酒業新零售“行動派”怎麼幹？這裡有份“酒+茶”跨界指南。
文 | 雲酒團隊
走進酒茶生門店，最先吸引你的不是琳琅滿目的酒，而是面向門口的一個吧檯。落地窗邊，灑滿陽光的茶座看起來乾淨舒適，當你坐下喝一杯酒，或品著春天的新茶時，恍惚間會忘記這是一家零售店。
店內酒類產品齊全，囊括國內外不同酒種，齊聚名酒品牌，橫跨高中低不同檔位。但與其他酒類連鎖不同的是，這些赫赫有名的名酒品牌，對酒茶生來說只是基本配置，而非終極利器。
酒茶生的利潤點，不只是人人熱捧的稀缺名酒。
當前，菸酒店正在迎來一場革命：酒類新零售勢頭如火如荼，業內人士稱2018年是酒類新零售的元年，2019年-2021年，將是酒類新零售佈局發展之年，酒水行業流通格局，也會因新零售而升級。
當前一個重要的命題，就是以連鎖形式佈局新零售時，仍然是單店贏利能力的破局，既要規模，更要有效益，才能真正讓零售站穩腳跟。這一命題也成為新零售發展中的致命考驗，和商業模式能否落地的終極檢驗標準。
以“菸酒+茶+生”為商品結構的酒茶生，2015年即在北京門店落地運營，通過三年7家門店的打磨，可將單店贏利提升40-50%，2018年，7家門店銷售額1.2億，淨利保持在10%以上，成為菸酒店轉型升級的一匹黑馬。
品類的疊加就能提高單店贏利能力嗎？酒茶生到底做了什麼，才實現了門店業績的突破性增長？
是誰“框住”了菸酒店？
對菸酒店主來說，在不影響主業的前提下賣點周邊產品，總歸不是壞事。倘若“周邊們”不僅利潤好，還恰巧能為主業“送助攻”，那更是錦上添花了。
然而，這種設想聽起來很“小米”、很美妙，操作起來卻十分困難。即便是與菸酒淵源頗深的茶，擺在小區出門左拐100米的菸酒店裡，除了年節禮贈性消費，多半也難有銷量。
畢竟，在消費者的一慣印象裡，那裡根本不是買茶的場所。我順路進店買包煙，你非要跟我硬推茶？強行植入，只會讓人覺得“尬”。
中國最早的菸酒店誕生於1986年前後，興盛於2000年前後。數十年的經營傳統，養成了這類零售商獨特的生存哲學，也在一定意義上框定了它們的經營範疇。
也正因如此，對待“茶酒融合”等跨界思維，沒有人懷疑它的前途，但幾乎也沒人知道到底該怎麼去“融”。而且，即便新零售浪潮席捲而來，也未能給出一個更好的答案。
最近幾年，連鎖機構推出“專賣店改造計劃”，以品牌和技術為支點，改變著傳統菸酒店的原有樣貌。但目前來看，大部分改造都是“局部改造”，核心在於提高舊有業務的經營效率和盈利水平，而不是基於模式創新，製造新的利潤點。
有沒有一種方式，可以打破品類界限，通過拓展菸酒零售的外延，構建新的盈利模式？
這是酒茶生品牌創始人、酒茶生（北京）連鎖商業有限公司董事長鄒慶輝5年前思考的問題。
5年時間，從念頭萌生，到敲定“酒茶生”之名，再到跑茶山、轉茶園，以及尋找各地最具代表性的藥食同源產品，最後到店鋪風格設計和門店的開設，他的菸酒店“助攻方案”如今到了落地檢驗的時刻。
一條“要命”的輔助線
時間撥回2014年，34歲的鄒慶輝走到一個路口。
在此之前，這位東北漢子已在菸酒零售領域摸爬滾打15年，他創辦的東潤紅福菸酒大世界勢頭正好，100平上下的菸酒超市，單店盈利可以做到千萬以上。然而，在菸酒連鎖愈發激烈的同質化競爭中，人多、橋窄、太“燒錢”，想要進一步打開局面，壓力大得令人窒息。
鄒慶輝於是有了求變的決心，並敏銳地把視線鎖定在跨界融合。只不過，到底該如何去落地，他總覺得思路上沒有打通。
4月的一天，鄒慶輝正在參加飯局，電視裡忽然傳來一段有關“茶與酒”的論斷：“茶的含蓄內斂和酒的熱烈奔放代表了品味生命、解讀世界的兩種不同方式。但是，茶和酒並不是不可兼容的，既可以酒逢知己千杯少，也可以品茶品味品人生。”
這句話本是喻指東西方文明的和諧共處，鄒慶輝聽罷，卻不可避免地心中一顫。彷彿被靈感擊中了一般。
“心裡頭一直裝著這件事，所以在場七八個人，只有我反應特別激烈。”回到家後，找出視頻反覆觀看，只覺得越看越興奮。
對酒茶生來說，名字的誕生，就是思路的理順。因為，它從理念上構建了一個全新的消費場景，從而讓跨界“師出有名”。
就好比解幾何題時那條“要命”的輔助線，有了它，後面的步驟才能層層推進、有效進行。
以前，不管你是夫妻店、菸酒超市、還是連鎖店，當消費者想買一盒茶葉時，首先想到的總歸不是你。但“酒茶生”不一樣，從店名店標，到店內陳設和裝修風格，再到專業素養極高的店員，都將把消費者帶到一個全新的消費場所。就算是專業消費者和“發燒友”走進來，店員們也能hold住。
“要把我的店員培訓得跟你的一樣專業”，這是鄒慶輝向合作品牌提出的要求。
2015年，鄒慶輝帶隊考察茶產業的上游生態，花了整整一年時間，跑遍知名的茶山茶園。經過嚴選，引進了8個品牌，每個細分品類都只要領域內的最好的一兩個，比如綠茶來自中茶，普洱來自七彩雲南。
所以，酒茶生能賣茶，並非在店裡騰出個位置擺上茶那麼簡單，它背後實際是一個支撐體系，這個支撐體系真正構建了一個能賣茶的場景，具體包括：
1 突破傳統菸酒店裝修和陳列風格
酒茶生門店在產品陳列上，採用的是1:3:3:3的陳列原則，即煙佔整個陳列面的10%，酒、茶和健康品各佔30%。
茶有足夠的陳列面和氛圍，讓消費者相信這家店賣茶有足夠的產品供選擇和專業性。同時，酒茶生的門店永遠放著一把煮茶壺，消費者隨時可以品嚐和解渴，為了打造賣茶的體驗場景，酒茶生的門店都有類似於星巴克一樣的休閒區，約三兩好友、或獨自一人，坐在酒茶生門店聊聊天或獨坐上一會，都不會顯得違和，既沒有店員打擾也沒什麼推銷。
2 “優選+爆品”的產品結構支撐日常銷售
傳統菸酒店不是不能賣茶，一些重大節假日，在店員的推銷下，一些禮盒茶也是能賣的，但只賣點禮品茶，並不能從實質上解決坪效的提升，真的就是周邊而已。酒茶生希望將茶葉店的坪效搬過來，也就是茶能變成顧客的日常購買行為。
這就要求在選品上必須適合和支撐日常消費，口糧茶+伴手禮+節日禮盒是其中一個維度，另外，茶屬於農產品，顧客對茶的認知，首先來自於品類和產地，所以酒茶生通過對市場的深入調研，首選那些大眾認可的品類，在此基礎上，再加上品牌的加持，這樣的選品策略，成為酒茶生能賣茶的基本前提。
3營銷助力成為能賣茶利器
即使消費有場景、產品有組合，要想賣好茶，也需要有拉力才行。產品配齊之後，融合將怎麼發生，是一道關乎命運的命題。在這個環節，酒茶生學習了全球第二大零售機構、神奇超市Costco的讓利思路，要讓消費者覺得“值”，把看得見的實惠帶給他們。
但與Costco直接從定價層面的讓利不同，假如你在酒茶生買了一款產品，你將獲得購買其他品類的優惠券。不是3元5元的“逗悶 子”的小券，而是“真金白銀”的優惠。如此便能實現不同品類之間的相互引流，促進茶酒融合的真正發生。
不久前，酒直達董事長翟山便曾走進開在萬柳中路的一家酒茶生門店。他掏出手機註冊會員，然後花了329元買了一盒茶葉。根據門店的促銷政策，店員返給他60元的代金券，他用這張券換了一包中華煙。翟山所獲得的優惠正是來自於酒茶生春茶節營銷活動所釋放的政策。
經過調研，酒茶生髮現北京的消費者60%青睞於綠茶，而行業也有在綠茶上市時做推廣的傳統。藉此機會，酒茶生也發起了春茶節活動，無論是選品、陳列還營銷資源，都適當向綠茶傾斜，採用菸酒茶相互引流和轉化的手法，不但推動了茶的銷量，還扭轉了傳統菸酒店在3-5月份淡季的銷售局面。
很多加盟商也正是看好酒茶生的這種模式，能將“淡季變旺季”而選擇合作。春茶節只是酒茶生若干個推廣活動中的一個，不停的用營銷活動拉動，背後也是一個營銷推廣支撐系統。
4 專業的銷售技能和服務體驗可與茶葉店PK
酒茶生在選品時，除了關注產品的適銷性，還會關注另一個問題，就是品牌方能支持多少培訓資源，讓酒茶生的店員對茶的瞭解不亞於專業茶葉店的店員，只有這樣，才能取得顧客的信任，給顧客提供好的體驗。
綠茶應該用多少度水沖泡、普洱有什麼好處、紅茶應該怎麼選，這些專業知識不但能解決顧客的疑慮，還是顧客“來了再來”的重要體驗。酒茶生合作伙伴河北遵化運營中心的店長帶著店員在酒茶生門店學習一週，對店員的專業能力讚不絕口，這也成為他們加盟經營酒茶生重要的信心來源。
5 “好品牌自帶流量”不容忽視
消費者走進一個消費場景、購買一個產品，潛意識裡會去判斷匹配度，如果他覺得匹配度不適，他就會自動屏蔽那些他認為不應該在這個場景中消費的產品。
這也是很多傳統菸酒店不賣茶的重要原因，消費者天然就認為，你就是賣菸酒的，我買茶不應在你這裡消費。酒茶生的品牌名很好的破解了這一問題，因為店招就有“茶”，既然有茶，賣茶就是天經地意的事。
事實也確實證明如此，酒茶生北京的一個加盟商，在首批進貨不到10天，就進行了二次補貨，“以前不賣茶，掛了酒茶生門頭後，每天都有買茶的人，所以才不到10天，第一批進的茶就賣完了”，這是店員對酒茶生採購的反饋。業界另一家做“茶酒融合”模式的企業，曾試圖花高價錢買走這個商標，看好的也是這一點。品牌名的匹配度，成為酒茶生重要的流量來源。
做深3km社區服務半徑，個人變家庭才是酒茶生的終極追求？
最近幾年，“茶酒融合”成為行業熱點。但鄒慶輝的融合思路遠不止茶和酒，所以，名字裡還有一個“生”。縱觀酒茶生的跨界思維，菸酒之外，引入此類健康產品，實際上是對用戶需求的進一步挖掘、培育和滿足。
也正是這個“生”，進一步拓展了品類的外延，把廣闊天地裝進一家門店。
很多人會據此聯想到生活方式。鄒慶輝也同意這樣的看法，但他更認為“生”不能只是一個概念，而是要實實在在地落在產品上，而且要與人民的健康訴求緊密貼合，與大健康的時代主題共舞。
最近，鄒慶輝正在醞釀一道“江湖召集令”。他想把全國所有的健康酒、養生酒召集起來，統一放到酒茶生平臺來賣。
“各賣各的，或許誰也賣不好，但放到這一個平臺來賣，這個品類一定可以做起來”，鄒慶輝說，保健酒、養生酒的市場需求非常大，消費者只是還不會選、不敢買，也不知道去哪買。
“生”所指向的另一個品類是藥食同源的相關產品。2016年，鄒慶輝專門對比進行考察，走遍東三省和西北五省，走進藍莓、枸杞等產品的核心產區。
這一打法的背後，也不是簡單的將健康品疊加到門店裡，而是基出消費環境做出的改變。目前所有門店一個重要的困局就是流量不足，今天的消費者被各種渠道類型、各種消費場景徹底碎片化，要想真正實現長久發展，必須實現以門店為中心、對周圍社區顧客的深度經營，也就是由原來“讓更多人買”轉變為“讓人買更多”。
傳統菸酒店弊病來自於消費者構成單一，基本以成年男性為主，消費也以成年男性為主，這就導致門店的消費頻次和與顧客的粘性很難提高。“一個社區一定是由一個一個的家庭組成的，我們如果能將個人消費變成家庭消費，這不就增加了門店的客流了嗎？既可以實現讓更多人買，也可實現讓人買更多”，這是鄒慶輝構想商業模式的出發點。
原來只有線下店，現在酒茶生已經打通了線下線上。打通之後，顧客既可以來店購買，也可選擇送貨上門，而貨品的品類，也不再受限於線下店物理面積陳列空間的限制，線下更多的變成了體驗和引流的場所，大量的健康類產品會選擇線上陳列的方式。正是這種“線下+線上”“人找貨”和“貨找人”相互融合的新零售模式，才讓酒茶生3km半徑內社區的深度服務成為現實。
“我們最近也頻繁接觸一些需要線下門店配合服務的跨界業態的深度合作，比如快遞的保管和代取、菜品的代取等，加上這些服務主要是為了深化門店和社區成員的關係，而且這些附加服務只為會員提供，在門店和會員之間真正構建如家人般的信任”，鄒慶輝如是說。
在雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、和合共識組織賦能諮詢機構創始人張曉麗看來，品類的融合，不但意味著經營思路從經營一個人轉向經營一個家庭，而是實實在在為門店的會員制經營、社群經營打下了基礎。正是基於這樣的基礎佈局，酒茶生正在構建系統的會員體系和社群運營體系，來支撐門店的長久發展，從而真正發動酒行業的坪效革命。
與大商聯創：做事業，得“商量著來”
2018年12月，鄭州，鄒慶輝把北京樣板店搬到了萬商大會的展廳裡，按照一比一的比例原裝復刻。
那是酒茶生第一次公開亮相，也是一次漂亮的開局。一場會下來，光交了保證金的意向客戶就有95位。
然而，經過一番深思熟慮，鄒慶輝只保留3家，其餘92家全退了。
原因在於，這些客戶分散於全國各地，鄭州、寶雞、石家莊……散落天涯。遠在北京的酒茶生無法保證到位的服務，便只留了河北的3家。按照規劃，鄒慶輝想先聚焦京津冀，做深做透之後再談擴張。
“跑馬圈地”式擴張，成為酒業新零售的主旋律，越是浮躁時，越需冷靜理。做了20年菸酒行業生意的鄒慶輝深知，這一次零售的升級，既是機會也是挑戰，如果盲目擴張，有可能會導致局面失控，不但自己的夢想付之東流，還會拖累合作伙伴。
如何才能真正將服務做到位呢？任何一種成功的經營，都要得益於對社會資源的最大化利用，但以往的商業世界裡，大家更多的是對彼此資源的搶奪，而不是共享和對資源的最大化使用。
一個新生商業模式的崛起之時，一定會不同程度的衝擊和摧毀舊的模式和利益群體，物競天擇雖是自然規律，但也太過殘酷。能否有一種“善意”的商業模式，在幫助舊人渡過一劫時又能利己呢？
在菸酒零售業摸爬滾打20年，鄒慶輝最能感受生存的不易，也最瞭解這個行業。菸酒行業在消費端是一個過萬億的行業，經過幾十年的發展，社會上已經積累了大量的擁有好資源商貿公司，這些商貿公司在整個商業升級的過程中，靠中間商賺差價的思維和運作模式也遇到了很大的發展瓶頸，但他們有自己的核心產品、有下游終端資源、相當一部分也建立了自己的團隊，他們缺的恰恰是好的模式和思路。
酒茶生有好的模式、好的經營思路，可以教他們如何賦能菸酒店實現自身的轉型，重新激活他們手裡的優勢資源，在這個過程中，雙方優勢互補，共同發展，這不是對資源最好的利用嗎？
▲酒茶生品牌創始人、酒茶生（北京）連鎖商業有限公司董事長 鄒慶輝
想通這一點後，鄒慶輝約了在北京和遼寧的幾個酒商朋友，把他的想法和思路以及酒茶生的商業模式與大家說了，沒想到大家反應熱烈，大部分都願意擁抱這次轉型的機會，在北京做老酒生意過億的李光輝，當即決定裝修一家門店，成為了酒茶生的一個“加盟者”。
“聯創利他”合作模式，應運而生。
共享供應鏈：互通有無產品資源最大化
“新零售是更高效率的零售”，想要擁有更高的效率，取決於供應鏈、服務、管理以及與合作伙伴的溝通頻次等各個環節，任何一個環節落後，都將導致效率的降低。
在供應鏈效率的提升上，首先就來自於酒茶生區域合夥人的“供應鏈共享”，與其他連鎖機構不同，酒茶生從未打算對聯創夥伴的舊有優勢資源進行一刀切。
“大部分經銷商多年深耕一方市場，都建有自己的優勢資源，包括產品和渠道。酒茶生不會將合作伙伴的強項一筆抹去”，鄒慶輝表示，“相反，你有好品牌、好產品，酒茶生可以開放供應鏈，大家進行渠道共享，把舊有優勢進一步放大，同時‘錦上添花’地建立新優勢。”
這背後的原理在於鄒慶輝對行業的深刻理解，大商們在十幾年的發展過程中，開發了很多具備相當毛利水平的好產品，這些產品本身也是酒茶生供應鏈需要的，如果與酒茶生合作了，這些產品就可以納入酒茶生的供應體系，實現酒茶生全門店銷售，這於大商而言，相當於找開了更廣闊的銷售渠道，而於酒茶生而言，也省去了開發產品的周折，可謂兩全其美。
李光輝只所以那麼快做出決定，也是看中的這一點，通過供應鏈共享，他的老酒生意有更大的想象空間。
與當地大商聯手，另一個提高效率的原因在於可保證酒茶生的聚焦擴張，如果將門店開的太過分散，供應鏈效率勢必下降，在一個局部區域密集開店，基本可以實現當天訂單當天配送，還可實現小單、散單及時配送。同時，各門店之間相互調貨成為可能，效率也會很高，不會讓顧客等很久，現在酒茶生在海淀區的6家直營店和4家加盟店就可以實現十幾分鍾內調貨到位，顧客只須在小桌旁喝杯茶等上十分鐘八分鐘就能取到這家店沒有而另一家店有的產品。
而這正是酒商們多年來最為核心的優勢，就是為當地的酒煙店提供便捷服務，雙方綁在一起，可謂強強聯手，這成為聚焦經營實現落地的最佳途徑。
鄒慶輝真正想將公司打造成一個凝結資源的平臺。正是這種開放的思維方式，不但吸引了大商，還吸引了同業“競爭者”酒直達的關注，雙方經過幾輪磋商，打算率先開放供應鏈，實現各自優勢產品共享，並且在合適的時機，將啟動更加深度的合作。
開放股權和經營權：實現聯創的深度捆綁
“共商共建共享、大家的事大家商量著辦，推動各方各施所長、各盡所能，把大家的優勢和潛能充分發揮出來，才能聚沙成塔、積水成淵”。
如何才能把大家聚在一起，讓酒茶生成為大家共同的事業？
其中重要的抓手，即來自於股權開放所能共享的資本紅利。從謀求擴張的那天起，鄒慶輝就下定決心要將酒茶生拿出來共享。“酒茶生已經聘請了專業公司進行股權頂層設計，目前酒茶生的股權結構非常乾淨，好的合作伙伴，一定是利益的深度捆綁，我計劃將酒茶生的股權開放給各類重要的合作伙伴，這包括我的加盟商、區域合夥人、重要的專業服務公司和員工，只有這樣，酒茶生才能做大做強”。
前不久，曾領投知名送餐品牌和新銳咖啡品牌的資本方約了鄒慶輝，對他的商業模式表示出了濃厚的興趣。而某中字頭的基金公司在看到酒茶生的門店流水和業績後，更是大為讚賞，6家門店估值3億元，資本市場的青睞給了酒茶生團隊莫大的信心。資本方並不建議酒茶生現在引進資本進來，“現在引資本進來，會將酒茶生的價值做低，你會吃虧”，但作為當家人的鄒慶輝，還是願意拿出部分股權共享，並不是缺錢，而是這種方式才能真正將大家捆在一起，“錢在哪，心在哪，雖然俗了點，但卻是商業上合作的重要根基”。
聯創的另一層意義在於，要讓夥伴深度參與經營，而不是單純做個執行者。
大方向上，酒茶生有著明確的戰略思路，一方面，要堅持理性發展，慎重選擇合作伙伴，將門店經營的贏利放在首要位置，去除賺快錢思維；另一方面則要聚焦經營，密集開店，真正將服務做深做透，實現品牌聯動。
而只有聚焦經營，管理和服務才能跟得上，這是效率的第二個保證。也是賦能能否落地的現實問題。
但在落地執行中，涉及到不同市場的不同特徵，鄒慶輝希望能在與聯創夥伴的碰撞中找到“最優解”。“經營戰略分析會”、“選品會”、以及各種與業務相關的培訓溝通會，都將合作伙伴納入其中，大家共同獻計獻策，為酒茶生的發展貢獻自己的智慧，這本身也是對資源的最大化整合和共享。
“這些成功的大商們，人人都有一本生意經，如果將這些智慧聚到一起，那將對酒茶生的經營起著至關重要的作用，尊重他們的智慧，並給到好的輸出途徑，這些智慧就能發揮作用，試圖剝奪和控制，不是好的方式”，商海多年，鄒慶輝深諳此道。
授之以漁：品牌授權背後的強管理和賦能
從新零售的“理想與現實”來看，最近幾年，重構人貨場的理念越來越為各界所接受，但到了落地環節，幾乎難以找到可以參考的範本。張曉麗表示，“只談賦能，沒有崗位和體系保障，實際上不能實現賦能落地。”
酒茶生與合夥人合作後，會將品牌授權給合夥人使用，發展自己的終端連鎖門店，同時品牌授權的大部分收益也會歸合夥人所有，但這授權和收益背後，是希望合夥人能真正轉型為連鎖品牌的管理和服務公司，這也是大商們轉型的最難點。因此，酒茶生為了推動合夥人具備這樣的能力，真正構建了有組織和崗位保障的賦能體系。
組織方面，酒茶生大學一方面將緊貼門店經營，開設系統化的課程，涉及商品知識、營銷活動、精細化管理、社群運營等各個方面；同時還將緊貼業務跟經營，進行實操性的培訓，跳出通用知識的培訓套路，真正為門店的經營負責。將這些技能傳授給合夥人的團隊，就幫助合夥人培養出了一批能真正指導門店運營的“經營指導顧問”了。
另一方面，合作後，酒茶生還會輔助合夥人組織專業的招商說明會，幫助合夥人拓展市場。
“門店運營指導顧問”，是酒茶生的專職崗位，這一崗位至關重要，必須是優秀店長出身才能勝任。指導顧問們每人負責5—10家店，為了確保工作的有效性，門店經營業績跟顧問的績效考核直接掛鉤。
歸根到底，“賦能”本身是一種錦上添花的行為，正如鄒慶輝所言，“酒茶生解決的不是從0到1的問題，而是從1到2的問題”，原本已經賣到1個億的經銷商，引入酒茶生後，店面更美了，品類更豐富了，利潤點更多了，經營運作更科學了，會員粘性更強了，下一個目標就很自然地望向3億了。
因為本著聚焦招商原則，當前，酒茶生把視線重點落在京津冀地區。在北京海淀區，密集佈局的十家門店已經開業。而在河北遵化，酒茶生也已建立運營中心，目前五家店正在同步進行裝修。設想正在落地，格局正在鋪開，這個跨界融合的新物種越來越引人期待。
“共享共生，是未來商業模式的底層邏輯，任何一個企業，都必須學會去連接，構建生態系統，才能真正做大做強”。酒茶生的發展模式，與著名戰略管理專家陳春花的思想如出一轍。
新零售已經不在是熱炒的概念，是在商業升級的洪流中，真正的致勝行動，這個行業期待有更多像酒茶生這樣的行動派加入進來。
都在談跨界，你認為菸酒店該如何轉型？文末留言等你分享！
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