增長一直是所有互聯網公司都在關注和焦慮的事情，只要有某家公司的增長取得了一定成就，他的成功案例在未來一個月內會被上百家公司模仿。
但是，模仿真的就適合公司現狀嗎？增長這件事，大家都做對了嗎？
如果你在做營銷，或者身處互聯網行業。最近對以下話術可能很熟悉：
- 我們要的是增長，沒有裂變談什麼增長？
- 不做社群都不好意思和人打招呼
- 0 成本獲得 1000 萬用戶！
- 最忽悠人的就是定位理論，因為要你花大錢
- 市場部就是花錢買流量？多想想用增長思維！
我們不妨先來看增長的鼻祖 Facebook，首次獨立設置增長團隊，斬獲 20 億用戶。
拉近鏡頭看，Facebook 有幾個明顯的增長關鍵點：
- 2008 年用戶數突破 1 億，突破點是招募翻譯志願者，開拓國際市場
- 2012 年用戶數突破 10 億，因為開發了一款能在手機上運行的簡單版 Facebook，讓用戶不需要高端智能手機就能使用 Facebook。
- 很明顯，兩次的增長動力都來源於拓展國際市場，讓產品全球化。
- 在海外市場，它幾乎沒有到強大的競爭對手。
- 另外，別忘了，Facebook 本身的社交屬性和免費性。在 2007 年，增長理論還未出現的時候，校內網不也處於飛速增長期？
看一個業務的增長，如果僅代入一個邏輯，很有可能造成倖存者偏差，忽略更關鍵的因素。
因此，我們有必要從源頭來理解增長這回事。
這篇文章會主要聚焦這幾個問題：
- 為什麼要增長
- 規模化的增長動力
- 如何選擇增長模式
- 裂變和社群
- 增長黑客能夠代替營銷嗎
為什麼要增長
退一步看，為什麼要增長？有人說這不是廢話嗎？不增長還能活嗎？
企業本質是盈利，為股東創造利潤。增長一定能帶來利潤？
在 2019 年，太多燒錢圈用戶整流量的公司慌了，沒利潤，看不到清晰盈利模式，有個朋友在一家 top 互聯網公司（日活過億，流量不愁的那種）做新業務，老闆直接說你這塊業務，核心不看體量，只要賺錢。當然這個觀點有待商榷，但確實是時候思考增長和盈利之間的關係。
舉兩個例子吧：
一個是一家學生創業的公司，叫稻草人，針對單身年輕人，提供一流體驗的深度旅行。他們的創始人提出，要「控制增長」，因為增長太快會影響到用戶的體驗。而正是極致的用戶體驗才能為業務創造溢價。
另外一個是咕咕（於小戈）的大眼睛電商。在這個平臺上，你看不到熱門的爆款，基本都是一些非常小眾的單品，比如護膚品，最大眾的可能就是香緹卡。創始人的目的也很明確，「為挑剔精們打造的小眾平臺」。有意思的是，她寫做公眾號、做內容導流，輸出的價值觀絕對劍走偏鋒，喜歡的人很愛，也有很多人反感。我把這個叫做「價值觀歧視」（和經濟學的價格歧視一樣，沒有貶義），也就是通過價值觀和價格，嚴格篩選出用戶。這些用戶願意支付非常高的溢價，並且很忠誠。
因此，不做增長，不代表不能活、不能盈利。
關鍵先搞清楚生意的類型。是做專家生意，還是做規模生意。
道理簡單，身在其中，才知道沒那麼容易。
很常見的情況是，燒錢做到一箇中型，本來希望通過規模化盈利，但又搖擺在規模化和圈層之間，兩頭吃不下，導致戰略到戰術都非常分裂。比如小米，到底要發燒極客還是要女粉絲，讓人感覺是「有點人格分裂的公司」。
總結一下，從1到10的階段，大家都在增長，要不要再從 10 增長到 100，就要看到底做規模化，還做專家型生意。兩者盈利模式不一樣，前者要高速增長，後者要控制增長。
規模化的增長動力
規模效應為什麼一定能帶來巨大收益？
從頭說起的話，這源自於生物的本質規律。
當一隻動物的體形是另一隻動物的兩倍，會有兩倍的細胞。前者需要的食物和能量卻只比後者多 75%。所以，體形更大的動物事實上比體形更小的動物更高效，因為每一克組織需要的能量支持更少。這一規模擴大帶來的系統性節約被稱為規模經濟。
簡單來說，就是你的體形越大，保持規模的人均所需越少。
企業要獲得規模效益，一個重要的路徑是增長。然而，就像生物成長需要能量，企業增長也需要動力。生物能量來源於食物和空氣，企業的增長源動力則是市場需求。
按照滿足需求的稀缺性程度，可以分為兩種類型：
- 在當期目標市場上，產品或服務的稀缺性強；
- 在當期市場，產品或服務不具備明顯稀缺性。
對第一種，市場需求的巨大動力能夠推動企業在極低成本下實現高速成長。比如 1995 年的亞馬遜、2011 年的微信、拓展海外市場時的 Facebook。現在大家搶著出海，去東南亞、去非洲，也是一個道理。
第二種，市場的需求作為動力源被稀釋和分散，這個時候企業需要發展，必須主動增加動力，拉動對你提供的商品或服務的需求。
規模越大，對刺激需求動力的需求就越高。
如何選擇增長模式
遺憾的是，絕大部分的企業，提供的產品和服務，是不具備稀缺性的。想要獲得增長的動力，必須去市場上刺激需求和提升需求量。
要想刺激需求：
- 第一步是找到有需求的人；
- 第二步是找到影響這群人的辦法。
事實上，當你動用任何資源，選擇一個影響這群人的辦法，就會產生成本。
所以看到「0 成本獲得千萬用戶」，就像看到「多吃這幾種食物，無病無災活到 120 歲」一樣，笑笑就行。
有人說，運營部門做一個活動是沒有成本的，市場部就必須支付成本。其實，成本是放棄了的最大代價。比如一個運營活動，佔用你的首頁資源，這個資源也可以用來做其他的活動。這個成本就是放棄了的所有活動中，能產生價值最高的那個。
也會有人說，那採取免費策略去刺激市場，產品本身的開發成本可以忽略不計，就可以做到 0 成本。別忘了，免費的模式在於第三方付費，這個時候就需要刺激廣告主市場的需求，所付出的成本往往是用戶體驗。想一想，為什麼愛奇藝的會員收入超過了廣告收入。
回到刺激市場需求，按照使用資源和成本類型的不同，大體可以分為三類：
- 讓利消費者
- 讓利銷售渠道
- 讓利廣告媒體
其中，面對直接消費者（用戶）的讓利，覆蓋面最大，比如裂變、拼團、幫忙砍價等，誰都能參與：
- 讓利銷售渠道，是通過分銷渠道影響某一部分人，線上比如雲集、線下比如 OV 門店，以及最近大火的網紅賣貨分成；
- 讓利廣告媒體，通過在媒體投放廣告，刺激目標群體對商品或服務的需求
那到底應該用哪種方式呢？或者是組合方式？除了考慮直接的貨幣成本之外。必須關注的是，不同的方式，刺激需求的效果是不一樣的。
讓利消費者，往往是直接價格刺激，所以高頻低價很重要。（有人會說，消費者相互安利的行為也會傳達產品特徵，比如口碑營銷。但是這部分是無法量化和可控，因此在規模化增長階段，缺乏可複製性。）
值得一提的是，這部分用戶並不是都來自下沉市場，更不等於消費能力低，而是對特定產品和服務的價格很敏感（衝著價格來的）。比如，一個女生會買愛馬仕，但寧願去借視頻網站的會員。
讓利銷售渠道，一般會做效果＋價格雙重刺激，比如微商朋友圈的安利，對效果展示往往非常到位，再加上一個誘人的價格。目標用戶為使用效果或性價比買單。
讓利廣告媒介，通過廣告媒介來刺激需求，本質在於依託媒介，讓物質層面理性價值和情感價值發生作用，引導用戶。比如 OV 的電視廣告，幾乎從不提價格，而是突出明星使用的場景感。通過這種形式吸引的用戶，往往衝著物質利益和精神利益來的，也往往能支付最高的溢價。
現在大家普遍認為第一種方式，成本最低，效果最快。確實，但也必須看到，這群人，對你提供的商品或服務的價格非常敏感。如果基於這類用戶做生意，還要從產品或服務本身盈利，就需要最大化規模效應來支撐盈利空間。這也能解釋現在拼多多為什麼拼命發力改造產業鏈。
還有一種觀點是，這些人對某些產品價格敏感，但對有些商品不是呀，那我通過某些低價商品把用戶吸引進來，再讓他買利潤空間大的商品。問題在於，用戶願意支付溢價，原因能獲得額外的物質或情感利益，如果這一層面他無從感知，為什麼會支付更高的價格呢？
現在也有很多人關注到，讓利分銷渠道，尤其是個體分銷者。沒錯，讓利分銷渠道在打開市場和發展初期能發揮重要作用，前提是利潤足夠支撐渠道成本，一旦面臨著渠道成本上升，就需要考慮從廣告媒介上，賦予產品更多的溢價空間，再對渠道進行投入。
最後做一個補充，讓利渠道和讓利廣告媒體。很多人會聯想到品牌廣告和效果廣告。在我看來，效果廣告可以劃分到讓利渠道方，聚焦產品功效和價格，品牌廣告則應該強調溢價（物質和情感）。有人說那品效不就不能合一了嗎？品效合一，其實應該是時間合一而非空間合一。所謂時間合一，就是一個時間段內，對一個用戶，從功效、價值主張再到價格等多個角度，重複影響、多次洗腦；而不是一定要把所有的因素，堆集在同一個空間載體上。
裂變和社群
終於寫到這兩個提及率無比高的詞，壓力有點大，喝口水緩緩。
先說裂變，驅動裂變的本質上也是讓利消費者，讓消費者刺激其圈層的消費需求。
假設現在只做裂變這一種營銷，那麼可以從傳播路徑上，觀察到這部分目標人群的特徵：
- 第一，願意為利益幫你拉人的用戶，大部分會認為原價過高，所以願意付出時間成本來降低價格。這和肯德基偷發優惠券是一個邏輯，通過優惠券做價格歧視，肯花時間去找優惠券的人，本來並不會購買，KFC 通過對這部分降價，把原本覺得貴的人吸引過來。
- 第二、被拉來的人，大多也是價格敏感者（除了靠人情，但人情沒有可複製性）。因為在不瞭解產品（服務）的前提下，能被吸引過來，很大誘因是低價。
當然，前文說了，這部分人群不是沒有價值，前提是規模經濟收益非常大。
另外，值得注意的是，裂變的成本也在上升。因為各家都在做，點外賣可以發紅包、打車也在發、電商可以拉個拼團、還有幫忙砍價等。一個正常人的時間和社交資源有限。只有拉高利益，才能驅動分享。
有人會說，刺激消費者，不僅是利益，還有情感和內容驅動。打個比方吧，這就像《權力的遊戲》裡的魔法一派，第一，會的人很少，具有稀缺性，還有效果的不確定性，第二，魔法能影響的範圍（時間和空間）是有限的。要有點燃大眾情緒、操作情感的能力 ，同時這部分內容要疊加商業性，更是難上加難。比如《小豬佩奇》算是非常成功的情感刷屏，但對票房的拉動作用呢？
所以，不是所有業務模式，都適合把讓利消費者的裂變看作增長的唯一方式，因為這種方式吸引到的人，對你提供的產品和服務，極具價格敏感性；而情感和內容驅動的可複製性不強，在規模化增長中，效果十分有限。
再談談社群
先看社群的屬性，社群的形成，在於共同點，血緣、地緣、業緣，興趣、利益、目標等。
這個群可以是線上也可以是線下，可以是有形也可以是無形。
在企業初期，有形的群能迅速積累初期用戶和品牌粉絲，形成種子用戶，做得最好的當然是小米。但從 10 到 100 的過程中，社群的作用非常有限，所以小米之後就開始狂打廣告。
原因在於，有形的群（無論線上還是線下）具有侷限性。群的容量有限，規模增長則需要去運作更多群。一個主體能夠通過規模效應實現成本下降。但多個分散主體的運作成本，無法通過規模來降低成本。
那能不能只運作一個群——可以。
一類是會員模式；另外一種，就是做品牌粉絲。社群是具有共同體的人的集合。無形的群所有具有的共同之處，是對企業價值主張的認同。這類粉絲並不是通過建群或者線下聚會去凝聚的。而是對價值導向的認同，比如蘋果、Nike、Northface 等。
如果你的企業已經頗具規模。不要總想著去拉群，除了會員體系設置，也可以想想怎麼打造無形的群，積累粉絲和超級用戶。
增長黑客能代替營銷嗎？
為什麼老闆們都愛增長黑客邏輯？恨不得代替其他所有營銷方法。
- 原因一，認為這麼做節省投入。
- 原因二，因為簡單可量化。不僅數據可完全量化，具備即時性，崗位績效也可以簡單量化。
還有很多人，乾脆把增長黑客理論和裂變、社群劃上等號，並以此取代其他增長方式。
說實話，這既沒有看懂營銷，也沒有看懂增長黑客。
增長黑客的實質是通過不斷假設－測試，驗證方法論，再複製放大。
增長黑客的核心作用，在於通過數據分析，發現可能的機會點並加以試驗，得出結論。能夠發揮作用的前提是：
- 完整而精確的數據——往往對存量用戶的數據獲取，要比增量用戶容易許多；
- 可試驗性——能夠操作試驗並及時獲得反饋。
因此，在實操層面，我認為增長黑客理論在存量用戶和已知環境中，發揮空間更大，也就是說，在用戶生命週期管理上起到的作用，遠大於在刺激目標市場需求上的作用。
依賴增長黑客邏輯，還有一個負面效應是：當我們過度關注數據，關注優化－迭代這一過程，往往容易忽略創造性思維和洞察。因為這些無法量化，甚至無法預判，這就導致創新的空間越來越窄，錯失真正的突破機會。
如 Facebook 增長主管所說：「在硅谷有這樣一種迷思，數據可以讓你優化指標。但是作為 Facebook 的分析主管，我認為這種迷思存在根本性的缺陷，因為數據的核心價值在於它能夠讓你產生同理心」
最後總結一下
- 先關注利潤和生意模式，做專家型還是規模型，再看對應的增長需求。
- 當我們看到一個業務能低成本飛速增長，先關注產品和服務本身的稀缺性，而不是把所有原因歸結到增長方式。
- 對大部分非稀缺型生意，從 10 做到 100 的過程，無法 0 成本。
- 讓利消費者 、讓利渠道方、讓利廣告媒介，沒有絕對優劣。怎麼選擇，要看目標市場和盈利模式。如果依賴讓利消費者，獲得價格敏感度高的消費者，就必須在規模化協同效應上積壓出足夠的空間；讓利分銷渠道在中前期很重要，一旦面臨著渠道成本上升，就需要考慮從廣告媒介上，賦予產品更多的溢價值。
- 品效合一關注時間維度的重複和集中效應，而不是信息在空間上疊加。
- 不要過分單一評估某一渠道的價值，而是看作一個相互作用的系統，這個系統作用於每個目標消費者。
- 利益驅動裂變，帶來對特定產品和服務的消費敏感人群，如果沒有心智影響。很難在平臺上貢獻更多的溢價。情感驅動缺乏可複製性
- 拉群和運營在規模化增長中，作用極小，更適合專家型生意
- 做無形的群就是塑造品牌的價值主張，形成認同感
- 增長黑客思維，在用戶生命週期管理上的作用，大於刺激目標市場的作用。過多依賴黑客思維，要警惕是否會阻礙洞察和創造性思維。
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