本文為財務轉型連載系列文章的 第九篇
案例基本情況
大家猜一猜，616萬的利潤增長，來源於什麼？
我想大家肯定會想到，肯定是銷量增加了唄，但實際上銷量增加了僅550萬，而且還是含稅的；
那麼增量利潤的驅動因素在哪呢？下面我就把最重要的一部分給大家詳細分享一下，也就是銷售活動的三個維度，即產品、客戶、銷售人員。
產品維度
我們通過設計產品毛利貢獻分析表，將公司現有產品前期的數據整理後，按照毛利貢獻率進行產品排序，共有44個產品，同時附帶穿透查詢功能，可以分析一類產品、單個產品的本期和上期的對比及本期的趨勢變化、銷售佔比情況等信息。
不看不知道，一看嚇一跳，其中十幾個產品毛利率竟然是負的，這裡面有深層次的原因，即我們的國情就是大部分總經理都是由銷售人員過來的，他們眼中只有銷量！銷量！銷量！認為產品只要賣出了就賺錢，實際情況卻令人咂舌！
結合著這張產品的波士頓矩陣圖，大家可以清晰的看到，剔除明星產品後，我們的93%產品年銷量都集中在0-300萬的這個區間內。
鏈接：波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
依據這些數據基礎和銷售人員、生產等人員溝通，為決策層提供相關建議如下：
利用“奧卡姆剃刀定律”，手起刀落，“看情況”，排名靠後的、不給公司產生價值的產品砍掉；當然兩種產品是捆綁銷售或者其他特殊情況的，要保留，比如賣給某客戶A、B產品，客戶b是為了搭配A銷售的，或者客戶買了你A才能要你B產品。 “如無必要，勿增實體”，即產品專注，把精力放在你最該乾的事情上！
力推高毛利產品（集團專用/大劑量）；也就是公司的資源是有限的，把有限資源集中在高毛利產品上
有競爭力的產品提價，從而加強盈利能力。
效果一:2015年產品個數由44個，精簡為32個。2016持續改進,精簡至30個。
效果二：高毛利的產品銷售佔比提高4.9個百分點。
效果三：大家先看一下我們剛才提到的上期總產品個數93%的產品的波士頓矩陣分佈圖，即年銷量300萬區間，那麼，清晰的看到年銷量200萬-300萬區間，2個產品，100萬-150萬區間產品6個。
2015年同樣年年銷量300萬的的產品波士頓矩陣圖，
200萬-300區間，產品由上期的2個變為3個，且明顯向右移動，說明銷量增加，成為我們這個300萬區間內的明星產品；100萬-200萬區間呢，雖然還是6個產品，但是座標均向右移動，銷量增加了。同樣的0-100萬區間也有所變化，這就說明了，雖然產品減少了，但是產品集中度提高了。
下一篇會從客戶維度進行剖析！
作 者：中國註冊會計師（CPA），美國註冊管理會計師（CMA），高級會計師，稅務師（TA）；長期從事財稅研究與實踐工作，在財務變革轉型、管理會計實踐、企業數據管理平臺的搭建及大數據應用、稅收籌劃、資本市場方面有獨特見解及積累了大量實踐應用案例。
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