與組織的目標保持同步的做法從未顯得如此重要，或者如此更具挑戰性。下面來看看如何使IT和業務戰略保持協調，以獲得數字化方面的成功。
戴爾兼VMware的首席信息官Bask Iyer有些不滿。他希望IT行業的專家、參與IT會議的發言人以及媒體不要再對首席信息官們說，如果他們不緊跟時代的步伐，他們很可能會失去工作。他說：“每年的每一場會議，他們都說如果首席信息官們不做某事就會被解僱，這個說法必須改變。”
相反，他認為專家和高管應該意識到，首席信息官在高管層中可能扮演著最困難的角色。他說：“沒有一個高管職位的變化速度有這麼快，技術變化的速度呈指數增長，公司對技術的依賴也呈指數增長。而人們對指數增長沒什麼概念。”
很多這些“忽視了這個你就可能會被解僱”的警告都集中在IT—業務的協調上。專家告誡說，那些過於關注技術而忽略了企業的具體需求的IT領導者可能會跟不上步伐。這個說法仍然屬實。
但在當今“一切即服務”的世界裡，技術日益脫離了IT的直接控制，大多數組織正在努力實現數字化轉型，將IT戰略與業務戰略結合起來，這看起來與幾年前的做法截然不同。在這個重要領域的成功受制於全新的遊戲規則。下面來看看如何在當今世界實現IT—業務的協調。
規則一：在維護和創新間取得平衡至關重要，這比以往任何時候都更加困難
2016年下半年Gartner的報告指出，只有23%的首席信息官被首席執行官視為值得信賴的業務合作伙伴。B2B支付公司MSTS的首席信息官Dan Zimmerman認為自己知道箇中原因。他說：“他們花了太多時間來維持經營，卻不瞭解客戶的需求或業務需求的演變方式。”
但很多IT領導者面臨著看似不可能的選擇。如果他們將注意力集中在維持經營上，則IT很可能被視為成本中心而不是業務驅動因素。IT專業人員可能被視為高科技管道工，他們的工作相當於在用戶打開水龍頭時確保有水流出的數字化做法。
Iyer說，另一方面，經營確實要維持。試想一下馬斯洛的需求階梯。“如果你的電子郵件都不管用，IT人員則不應該跟你談論戰略。”
有沒有辦法擺脫這種困境?Iyer認為，首先要想明白足夠好什麼時候才是真的足夠好。換句話說，追求“朝九晚五”的正常工作時間可能並不是對你自己或員工的時間的最佳利用。無論你做什麼，都不要花太多時間向高管彙報你正常工作時間裡的工作有多出色。Iyer說：“當列車按時發車時，不要談論列車是怎麼做到按時發車的，因為這是大家都期望發生的事情”，如果你專注於維護的話，業務領導者就會漸漸認為你幹得不錯，他說：“但我們需要與眾不同的東西。”
如今有很多企業認為，“與眾不同的東西”就是使它們免遭顛覆者超越的創新和數字化轉型。安永的Americas Advisory Digital的領導者Woody Driggs說：“董事會正在給高管層施加很大的壓力，要求他們進行數字化思考，因此我們看到有越來越多的數字化轉型被首席執行官提上議程。首席信息官首先要決定的事情是，他們是否扮演傳統的IT角色——成為ERP和大平臺的維護者，抑或是他們會成為數字化推動者?他們在每種情況下都會扮演不同的角色。”
儘管Iyer是戴爾和VMware的首席數字官兼首席信息官，但他表示，在某些情況下，分離職責是有意義的。他說：“我過去常常以為，如果你有一名首席數字官，這意味著你沒有合適的首席信息官”，但維持一個龐大複雜的系統本身就是一項艱鉅的任務。現在他認為，有些精於此道的首席信息官會把注意力集中在這一點，並將創新的任務交給別人來做，從而更好地服務自己和公司。
對於發揮數字推動者作用的首席信息官和IT部門來說，Driggs說：“你不斷創新並進行‘一切皆有可能’的活動。很多組織都犯了這樣的錯誤——為技術而實施技術，然後說‘我們能用它做什麼?’這在如今是無法承受的，因為新技術層出不窮。IT的職責必須是將業務集中在一起並回答諸如此類的問題——‘我們使用人工智能是否能比使用銷售管理流程做出更好的銷售預測?’”
規則二：IT可能不再掌控所有的技術，但它的責任依然是確保一切安然無恙
多年來，專家們預測，業務部門在技術上的開銷有朝一日會和IT部門一樣多。這樣的日子近在眼前了。2017年5月，IDC的報告稱，業務技術支出的增長速度是IT技術支出的兩倍，而且這兩項支出將於2020 年持平。
數字技術諮詢公司SPR的首席技術官Matthew Mead認為：“預算正在發生轉變，預算就是一切。誰擁有預算誰就有最終決定權”，Mead在他自己的工作中觀察到了這種轉變。“傳統上，如果你銷售的是業務系統，你可以坐下來與IT代表和一位商務人士進行一場技術交流。如今，這完全變了。很多時候，我們會發現自己所處的會議中，業務所獲得的代表席位要多於IT。我認為IT更像是影響者或顧問。它曾當家作主併發號施令。現在我們能聽到很多聲音，而IT只是眾多聲音中的一個。”
這使得供應商的工作變得更加輕鬆，輕鬆到讓每個首席信息官都不得不擔憂。Mead說：“當我們銷售東西給IT時，我們所查看的信息更為詳細和嚴謹。有很多細節需要披露。現在，當我們與一家企業合作時，體驗成了更大的關注點，過去顯得很重要的一些細節已不再重要”，他還補充說，不再得到討論的一些細節可能包括安全和維護需求。
即使不考慮明顯的風險，我們也有足夠的理由在某些情況下不採購技術——在沒有業務部門正式參與的情況下。Iyer說：“如果我們真的要進行數字化轉型，我們要認識到，有很多關鍵業務系統是相互關聯的，或者依賴於其它系統。IT不僅可以幫你更好地整合這些應用程序，還可以就如何從中獲得更多價值提供建議。例如，IT可以建立一個營銷、銷售和財務部門都可資利用的數據湖泊來滿足業務需求，而不是在眾多應用程序中使用多個不同的數據實例。如果沒有這樣的戰略對話，你的業務部門可能會受到影響。”
與此同時，IT對其認為不安全、缺乏魯棒性或無法與現有系統集成的技術不再具有重要的否決權。IT領導者可以試著拒絕這些技術，但是業務線員工很可能只會註冊使用他們想要的廉價或免費的軟件即服務工具。因此，IT領導者必須好言相勸而不是發號施令，為此，他們必須被視為合作者而非當家人。
IT服務提供商United Data Technologies的首席信息官Charles Grau說：“對我而言，成功就是確保我在部門內部建立關係，並確保我理解他們正在努力完成的任務。這意味著我要理解他們的痛點，並確保與他們展開合作，以確保他們做出的選擇是最佳選擇”。他說他的態度是這樣的：“我力挺你。你要弄清楚什麼才是你認為最好的應用，然後讓我們一起來考察它們。”
他說，關鍵在於分享盡可能多的信息，因為人們對超出其領域的技術決策的方方面面及其影響了解得越多，他們做出正確選擇的可能性就越大。他說：“這不是損人利己這句老話要表達的意思。也不是說‘這是你的決定——你必須承擔後果’。我們都有受託責任。一損俱損。”
規則三：信息技術必須致力於每個部門以及整個組織的成功
這看似很容易，看似你已經在做的事情。很多IT領導者會說自己致力於“客戶”成功——而他們口中的客戶是指使用IT產品和服務的內部部門和業務線，它們有時通過內部扣費系統支付這些服務。但是，如今成功的IT領導者已經超越了這種模式。
首先，他們要確保與公司的外部客戶共度時光。有人報告說，他們花25%的時間與外部客戶會面，或者他們每個月都有幾個這樣的會議。為電信行業提供網絡設備和軟件的公司Ciena的副總裁兼首席信息官Cirena說：“內部客戶我們司空見慣，但如果你止步於此，你就無法看到他們所面臨的挑戰。如果你只和銷售人員交談，但從不打電話，你就無法從他們的角度看到挑戰。”
目前有很多技術領導者也對計費系統持懷疑態度。網絡安全公司Infoblox的首席信息官Brad Bell說：“IT預算模式的發展旨在記錄業務運營的真實成本。通常這些成本會以職能的工作配額的一部分重新分配到業務中。這可能會在這樣的前提下產生以“影子IT”告終的摩擦——影子IT可以比中央IT職能更好、更便宜、更快地做成事情。這種情況很少出現，這往往會造成為期不長的滿意度和長期的意想不到的負面業務影響。”
Williams說：“很多公司在談論計費制(chargeback)，我認為重要的是用量制(showback)”。例如，他說：“我可以回頭看看在IT中擴展設施的真正成本是什麼。你可以通過用量制來展現筆記本電腦的成本，這實際上是衡量我們增員工作的標準。業務部門中的大多數影響者都不明白IT費用是什麼，但如果IT部門展示給他們看，他們就可以做到這一點。“
Williams認為，成功的關鍵是瞭解特定組織的具體目標，這些目標取決於具體情況。Williams在加入Ciena之前曾在思科、紅帽和領英擔任技術領導層職務。他說：“我花時間以各個職務的身份與首席執行官上上下下的領導層交談，以發現他們所關心的事情，有時候他們關心的不是我們製造的產品。我們在領英有超高速的增長，我不必擔心產品;他們擔心的是，你如何確立一家公司規模?在Ciena，我們沒有那種高速增長，但問題是，你如何獲得優秀的人才?他補充道：一旦你知道了公司的目標，不要指望目標一成不變。“根據挑戰的不同，它逐個季度發生改變。”
他認為，要隨時能採取主動。他說：“很多IT部門都像免下車快餐廳(fast-food drive-thrus)一樣。‘你想要什麼?我為你準備好。這是價格’。這就是很多人陷入困境的地方。你必須去求助有影響者本人，並問他們：‘嘿，你有沒有想過這個?’”
Grau說，希望成為數字化推動者的IT領導者“必須具備企業思維”。他補充道：“我一直在閱讀，一直在考察不同的組織正在做什麼。誰是提供客戶服務的頂級組織?它並不一定是我的同行企業，它可能是網上零售商。是什麼讓它們出眾?你明白了這些瑣屑的東西，並明白如何將其融入到你的組織中，這就是你出類拔萃的原因。你必須不斷改造自己。你必須雄心勃勃。”
本文轉自企業網
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