熟悉中國經濟的朋友，一定聽說過“溫州奇蹟”。上世紀九十年代初，溫州人從做鞋子起家。後來，他們開始替各類品牌生產服裝、家電以及其他小商品。隨著中國加入WTO以及人民幣匯率降低，中國向世界市場敞開大門，溫州的製造業隨之崛起。
全世界的訂單紛至沓來，溫州的工廠開足馬力，無數人因此發家致富。一時之間，這座浙江的二線城市處處湧現著創業熱潮。溫州商人這個身份，也成了“一夜暴富”的代名詞，讓不少人羨慕嫉妒恨。由於很多溫州人發財後來到大城市投資置業，一度引起了市民的恐慌，他們被指責抬高了上海的房價，“溫州炒房團”這個稱呼也由此而來。
然而，隨著世界經濟下滑，溫州奇蹟的風光漸退。尤其在2008年金融危機的衝擊下，很多依靠外需的溫州工廠每況愈下。加之國內勞動力成本提升，市場競爭日趨激烈，溫州企業若想重現輝煌，可謂困難重重。
1/6 訂單工業
其實，溫州企業原先並不依賴海外訂單。曾經的溫州商人都善於跑市場，他們在全國各地承包櫃檯，搭建人脈，組織了龐大的經銷網絡。顯然，這麼做很辛苦，國內市場魚龍混雜，小客戶殺價嚴重，運氣差的時候連貨款也收不回來。然而，不少企業也因此擁有了核心競爭力。早先的溫州企業能做起來，靠的就是這種網絡與渠道優勢。
當中國成為世界工廠，外國品牌紛紛把目光投向國內的時候，溫州企業迎來了轉機。依靠中國人強大的學習能力，原本只能做山寨貨的工廠，如今開始做出口產品了。溫州工廠得到了國際認可，訂單量越來越多。於是乎，溫州製造業逐漸轉型成為“訂單工業”。
所謂“訂單工業”，就是接到單子然後生產。你只要在生產線上花功夫，把產品做出來貼個外國牌子就行。其餘的事情，諸如研發、營銷、品牌建設、渠道維護等等，都無需考慮。和原來跑遍全國，與各地小客戶鬥智鬥勇相比，的確省去了不少麻煩。這種賺錢快，又輕鬆的生意，誰會拒絕呢？
然而，訂單工業儘管省心省力，卻也帶來不小的隱患。一旦海外市場波動，訂單量驟減，或者其他國家的人力成本更低，不少工廠就失去了競爭力。
以上故事是我從經濟學家周其仁先生那裡讀來的。今天看來，當初溫州企業傍上外國品牌這條大腿，雖然在短期賺了不少錢，從長期來看卻丟失了企業的未來。要知道，凡是能給你的，統統能收回去。把企業競爭力完全寄託在外來的恩惠上，終究不是長久之策。
這幾年，中國勞動力價格不斷攀升，外國品牌紛紛將製造基地轉移到成本更低的國家。有識之士大聲疾呼，中國人缺乏自主創新，我們應該從中國製造轉型為中國創造，擺脫依靠廉價勞動力的發展模式。否則的話，我們的產業優勢將不復存在。
現在還有許多人，整天強調所謂“顛覆式創新”，他們感慨核心技術都是西方的，而中國人只能靠模仿為生。什麼時候中國才能有自己的喬布斯或比爾·蓋茨？長此以往，我們民族的創造力何在？溫州企業的故事，提供了鮮活的反面教材。
這樣的觀點暗含了一個前提，就是把創新侷限於技術領域，好像中國人只要能搞出一大堆國際發明專利，就擁有了創新能力。但事實真的是這樣嗎？
2/6 先發真的能獲得優勢嗎？
美國是世界公認的創新大國，每年有30多萬項發明專利誕生。然而，在那麼多的專利中，只有3%最終被企業收購。而在這3%裡頭，只有1%實現了市場化。也就是說，絕大多數專利並沒有商業價值。
為何那麼多專利無法使用呢？背後的原因有很多，但一個關鍵的因素是：發明一項專利和把專利市場化，完全是兩碼事。發明專利，你要考慮的維度比較單一，更多把精力聚焦在技術層面。但投入市場就不同了，一旦涉及到消費者這個變量，需要操心的事情可謂千頭萬緒。比如，技術是否成熟，如果成熟的話，能否實現量產？倘若量產了，成本如何？成本降低了，應該如何構建供應鏈？與怎樣的供應商合作？即便產品做出來了，消費者會接受嗎？他們在多大程度上會改變原有的消費習慣？這些都是未知數，這正是單純的技術創新與商業推廣最大的不同。前者涉及的變量少，後者面臨的變量多，變量越多，不確定性就越大。
所以，一項新事物從誕生到被普遍接受，絕不是容易的事情。國內有位著名的學者，曾把生意分為三種。第一種生意創造市場，即消費者原本並不知道這種產品，它們的橫空出世，改變了舊的認知習慣與市場格局，開啟了一個嶄新的時代。第二種生意滿足市場，即在滿足原有需求的基礎上，企業家對產品不斷地加以改善和優化。第三種生意就是接單工業，企業家無需考慮生產以外的因素，一切照著圖紙做，然後簽單子交貨。這樣的生意，缺乏創新力。如果訂單沒了，企業也就跟著倒閉。
看完了上述劃分，你顯然會把第一類生意列為偉大的商業創新。至於第二類生意最常見，它們稀鬆平常，不太會登上商業雜誌的封面。第三類生意更是普普通通，甚至有不少人對之不屑一顧。
然而，即便是那些偉大的商業創新，它們一定是擁有了石破天驚的技術才變得偉大嗎？或者說，它們真的是因為創造了某種前所未有的東西才贏得市場認可嗎？那些看起來平淡無奇的生意，是否僅僅是對強者的抄襲，難道它們的創新含量真的就很低嗎？
之前已經說過，真正的原創性技術，最初幾乎不可能取得商業成功。作為企業，尤其是大公司，很少會拿這些技術去冒險。事實上，不少偉大的商業創新，很多是借鑑了市場上已經成熟的技術，然後加以改進和發揚，方成就一段傳奇的。
3/6 創新是生產要素的重新組合
咱們就從大家心中的大神——喬布斯說起。當初，喬布斯是從做電腦起家的。八十年代初，蘋果公司的二代電腦風靡全美，取得了巨大的成功。但喬布斯並未止步，他打算研發第三代電腦。不過在此之前，他需要融資。
當時有一家公司叫施樂，今天，施樂公司以複印機與打印機而聞名。不過在當時，施樂是一家很有實力的科技企業，擁有自己的實驗室。喬布斯對這家公司很感興趣，但施樂不想把自家的絕活透露給喬布斯。然而，喬布斯就是喬布斯，靠著不懈的韌勁，他最終還是讓施樂公司展示了他們的看家本領——圖形交互界面。所謂圖形交互界面，就是我們今天熟悉的用鼠標點擊某個圖標或文件夾，就能進一步顯示裡面的內容。然而在當時，大多數電腦需要輸入口令才能做到，顯然比今天要麻煩許多。
喬布斯在看到這項黑科技之後，立即把它用到了自家的產品上，於是就有了後來大名鼎鼎的麥金塔電腦。熟悉商業史的人都知道，這個產品最大的亮點源自施樂。只是施樂並未意識到它的商業價值，直到麥金塔電腦問世，施樂才如夢初醒，自己錯過了一個天大的機遇！
喬布斯是把現有技術進行新組合的高手。後來的智能手機iphone也是這樣。按照喬布斯的說法，智能手機就是將電話、網絡與MP3播放器組合在一起，它本質上就是舊技術的新組合。甚至連智能手機也不是蘋果公司的發明，它早在上世紀九十年代就問世了，只是因為各種兼容性的問題，才遲遲得不到推廣。
蘋果公司能有今天的成功，依靠的不是什麼原生性的專利技術。然而，蘋果的成功依然不可複製，它的秘密在哪裡？我們下一節會講述。
類似於蘋果這樣的商業創新，在商業史上並不少見。我們再舉一個更早的例子。亨利·福特，你一定聽說過他的大名。正因為他，汽車走進千家萬戶，從一件奢侈品成為大眾消費品。沒有亨利·福特，就不會有今天的汽車業，在二十世紀初，福特公司就是美國工業的代名詞。然而，亨利·福特之所以偉大，不是因為他發明了汽車，而是因為他讓汽車以一種更廉價的方式實現量產，這種方式就是流水線。
那麼，亨利·福特是流水線的發明者嗎？也不是，在此之前，流水線在美國的屠宰場就已經普及，亨利·福特從中獲得啟發，才有了後來的流水線。
所以，偉大的商業創新，未必來自什麼顛覆性技術，它們都是在前人基礎上，發現了之前被我們忽略的東西。奧地利經濟學家熊彼特曾說過：創新，就是生產要素的重新組合。那些了不起的企業家，對這句話做了最好的註解。
4/6 創新是一項漫長的系統工程
說到這，你可能覺得，照這麼一說，創新似乎是很容易的事。既然沒有100%的絕對創新，我們只要有一雙善於發現的眼睛，從現有的技術中汲取靈感，然後進行新的組合，就能讓自己變得獨一無二了。
這樣的理解，反映了我們對創新的認識，片面的停留在某個時間點上，好像只要把某一步作對，剩下的事就水到渠成了。然而，現實並沒那麼簡單，創新不是某個時間的突然爆發，而是一個漫長的集聚過程，做完了這一步，你還有第二步、第三步·····乃至無數步要走。
的確，創新是不同要素的重新組合，但不要忘了，這種組合不限於產品或技術層面。商業本質上就是搭建一個協作體系，除了生產要素，還有人與人之間，從生產過程、供應鏈乃至企業組織，都需要不斷創新。而協作體系的建設，從來沒有最好的方案。
為什麼蘋果公司能成為全球市值第一的公司？僅僅是因為喬布斯當初想出把電腦和電話合併成智能手機嗎？當然不是，幾乎在iphone誕生的同時，當時全球手機市場的老大——諾基亞也開始研發自己的智能手機。然而，諾基亞最終還是失敗了，為什麼呢？
不是因為諾基亞技術不行，而是智能手機的生產方式，與傳統手機有著很大的不同。智能手機是各地供應商協作的產物， iphone背後有一條全球供應鏈，它的零部件來自十多個國家，蘋果公司自己不從事生產。這樣一來，一旦蘋果研發了一項新技術，他只需要找到合適的供應商去生產，而無需自己搭建一條生產線。這樣做的好處是，蘋果可以把更多精力花在產品和營銷，而把生產的包袱扔給了供應商。
反觀諾基亞，他們在做智能手機以前，已經有一條完整的手機生產線。因為傳統手機沒有那麼多功能，所以一條生產線就能搞定，這樣能實現大規模量產，諾基亞也因此成為傳統手機行業的霸主。但同樣的方式不能用到智能手機上，智能手機是快速迭代的產物，基於供應鏈的生產方式就比生產線更靈活，諾基亞用老方式處理新事物，自然就力不從心了。
但即便如此，蘋果公司就從此戰無不勝了嗎？擁有了全球供應鏈，並不意味著管理上就輕鬆了，事實可能恰恰相反。因為全世界不止一家手機廠商，他們也會爭取和優秀的供應商合作。從內部生產轉向外包，意味著不確定性的增加，這對企業的管控能力提出了新的要求。如何降低供應鏈成本，穩定質量，減少信息不對稱，始終是個無止境的難題。別忘了，當今蘋果公司的CEO蒂姆·庫克，就是管理供應鏈出身的。
5/6 豐田模式
創新是一個過程，它們往往發生在細微之處。正所謂“不積跬步無以至千里”，偉大的公司之所以偉大，不是由於他們具備了某項核心技術。而是他們在過程中不斷調整和優化，將無數個小創新積累並整合起來，才有了後來的傲視群雄。
讓我們再舉一個例子，豐田汽車。目前，它是全世界最大的汽車公司。在汽車領域，豐田是後起之秀，儘管也是一家百年老店，但是在二戰以前，豐田汽車毫不起眼，當時汽車業的老大是美國的通用和福特。
直到六十年代末，豐田汽車才開始大舉進入美國市場，它以低廉的價格與穩定的質量迅速征服了美國消費者。豐田打了個漂亮的翻身仗，他是如何做到的呢？有研究者指出，秘密來自所謂“豐田式生產”。
據說在豐田的生產線上遵循著一個原則，就是任何備料，只在需要的時候出現在需要的位置上，這樣就能避免因備料過多而產生的庫存積壓。另外，所有零部件都放在工人觸手可及的地方，而且數量不多，如此就節省了工人因為搬東西所花費的時間，同時減少了浪費。
當生產線上有任何工人覺得幹活不順手，整條線就會停下來。工廠內會有應急團隊幫忙解決問題，這樣的事情每天都會發生，豐田就是以這種方式，不斷改進自己的生產線。
有趣的是，當初連豐田自己都不知道這套方法叫什麼，後來還是請外面的諮詢專家來總結的。這背後說明了一個值得關注的現象，很多創新是無意識的，就跟藝術創作一樣，你並不是先有了某個理念再去創作作品，而是在不知不覺中實現你的靈感的。
如果我們把豐田的這套方法拆解出來看，每一步都很簡單，無非是改善某個步驟，優化某道環節，模仿起來也很容易。而豐田的這些創新，並不是出自某個專家或者天才之手，他們是一線工人的真實反饋。所以，通用汽車公司在瞭解了這套方法之後，覺得自己能很快學到手。
豐田生產方式創始人大野耐一
但事實證明，通用公司太天真了。豐田的生產方式，表面上看很容易模仿，實際卻很難學。因為這套生產過程，是無數次試錯與改進的有機體，不是你攫取了幾個關鍵點然後加以推廣就能學會的。它既不是一套完整的方法論，也不是什麼系統的培訓方法，豐田的優勢，是在漫長的實踐中積累出來的。
豐田的故事告訴我們，真正的創新，不是腦洞大開，不是別具一格，不是擁有了某項黑科技然後四兩撥千斤。創新是細節的積累，是點滴的匯聚。猶如千萬條小溪匯成大江大河，然後奔湧出強大的勢能！
6/6 上帝給你的禮物，也可能是個詛咒
聽完豐田汽車的故事，你或許開始熱血澎湃。堅韌不拔，持之以恆，不正是咱們東方人的品質嗎？其實，很多中國企業都想學豐田，有些專家就指出，豐田的成功，是落後者利用後發優勢趕超先進者的典範。
作為世界經濟的後起之秀，中國也可以充分利用後發優勢。數十年來，我們從西方國家借鑑了大量先進的技術和管理經驗。而這些在西方已經經歷了數十年甚至上百年的發展。由於我們利用的都是成功的舶來品，何況有前人的經驗教訓可供借鑑，我們就能夠避免走彎路，從而實現彎道超車。
然而，在一片歡呼聲中，有人提出了警告。後發既是優勢，也可能是巨大的劣勢！
關於後發劣勢的說法，最早是由已故經濟學家楊小凱提出的。楊小凱認為，一些發展中國家，由於能夠充分引進先進國家的技術和經驗，在取得了巨大的進步之後，有可能會停滯不前。因為很多人覺得走到這一步已經不容易，能做的都做過了，該適可而止了，當自滿的情緒蔓延開來，這些國家就會掉入所謂的“後發陷阱”。
換在商業世界，後發陷阱同樣存在。正如我們開頭提到的溫州企業，接單模式成就了他們的輝煌。但很多企業嚐到甜頭之後，以為獲得了一勞永逸的賺錢方式，滿足於給國外大企業做代工廠。貼牌生產固然省事，但代價也是高昂的，因為你喪失了改變的能力和意願。更可怕的是，當企業中包括你在內有不少人因此受益的時候，想要打破這個局面就會更難，既得利益是最大的舒適區，對於絕大多數人，這是個無法拒絕的誘惑。
所以，上帝賜予你的禮物，也可能是個詛咒。你選擇滿足於現在，那麼未來就會拋棄你。創新最大的敵人，正是你自己。
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