導讀：小米最強的就是「爆品」，研發與生產一款足以在市場上發揮影響力的產品，是支撐小米走到今日成績的終極原因。對任何一個企業而言，從0 到1 是最難的過程，好的產品就是那個1，行銷、品牌、通路都是0，沒有1，後面多少個0 都沒用。但要如何生產，小米內部整理了5 條小米推出爆品的重要邏輯，若其他企業能學得十足十，才有機會複製另一個小米。
打造爆款邏輯1：滿足80% 消費者80% 的需求
小米剛開始就選擇做「大市場」，主因來自於中國市場的整體消費升級，消費者在經濟景況變好的前提下，逐步提升原先的生活條件。
「什麼是大市場？」小米的原則是，聚焦於大部分人的剛性需求。過去有人問，「產品市調查出了幾百個用戶痛點，我該怎麼選擇？」「很簡單，用80%消費者80%的需求去篩選，留下少數的那幾個就是我們要的。」
例如智能手環，有人要他能計時、鬧鐘功能、可講電話、可傳訊息甚至放音樂，但當小米運用了「80% – 80%」原則時，只篩出「計步」「測睡眠」與「記鬧鐘」三種功能。篩檢功能，不僅精簡成本，也讓產品用途變得更簡單，消費者使用門檻變低，同時又能滿足大眾市場的剛性需求。這正好說明了，小米在尋找產品領域時對準了「高頻汰換、剛需、海量」的標準，「剛需」、「海量」可以一次找到最大量的使用者市場，但再加上「高頻汰換」，才能讓消費者一再回顧、消費。
手機雖然符合「剛需」「海量」，但卻不是「高頻汰換」產品，這會降低消費者回購的機率，讓品牌減少再次獲利的機會，也很有可能在消費者意圖回購時又被其他競品吸引，增添品牌重新獲取顧客的障礙。
打造爆款邏輯2：解決產業級或社會級痛點
正因為只講求滿足「80% – 80%」原則，這正意味著小米必須直接進入大眾、紅海市場，所以所有產品都必須面對市場上最強大的競爭者，正如掃地機器人、電子鍋、智能手環、空氣清淨機等產品，都各有歐美國際品牌強佔市場，小米得從中殺出重圍。
舉例而言，當時小米要做貝醫生的巴式牙刷，主要看中中國大陸一年會消耗30 億隻牙刷，符合小米「高頻汰換、剛需、海量」的產品標準。小貝醫生CEO章駿將全世界所有的牙刷買回家，每天體驗，最後得到「這個行業的水平怎麼這麼低？」的結論。市面上的牙刷都無法解決「把牙齒刷乾淨」的需求，他們從頭開始研究，「刷牙應該刷哪裡」「該設計什麼樣的刷頭」「用什麼材質做刷毛」，最後生產出貝醫生的巴式牙刷，2016 年開放眾籌，4 天銷售量破20 萬支、銷售金額達200 萬人民幣。
打造爆款邏輯3：大眾產品高質化、小眾產品大眾化
在「80% – 80%」讓生產者能聚焦大眾市場的「需求」，但下一步可以想的是，什麼產品會受到大眾市場的「歡迎」。小米認為是「大眾產品高質化、小眾產品大眾化」。前者把一般的產品提升質量、後者是把過去的高價產品，用較低的成本製造出來，變成大眾都能享受的產品。
以掃地機器人來說，在小米進入該市場前，多數品牌的產品價格都破萬元新臺幣，但每個產品都有極差的用戶體驗評價，包括噪音、被電線纏繞、掃得不夠乾淨等等。
小米進入市場後，只生產「掃得乾淨」的機器人，自2016年該產品上線至2018 年2 月，官方發佈銷量已超越100 萬臺。
打造爆款邏輯4：誠實定價
「定價」是小米令人最為好奇的環節，「為什麼可以賣得這麼便宜？」「這麼便宜產品會不會有問題？」市面上產品的定倍率（商品售價／成本）都為了追求毛利而高得不可思議，而小米回頭尋求「成本定價」，意即在符合實際出廠成本要求的基礎上，只賺取預期營利的利潤，
放棄暴利心態，再利用小米高效率的生產模式，追求降低成本至極致，壓低售價。
舉例而言，小米第一款生態鏈爆品是移動電源，當年賣掉一個，就要賠8 元人民幣，但隨著產品銷量愈來愈大，小米與供應商談判的議價權力也愈來愈高，當他們成為最大采購商時，就可以拿到最好的供應商價格，獲得微薄利潤。一般消費者有一個誤解，即「零組件的供應商牌子愈大，其價格愈高」，但其實不一定，因為一流的供應商也追求高利潤，代表他們能讓利的空間也不小。小米看準了這點，用穩定、大量的訂單向供應商談價時，對方多半願意採讓利，讓整體利潤最大化，與小米達成長期合作的默契。
小米掌握自己銷售通路，省去更多上架、行銷成本，他們以「直銷」模式銷售產品，讓產品可以以接近成本的價格上架銷售，並且達成雷軍公開對外的承諾，「小米每年的硬體設備產品的稅後淨利不得超過5%，如超過，我們將把超過5%的部分用合理的方式返還給小米用戶。」
打造爆款邏輯5：跳出產品看產品
小米生態鏈企業在生產產品時，都會考慮「是否能將產品優化到可以產生壟斷性地位的程度？」「是否能透過解決產業痛點，而達到產業制高點？」等問題，讓產品不只能夠拿下市場分額，更可以建立與其他品牌的差異性。
其次，產品的可延展性強不強？能否生產更多衍生商品？例如小米的移動電源有許多周邊，包括保護套、LED燈、小電扇等等，這些產品不難生產，但可能會勾起消費者「順手」一買的購物慾，他們將這些「順手」稱之為「小費模式」，而這些小費商品，在他們每個月賣出幾百萬個移動電源之餘，也可能賣出幾十萬個，帶來幾百萬的利潤。
再其次，小米做的是「生態鏈」產品，手機是他們的第一項產品，透過手機聚集用戶，再向這些用戶提供更多產品、更多服務、更多周邊，形成正向循環。而這個模式與Apple 生產iPhone 有異曲同工之妙。過去很多人都說小米很會行銷、總是製造聲量，但細看小米的生產模式才會知道，他們最會的，是生產一款「自帶流量的爆品」，因為「用最好的用料、最好的場景，給顧客最好的體驗，」最終成就小米今日的成績。（來源：爆款戰略 編選：網經社）
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