2009年第一屆雙11，當天銷售額是5000萬元。十年後的2018年，雙11銷售額達到了2135億元，十年的時間就增長了4269倍。冷冰冰的數字背後，折射出的是中國人消費習慣和觀念的改變。在互聯網浪潮衝擊下，不斷有實體零售生存艱難的聲音傳出。
不過也有例外。在電商平臺大行其道的今天，有一家便利店卻越做越好。這就是7-11。公開數據顯示，7-11在全球各地擁有6.7萬多家門店，所屬的7&I集團是日本最大的零售集團，2018年世界五百強排名第179。其年營業收入達到542億美元（約合人民幣3666億），算下來平均每天進賬10個億，賺錢能力可見一斑。
作為日本7-11的創始人，鈴木敏文被譽為“日本新經營之神”。上世紀70年代，鈴木敏文去美國參觀的時候，偶遇了7-11便利店，發現這個店鋪雖小，但貨架上食品、生活雜貨應有盡有。當時日本流行大超市，中小零售店經營狀況非常慘淡，這家小店在鈴木敏文看來，就是日本小商鋪的新機會，於是他千方百計取得了授權，把7-11帶回了日本。
鈴木敏文認為，日本小商店失敗的原因不是因為規模小，而是效率低。所以，7-11一創立便主推全年無休的24小時便利店。現在這個做法已經不新鮮，但在當時的日本卻是獨一無二的，因此很快吸引了大量顧客，大獲成功。
除此之外，7-11在提高效率方面下足了功夫。一方面，通過密集選址開店，以此來提高顧客對品牌的認知度，提高運營效率。另一方面，通過共同配送、溫度管理的物流模式，提高配送效率。說服廠家把同一個地區的同類產品混裝在一起配送，然後根據產品的溫度來管理，最大程度上保證食品的新鮮，提高了配送效率。
鈴木敏文認為，小商鋪失敗的另一個原因在於一味追求便宜。因此，區別於傳統日本小商鋪，7-11提出要為顧客提供高品質的商品。為了保證自己生產食品的質量，7-11與生產廠商成立一個組織，專門生產食品。同時還制定了嚴格的品質把關制度。所有新產品問世前，必須讓所有高管試吃，集體滿意了才能投放市場。
7-11奉行的是“進攻型經營”，儘可能多地收集信息，精準把握顧客需求。為此，鈴木敏文創立了“單品管理”制度，並要求每家店鋪都使用“假設-執行-驗證”的方法，日復一日地追蹤顧客對各類商品的需求。後來還衍生出了專有名詞“TANPIN KANRI”，這逐漸演化成我們現在常用的庫存量單位SKU，成為大型連鎖超市物流管理的必要方法。
不過，追求產品的便利只是7-11成功的一個方面。事實上，7-11將業務擴展到了生活基礎服務。第一個把 ATM 機引入店裡、首創代收水電煤氣費業務、為居民提供配送服務等……7-11從一個便利店升級成了一個共享經濟平臺，更成為顧客離不開的生活基礎設施。
毫不誇張地說，7-11重新定義了便利店，因此也有了“世上只有兩種便利店，7-11便利店和其他便利店”的說法。數據統計，在日本單純為買東西進入7-11的顧客只有20%，更吸引人的是，7-11所提供的各種便利服務。如今，7-11所屬7&I集團已發展成為日本第一、亞洲最大、全球第四大的零售王國。
當遇到生意難做時，很多人認為是因為經濟不景氣、競爭對手多等原因造成的。但鈴木敏文認為，這都是藉口，失敗的原因只有一個，就是當下的產品和經營跟不上顧客的需求。不斷為顧客提供高品質的商品，正是7-11走過了46年仍依舊保持穩健增長的原因。
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