遊市場硝煙瀰漫，曠日持久的價格戰將參戰各方都拖入了泥潭。為了與巨頭抗衡，同程和藝龍開始聯手對付攜程，藝龍將自己拿手的酒店業務對接到同程，同程將自身的長板門票業務與藝龍分享。但合作不到兩個星期，聯盟就被攜程插足，攜程以2億美元現金投資同程。就在與同程握手的第二天，攜程又在途牛首次公開發行時收購了1500萬美元的A類普通股。2015年5月，攜程聯合騰訊、鉑濤收購藝龍。

攜程的好日子沒過多久，去哪兒快速崛起，併成為攜程最忌憚的競爭對手。為了對付去哪兒，攜程又開始與去哪兒拉開價格戰，試圖用燒錢擠壓對手。但由於在線旅遊商業模式、業務板塊基本雷同，同質化競爭，長久的燒錢補貼，即使百度這樣的強大靠山也不堪忍受。經過多次談判，攜程和去哪兒通過股權置換交易的方式宣佈合併，攜程獲得去哪兒網45%的投票權，去哪兒網的背後大股東百度獲得攜程普通股可代表約25%的總投票權。於是，在線旅遊市場上，攜程最大的競爭對手也進入到自己的陣營。

短短几年，攜程通過併購、戰略合作、收購，使得產品線覆蓋酒店、機票、度假、企業商旅、景點門票等多個領域，在線行業的市場戰略佔有率超過了60%，具備了壟斷市場的實力和底氣。

但是，在快速擴張後的幾年裡，潛在的問題也逐漸顯露出來。

一方面，為了消滅競爭對手進行的大量合併，攜程還來不及消化。所以攜程系並沒有多少業務協同，至今也沒有孵化出非常成功的項目。比如在酒店預定方面，藝龍、去哪兒團隊併入攜程後，戰鬥力持續下降，攜程只是將他們的供應鏈進行整合，納入到了攜程的統一管理。

在一位投資行業人士看來，併購達到的效果無非是1+1大於2，或是為了消滅競爭。而攜程併購更多的目的是後者，這也使得接受攜程投資的公司與攜程的關係越來越微妙。

途家成立初期，為了獲取流量，最早引入了攜程作為天使投資，隨後幾次融資中，攜程一直保持著控股地位。但據不完全瞭解，在往後的管理中，攜程不僅向途家空降管理層，包括梁建章在2017年到訪途家頻次明顯增多。甚至在2017年梁建章與途家管理層召開會議中，每名高管都會被他打斷，然後拋出兩個問題：為什麼花這筆錢？這筆錢實現了什麼結果？通過各種疑問，以此“阻礙”這些公司的發展。

有接近攜程的業內人士曾公開透露，財務或戰略投資的公司對攜程來說仍被當作競爭對手來看待，這些業務或多或少都會被打壓。所以，一些被投公司在有新融資時，會想辦法讓攜程退出。

另一方面，由於之前攜程的豪放併購，債務到期也將給攜程的現金流帶來不小的壓力。預計2019—2020年，攜程將面臨100億元的債券到期。同時，中金公司認為，雖然攜程去年收入增速顯著提高，但預計未來由於佣金率等問題，攜程的收入增速仍將承壓。

國際化佈局稀釋風險

上述種種，都說明了雖處於中國在線旅遊市場老大地位的攜程，卻被增長需求和用戶體驗卡在了尷尬的位置上，進退維谷。一時的調整或者妥協終究是緩兵之計，攜程必須有新作為來推動公司繼續向前走。

而國際化，目前就被攜程視為發展的新引擎，也是攜程的“第三次創業”。

理由是，“長期來說，國際化佈局將幫助攜程進入更大的潛在市場，有效提升產品規模，減少季節性因素影響並分散地域不確定性帶來的潛在風險。同時，攜程非常重視的高淨值用戶，對出境度假需求愈發旺盛，某種程度上，這也是攜程的必由之路。”孫潔曾表示。2019年第二季度，攜程國際收入佔集團總收入約35%以上，國際酒店及國際機票業務達到行業出境旅遊增長率的兩倍多。按照攜程的規劃， 2019年，國際化要以三倍於同行的速度向前挺進。

攜程最初決定進軍國際化的，仍然是梁建章。早在2016年，梁建章就在斯坦福大學進行的一場演講中，用一張經濟學圖表展示目前全球化的趨勢，以此論證攜程未來走國際化道路的邏輯。梁建章說，中國的出境旅遊已經進入高速增長期。“就日本1963年至1967年有200%的出境遊增長，以及1968年至1972年高達400%的出境遊增長率來講，通常人均GDP達到8000美元時，出境遊將進入高速增長期。”

為了攜程徹底國際化，孫潔開始鼓勵員工在工作中用英文進行交流，公司整體氛圍也開始國際範。

但是，即便攜程內部已經為國際化最好了充足的準備，就中國企業出海來講，每個地方的語言文化、市場環境、法律法規均有不同，這些門檻，拓展業務時都要考慮到。孫潔深知這一點，也曾在接受媒體採訪中舉例說，在客戶服務方式上，中國和日本的要求就大有不同。中國用戶追求解決效率，一般要求25秒內接聽電話，兩三分鐘解決問題；而對待日本客人則不然，“對方說皮包丟失了，要先說，對不起，請原諒我，先講5分鐘客套話，再進入正題，這才是優秀的服務”。

為避免水土不服，孫潔將攜程全球化開局分為兩步，一是“跟著用戶走”，二是套用老辦法，積極併購。

曾任攜程國際事務副總裁的曾懷億在接受媒體採訪時表示，中國遊客赴日本、韓國旅遊最為主流，攜程在帶動日韓出境遊的過程中，起初採用與中間商接觸的方式，熟悉當地市場，逐漸對供應鏈服務體系、價值體系形成認知。然後在越過中間商，直接與當地供應鏈建立資源連接，豐富旅遊品類，再反饋給國內遊客。

另外，攜程也在與當地有影響力的旅行社進行優勢互補。比如在日韓市場，韓國Tours、日本JTB都屬於傳統旅行社，國外佈局較少。所以，攜程選擇與他們合作，當這些旅行社出境遊資源不足，用戶需訂海外機票時，就可以考慮攜程。

更進一步，攜程開始用最擅長的資本運作方式去打開目標市場。長江證券曾總結，在線旅遊作為兼具互聯網輕資產和線下重資產的行業，單純依靠內生成長難以成就全球領先的地位，投資併購有助於國內OTA成長為國際巨頭。

· 2016年1月，攜程通過可轉債的方式投資印度最大的OTA平臺MakeMyTrip；

· 2016年11月，攜程收購英國的旅遊搜索巨頭天巡；

· 2017年11月，攜程收購美國的旅遊搜索平臺Trip.com；

· 2018年，攜程收購印度的B2B旅遊平臺Travstarz Global Group；

· 2019年8月底，攜程宣佈完成了與Naspers Limited.的股權置換交易，成為MakeMyTrip最大的股東。

不難看出攜程併購的邏輯，均是佔領國外旅遊產業鏈上的上下游公司。英國《金融時報》曾形容攜程“這家中國母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。

攜程雖然在海外市場發揮了自己整合能力的優勢，但是孫潔也承認，做全球化公司，並沒有那麼容易。“為什麼企業總是到最後一步才做全球化？因為難度大。”

在海外市場，攜程的競爭對手更是兇猛無比，比如既是合作伙伴也是競爭對手的全球酒店在線網站Booking。有公開消息稱，同為OTA公司，在2004年，兩者股價差不多，不過至今，Booking的股價漲了一百多倍，而攜程股價只上漲了二十多倍。究其原因，從商業模式看，攜程主要以走批發模式為主，Booking主要以代理模式為主。

對於OTA公司來說，批發模式的主要成本來自採購，從供應商手裡獲取庫存。但一旦涉及到庫存，就有賣不出去的風險。而代理模式是搭建平臺賺取商家傭金，成本僅是基礎的平臺維護費用。

不僅如此，Booking先後在2017—2018年投資了早已覬覦旅遊市場的美團、滴滴。對此有觀點認為，Booking的多次投資，是有意在扶持國內旅遊業多位巨頭，讓它們互相形成掣肘關係，以此拖慢整體出海速度。而攜程便是被針對的一方。

另一方面，飛豬背靠阿里在與全球旅行品牌服務商、目的地旅遊局一起推出了“新旅行聯盟”，以此推進數字經濟時代旅遊行業的轉型升級。並且在今年3月份，又推出了“飛豬購”業務。這在一些業內人看來，雖然攜程與飛豬入局海外市場的方式不同，但在境外服務領域的競爭上，雙方終將還要面臨一場無法避免的全球化戰略競爭。

線下攻城略地

巨頭們你奪我搶的戰爭仍在繼續。面臨主營業務增速放緩的攜程，也開始放下身段，向曾經認為是雞肋的線下發展，在商旅之外擴充用戶群體。

有數據顯示，2016年攜程開始鋪設線下門店，到2019年攜程線下門店已經接近8000家，品牌門店覆蓋240多個地級市、450多個縣域市，1-8月出團銷售額突破100億大關，比2018年提前了4個月。

攜程之所以大力佈局線下業務，一方面是攻城略地競爭對手的市場，另一方面可總結為三個關鍵詞：滲透率、度假業務和獲客成本。

自2015-2016年以來，一批在線旅遊頭部企業開始擁抱線下，由於缺乏經驗，門店擴張發展緩慢。但即便這樣，線下的競爭態勢依然處於白熱化狀態。因為在流量焦慮下，OTA們認清了一個現實：在線旅遊雖然普及度越來越高，但整個市場規模不超過15%，而且在中西部等低線城市的滲透率更低。也就是說，有超過70%的客戶仍然選擇線下下單、購票、消費。

除了考量市場前景外，線下獲客成本也是攜程算過的一筆賬。在線旅遊市場經過幾年的價格戰和併購後，流量相對集中，在新增流量成本上，線上也即將超過線下的臨界點。有行業人士透露，App的平均引流成本高達約20元。而線下的轉化率卻很高，達到60%、70%。相當於進來10個人，就有6個購買者。另外，門店在拉新上的貢獻比較明顯，對攜程有品牌認知的客人，門店可以提高購買率，不熟悉攜程的客群，可以通過門店提高認知度。

但面對一端是擁有8000家門店網絡的康輝、國字頭的中國國旅和中青旅，另一端是早已進入線下的同程和途牛，攜程如何開展線下市場？

孫潔曾回憶說，早期他們發現，中青旅、國旅、同程、途牛線下佈局方式都採用的是直營店，控制性強，但佈局市場的速度會有劣勢，這與攜程需要快速攻城略地的目的有所違背。因此，攜程為了儘快趕超競爭者，選擇了以加盟形式迅速開拓市場。2016年，攜程戰略投資旅遊百事通，一次性獲得了後者的5000家門店。

合併百事通，攜程的線下佈局獲得了極大的優勢。對比途牛，兩方几乎在同時段佈局線下，但截至2018年底，攜程系的門店數量超過7000家，而途牛的線下直營門店只有530家，地接社有31家，規模與攜程系相差甚遠。

對於合作的線下門店，攜程在思維方式上也有所轉變。相較於百事通原有門店，攜程的定位略高，在一、二線城市的門面設計、裝修材料等方面，要比百事通的硬件成本高出50%左右。而對於縣級城市的加盟，攜程又給予很大的優惠扶持，“比如縣級城市的管理費僅為當地省會城市的一半，還給予加盟者1.5萬元起步的裝修補貼，以及在培訓、營銷、數據支持上給予幫助。”攜程渠道事業部全國商拓中心總經理俞正橋曾說。

在業務經營上，據攜程旅遊渠道事業部總經理張力曾透露，攜程專門設立一個部門做數據分析，對門店開單、毛利、投訴情況進行統計和監控，隨時調整。“數據也協助門店做差異化業務，比如有門店擅長賣歐洲遊產品，以後歐洲遊產品線有活動時，這家門店就做主力。”

從攜程在線下的門店成績來說，擴張規模及速度不容小覷。攜程2019年第二季度財報解讀中提到，攜程線下門店的交易額保持著強勁增長，單日峰值突破1.2億元，絕大部分線下門店12個月內也實現了盈利。

但是，儘管線下佈局起勢良好，攜程似乎也開始學會了謙遜、口風謹慎，“我們試水很小心，現在門店7000多家，會不會開到10萬家甚至更多？不知道，要看每個門店的投資回報率，要靠數據說話。”孫潔在去年底接受採訪時表示。

對OTA們來說，快速佈局下線後，也要面臨一個巨大的問題——運營，這與線上互聯網人的邏輯極難共通。張力坦言，OTA做門店現在還是初級階段。旅遊線下門店的未來其實是一個偏服務和諮詢的互動、體驗、交互中心，而不是簡單的商品售賣。這就要求線下店時刻增加與周邊社區的互動，鞏固老客聯繫新客。

當OTA不斷深入線下，大大小小的傳統旅行社自然不會坐以待斃。它們正在依託各自背景和優勢，各展其能，尋找新的業務突破口：凱撒旅遊的門店升級到了四代“凱撒到家”，定位為社區旅遊綜合服務平臺，打通“最後一公里”的旅遊服務；眾信旅遊線下門店也進入3.0時代，希望讓進店客人擁有賓至如歸、輕鬆舒適的感受；中青旅的門店也在微店、社區店、俱樂部店、VR體驗、合夥人制上，開始發力……

總 結

一家上市公司該不該忍受相當長時間利潤下降的鎮痛去做改變，一直以來都是個備受爭議的話題。攜程已經成立了20年，就企業的平均存續時間而言，這是一個不小的年紀，但無論從業務發展和企業價值觀來看，這家旅遊巨頭在步入成熟期的同時，伴有中年危機。

正因為看到大象難起舞，很多後起之秀開始將顛覆攜程作為目標或使命。環球悅旅會創始人、原去哪兒網創始成員戴政就曾說，“雖然攜程太大了，短期無法撼動，但改變會出現在不經意間，或許就是兩三年後。”

面對新一輪的市場競爭，攜程無法再向“去攜大戰”時期那樣洶湧澎湃。因為從近幾年逐漸放緩的增速、大幅回調的市值、連續發酵的輿論原因看，攜程更需要用新增長來更換公司新引擎。

一些業內人士認為，攜程已經開始全力進攻。只是在傳統主營業務遭遇瓶頸的背景下去做改變，既有風險，又十分刺激。

21世紀商業評論：《風波過後，19歲攜程的下半場》

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