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鈦媒體作者介紹：王賽，科特勒諮詢集團管理合夥人，師從營銷學之父菲利普科特勒，擔任多家世界五百強公司與創新型企業CEO的市場營銷戰略顧問，著有
《增長五線》；科特勒諮詢外部行業顧問吳華對本文亦有貢獻。摘要： 如果只從市場經濟的邏輯來看，瑞幸的天際線，最多是喜茶。
圖片來源@視覺中國
鈦媒體注：咖啡界的“鯰魚”瑞幸咖啡今日更新了招股書，招股書顯示，瑞幸咖啡發行區間為15到17美元，計劃發行3000萬份ADS，在不含超配的情況下最高融資超5億美元，遠超此前融資額度。
為什麼鉅額虧損的瑞幸會成為市場和資本的熱點？它的未來增長路徑可以下哪些棋局？這篇文章可以清晰解答圍繞瑞幸咖啡的七大疑問。本文作者為科特勒諮詢集團管理合夥人王賽，科特勒諮詢外部行業顧問吳華對本文亦有貢獻。
瑞幸咖啡從入市到準備上市，滿城遍帶黃金甲，爭議就沒有停過，戰略專家、營銷專家要是不剖析一下瑞幸，似乎就落伍於時代。
然而很可惜，我們現在看到的大部分剖析，要麼切口不準，未及死穴；要麼就事論事，喪失整體。不若我們把這裡面的核心問題一字排開，單刀直入。
七個致命問題：
一、為什麼瑞幸咖啡會成為市場和資本的熱點？
二、瑞幸咖啡入市後一直鉅額虧損，悲觀觀局者拿虧損說事，那虧損是不是致命問題？
三、瑞幸咖啡為什麼此時要IPO，是計劃動作還是救贖之舉？
四、瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠？
五、瑞幸咖啡未來增長路徑可以下哪些棋局？這些局是死局，還是活局？
六、用德魯克的話來問，瑞幸咖啡到底從事的是什麼業務（What’s your business）？
七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎麼辦？
問題一、為什麼瑞幸咖啡會成為市場和資本追逐的熱點？
核心原因三條：
勢
共享單車之戰後，中國互聯網或者互聯網+領域內已兩年無現象級項目，正如“人民呼喚周鴻禕”一樣，資本在呼喚“現象級”。黑馬如果再沒有，資本與創業勢能會再次減弱，這是諸多利益相關者不想看到的。
可以說， “人心”是第一戰場，瑞幸咖啡會成為市場和資本的熱點是人心所向。
速
瑞幸的打法，嚴格貫徹了《孫子兵法的》“兵貴神速”這一要略，試圖“一戰而勝”。自2017年11月第一家門店開張，到2019年3月底，瑞幸在28個城市開設了2370家門店，2019年瑞幸預期再開2000家門店；
而對比行業領軍者星巴克，從1999年1月開出第一家，截至2018年9月31日，花了近20年的時間，這個數字才變成3521家，瑞幸速度10倍於星巴克速度，可謂一騎絕塵。
形
瑞幸咖啡的創始團隊成員，幾乎都來自於互聯網行業（神州優車），他們把互聯網打法引入到傳統咖啡行業，通過“資本燒錢—業務補貼—用戶增長—IPO”，形成新的戰略邏輯。如果此邏輯成功，傳統行業可以這樣玩的何止咖啡？一批傳統行業正等待新的“上帝之手”來救贖。
問題二、瑞幸咖啡入市後一直鉅額虧損，那虧損是不是致命問題？
瑞幸招股書顯示，2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的淨虧損分別為5637萬元、16.19億元、5.52億元，大量的資金都投入到開店和用戶補貼，一年半累計虧損達22.27億元，平均每天虧損400萬元，不僅讓人冷眼，也引起了不少外部視角的質疑。我們不禁要問：虧損是不是致命傷？
我們拋出第一個觀點：虧損不是問題。
如果說虧損是問題，我們看如下企業的“病歷”——拼多多三年累計虧損達13億，愛奇藝上市之前虧損37億，京東連續虧損12年，更有甚者，亞馬遜連續虧損20年，然而市值卻一路飆升過萬億美金，誰說虧損就是病？
但是，第二個觀點來了：虧損不是問題，並不等於虧損背後的價值邏輯不是問題。
齊白石有句很狂但是無比有理的話，叫做“學我者生，仿我者死”。虧損不是問題，但我們看到一些公司比如OFO也是一直虧，最後的結果是面臨清盤。因此，虧損背後的機理是什麼，比現象更重要，這個機理叫“虧損邏輯”。
我們把與互聯網沾邊的企業分為三種：
第一種企業為原生形互聯網公司，比如BAT，比如Facebook，比如亞馬遜，它們價值邏輯的核心至少有一條金線——“網絡效應”，網絡效應不等於互聯網效應，更不是“互聯網+”，它的邏輯核心是“每多出一個用戶，都會使產品/服務/體驗對其他的用戶更有價值”，這是數字世界中最好的防禦護城河。一旦網絡形成，公司價值會呈指數級攀升。可問題是，瑞幸模式具備網絡效應嗎？
第二種企業為再生形互聯網公司，比如滴滴，比如摩拜，這些公司其實是“互聯網+傳統產業”後的產物。但是有一點非常重要，即它們在細分市場可以具備接近互聯網的“壟斷性”，比如滴滴在出行領域一家獨大，某種意義具備定價權。可是餐飲行業和零售行業的本質就是分散的，瑞幸可以打破這個邏輯、建立“壟斷”嗎？
第三種企業叫做互聯網營銷的公司。用數字營銷（比如流量池）的方式搭建、裂變用戶群體，規模增長的速度快且猛，但亦燒錢。如果用戶留存不夠，這個流量池就是一個漏水池，這一點可以問問瑞幸的用戶——當補貼之戰停止的時候，留存用戶還有多少？
網絡效應、壟斷性、用戶留存——這三個戰略邏輯的答案，才是瑞幸虧損是否致命的“命門”。否則，撇開這三個戰略邏輯去做的營銷，就是壞營銷，是求術無道的。
問題三、瑞幸咖啡為什麼此時要IPO，是計劃動作還是救贖之舉？
美國東部時間2019年4月22日，瑞幸咖啡提交IPO申請，以“LK”為代碼在美國納斯達克交易所尋求上市，計劃融資至多1億美元。我們把瑞幸一年半的虧損額22.27億計算到天，則每天平均虧損400萬。如果按照這個虧損速度，1億美金融資額最多再燒半年，上市融資是為了續命半年麼？
當然，我們可以假設一種情況，即後續瑞幸不用按照以前的速度燒錢，而是優化門店、減少補貼，增加銷售品類，從而降低成本，這樣我們把虧損減去一半吧，可是1億美金也就撐一年而已。
新一代互聯網公司從創立到上市，趣頭條用了2年3個月，拼多多用了2年10個月，陌陌用了3年4個月，如果瑞幸成功，將再一次刷新互聯網公司的上市速度紀錄。
可是，回到我們前面的“問題二”，瑞幸並不是互聯網公司（原生和再生的互聯網公司）。
滴滴和Uber到現在還沒上市，其中戰略意圖之一即“養肥了再賣”，這樣對投資人更划算，而瑞幸此局的底牌是什麼呢？
揣測一下，高概率就是明修棧道、暗度陳倉，醉翁之意不在酒。瑞幸的操盤人很懂得一個道理，所謂“局勢”，局必須有勢。勢在，不可擋，勢走，一敗塗地。所以，按照招股說明書紕漏的融資額，本質上只說明瞭一件事，此次上市，與其說是IPO，不如說是PRO（Public relationship offerings）——昭告天下觀眾，瑞幸模式可行！
假設這一個億的美金燒完了，怎麼辦？進一步稀釋股權融資？在盈利狀況沒有得到改變、沒有清晰可預期的盈利可能的情況下，這種方式又能夠持續多久？
問題四、瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠？
我在線下很多場合講，瑞幸高速發展過程中的一大亮點，在於界定對手。
按照營銷中的競爭理論，對手決定了你的身價。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克，是高明之舉，這在經濟學裡叫做“錨定效應”——錨定星巴克說事，講市場容量的故事，故事講多了，認知好像就變成了事實，但是瑞幸真的懂得星巴克麼？
我的新書《增長五線》中提出企業增長有一條“成長底線”，星巴克沒有瑞幸“疾如風”“侵如火”，但是星巴克的增長戰略“靜如林”“穩如山”——戰略高手布的局叫做“靜水深流”。
星巴克的CEO舒爾茨反覆說，客戶忠誠度是星巴克第一戰略。一個刺激的數據是，僅2015年，星巴克銷售了50億美金的預付費卡，這個數據佔到星巴克一年銷量的1/4，存留現金甚至超過了美國絕大部分銀行。穩如泰山，增長之局才能可進可退，試問一下瑞幸的顧客忠誠度如何？
當然瑞幸可以跳出來反對，說留存率還不錯（這個指標下個問題談），但是在營銷理論中，忠誠可分為認知忠誠, 情感忠誠, 意向忠誠和行為忠誠四種，試問瑞幸是哪一種？沒有情感和意向的忠誠，行為忠誠的刺激要素一旦停止，則馬上休克。
刀口切到這裡，可能會有人反對說，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互聯網+的咖啡。的確，瑞幸現在也不拿星巴克說事了。沒問題，我們再切進這個邏輯來看，瑞幸和滴滴這種互聯網+的物種有可比性麼？
這個問題可以回看我們對問題二的解剖。而至於瑞幸要從錨定星巴克，到再次變身企業定位的邏輯，我們可以直接去看問題六的解剖（可以跳讀啊！）。
問題五、瑞幸咖啡未來增長路徑可以下哪些棋局？這些局是死局，還是活局？
在問題二中，我們下了一個結論：虧損不重要，但是所有虧損卻能夠估值/市值不斷攀高的公司必然有一個邏輯，即具備未來的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未來能夠盈利是公司估值的基石，原理萬年不變。
按照我的書《增長五線》的觀點，目前瑞幸的增長遊戲，僅為用戶增長，但是用戶增長不等於業務增長、更不等於利潤區的增長。於是我們看到瑞幸開始佈局業務增長，在咖啡品類外，佈局輕食，最近又推出BOSS午餐。
瑞幸聰明，諳熟增長天際線的一個設計方法——不斷推出增長期權，讓業務具備增長的想象力。但是問題來了，補貼去掉的話，這些品類擴張，是否有效？
兩種情景。第一種情景，這些品類作為咖啡的補充品出售，如星巴克裡面那些和咖啡無關的產品一樣，但是這種局，叫做“湊局”而非“棋局”，不具備翻盤性，補充品而已嘛，能賣過咖啡？
第二種情景更可怕，瑞幸做的是“大局”，真心從咖啡擴張到圍繞客戶展開美食包，這樣出現一個場景——競爭對手無數，先不算寫字樓下的7-11，就拿線上來說，請瑞幸回答出如何能比餓了麼、美團更有優勢？
後兩者可是平臺，無數種美食可供選擇，並且還在補貼。更致命的一點，餓了麼、美團擁有自己堅實的物流團隊，瑞幸咖啡再補貼物流，那價格優勢在哪呢？不具備價格的結構性優勢，同時缺乏平臺產品提供的豐饒性，我看這不是死棋，就是險棋。
很多企業喜歡講“覆盤”，但是更高境界叫做“設盤”，即沙盤演練，我們“設盤”再看一遍瑞幸可能走的路徑。
路徑一，瑞幸提供自身品牌的餐食，這種模式在零售服裝行業有個詞，叫做SPA——自有品牌專業零售商經營模式（Specialty retailer of Private label Apparel），由美國服裝巨頭GAP在1986年所提出，後面的服裝巨頭H&M，ZARA、優衣庫都是這個玩法，強調自有品牌的超級零售。SPA模式就是要快，要用速度衝擊規模，但是背後有三個核心——高性價比、超級豐富選擇以及強大的供應鏈，試問瑞幸符合哪一條？
路徑二，瑞幸不玩SPA模式，變成平臺，就像最近有人說瑞幸要做線上的7-11，這又是一個增長幻覺！平臺模式按照陳威如教授的通俗表達，即“做媽媽桑，不做頭牌”，這個玩法下，瑞幸就必然要以此平臺裝進其他品牌的產品，且不說物流還沒有解決、如何讓服務成本降低，單從擴張模式講，做平臺會四處樹敵，餓了麼、美團甚至細分市場上各種對手都在盯著，你憑什麼跑出來？
高手設計的增長戰略讓競爭出入無人之境，而四處樹敵的模式，是死棋。君不見，凡客當年也有這一局，今天凡客在哪兒？
路徑三，回來好好做咖啡，做到品類冠軍。而在這個邏輯下，就看一個指標，客戶留存率。數據顯示，瑞幸2019年一季度活躍客戶增長停滯，月均銷售數量出現下降，由此可見，瑞幸咖啡這一年半所謂培養客戶忠誠度並不成功，一旦取消補貼，業績分分鐘哭給你看。
再推演一局，即使瑞幸咖啡品質提升了，售價提高了，賣咖啡能盈利，並且能快速發展，那麼星巴克會怎麼做？眼睜睜看著瑞幸把自己幹掉、灰溜溜捲鋪蓋走人？
要知道星巴克才是中國咖啡市場的NO.1，擁有行業定價權。星巴克只需要把咖啡價格降一降，擠壓瑞幸的利潤空間，瑞幸的利潤立馬變得非常難看，甚至立即轉負重新陷入虧損，這招在其他行業裡頭部品牌收拾追隨品牌的時候太常見了。且不說星巴克，門外還有一群競爭對手等著攻入，市場永遠是動態的。
現在因為大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路徑，因此沒有人跟進，一旦清晰，立刻有新玩家入場，互聯網思維、線下店規模、客戶流量、管理團隊操盤經驗，這些通通形成不了強有力的護城河，更多的競爭者參與意味著更激烈的競爭和更低的利潤。
還有哪些路徑可能？是死局，還是活局？
問題六、用德魯克的話來問，瑞幸咖啡到底從事的什麼業務？
回到德魯克最鋒利之問——What’s your business？瑞幸到底從事什麼業務的，我們看不到原型，就只能看到“變形金剛”。
- 一、咖啡？它現在又說它不是。
- 二、線上零售？回到問題五的剖析。
- 三、流量池？大數據？別拿這個講故事了，君不見，有多少大數據公司等著變現模式的“上帝之手”？何況瑞幸的數據，是“薄數據”，不是“厚數據”！
- ……
從增長戰略的邏輯推演看，至少我現在看不到。
那它會不會是下一個OFO？
瑞幸核心團隊來自神州優車，核心打法也和滴滴當年的補貼打法一樣，但是這兩者根本不是同一物種，瑞幸的業務沒有網絡效應、沒有壟斷效應，往平臺和生態效應上使力又會遭遇四面埋伏。還原來看，瑞幸只能算是一個互聯網+水泥，它的互聯網屬性改變的是營銷模式，而不是商業模式和增長邏輯。
問題七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎麼辦？
一、做好咖啡，讓行為忠誠變成情感忠誠和意向忠誠。
二、速度和激情很重要，但是兵法更講“穩如泰山”，設計好我講的“增長五線”中的成長底線。
三、儘快設計我在“增長五線”中提出的“撤退線”，不一定要實施，但必須有所準備。否則結果就如OFO和摩拜，創始人的利益天壤之別。
兵法中講“兵貴神速”，更講“先勝後戰”，如果大家的記憶力夠好，應該記得當年的快咖啡領域，有一個品牌叫做“咖啡陪你”，2014年咖啡陪你力圖在中國的門店開設1000家，然而理想很豐滿，現實很骨感，在開到700多家店的時候，崩盤。
當然，不能獲取壟斷地位不代表不能盈利，但是不能形成壟斷肯定無法獲取大的利潤區，而且利潤率會受到來自競爭對手的諸多牽制，陷入紅海競爭。
而咖啡行業原本就是一個存活率和利潤率相對於其他餐飲業態更低的行業，瑞幸大張旗鼓不計後果的燒錢，最後做成一個勉強維持經營或者利潤微薄的公司，這就不是一門好生意，與其向外界傳遞的行業顛覆者的形象相去甚遠。
新零售再新，它也是零售，零售的核心三個：利潤、週轉率、槓桿，哪一項瑞幸有絕對優勢？白馬再白，它還是馬不是鹿。
總結陳詞，如果只從市場經濟的邏輯來看，瑞幸的天際線，最多是喜茶。
最後想起王家衛《東邪西毒》的臺詞，張國榮扮演的黃藥師說了一句話：“有一種酒，叫醉生夢死，我很奇怪，世界上為什麼有這樣的酒。”如星巴克舒爾茨自傳《用心注入》中所言，先好好做一杯咖啡吧。
瑞幸，請不要在業務佈局上“奇幻漂流”。（本文首發鈦媒體）
One More Thing：好書推薦
傳統的、過於宏觀的戰略規劃，已經無法解決企業的增長問題，只有基於市場的增長戰略才是企業實現增長目標的基石。
在《增長五線》這本書中，王賽博士從當下企業的增長現實困境出發，提出了以增長五線為核心的新增長理論，通過對企業所在發展階段的詳盡剖析，結合鮮活的案例，為不同增長態勢的企業提供全新的增長路徑設計，使企業結合自身的實際情況，完成有質量的增長，為企業的長遠發展與基業長青奠定基礎。
【鈦媒體作者介紹：王賽，科特勒諮詢集團管理合夥人，師從營銷學之父菲利普科特勒，擔任多家世界五百強公司與創新型企業CEO的市場營銷戰略顧問，著有《增長五線》；科特勒諮詢外部行業顧問吳華對本文亦有貢獻。】
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