對於文化變革來說，沒有什麼靈丹妙藥，但首席信息官們應該考慮與他們的首席人力資源官合作，以便共同開發能夠塑造和影響文化的技術架構和流程。
首席信息官們哀嘆，抗拒變革的企業文化一直是他們在執行數字戰略時所面臨的最大障礙之一。但拋棄不健康的習慣和舒適的工作模式會產生一種摩擦，這可能會扼殺IT的發展。
在IDG2019年的首席信息官調查中，700名首席信息官中有超過80%的人認為企業文化決定了首席信息官的角色，而要想在同一時期改變企業文化的難度是加倍的。當你的工作是為你量身定做的時候，你絕不會主動要求改變。這是合乎邏輯的，但對於正在尋求成為變革推動者的進取的首席信息官來說，這似乎同時也是一種失敗主義的論調。
所以，首席信息官似乎應該利用這樣一個看起來不太可能的指導方針:他們的人力資源部門，通常負責一個組織的使命和價值觀。Gartner的分析師Elise表示，與首席人力資源官合作可以幫助IT學習如何制定技術和流程設計決策，以引導所需的組織文化。
例如，企業架構可以採用與文化特徵相一致的原則，當業務分析人員設計流程時，他們可以根據預期的特徵創建流程。CIO可以與HR一起創建多樣性和包容性的記分卡，設置透明的目標並衡量其影響。Olding表示，與人力資源部門合作，可以使其培養一種更加透明、數據驅動的文化。
實現變革的動力
對於尋求變革的IT領導者來說，Olding建議可以先從小處著手。“如果文化是房間裡的大象，那麼最糟糕的事情就是試圖一口吃掉大象，”Olding說。CIO和HR應該嘗試一種“文化黑客”，從一個小型的、積極的用戶組開始，並用它來展示快速的勝利和結果。
Raytheon公司的CIO Kevin Neifert表示，CIO成功的關鍵是瞭解如何將他或她作為IT服務提供商的角色與作為業務戰略貢獻者的角色結合起來。“如果我對公司運作的看法與公司對我的看法不同，那就會產生矛盾，”Neifert說。
在Raytheon公司三年多的時間裡，Neifert已經採取措施在IT領域培養了一種不同的文化。Neifert首先是作為一名業務領導者，其次才是首席信息官，他向員工灌輸了這樣一種理念:真正的成功來自於實現業務目標，而不僅僅是將技術解決方案投入生產。這樣的項目通常有助於企業在降低風險的同時獲得更多利潤。“我們專注於為企業帶來價值，”Neifert說。
Neifert的核心理念是，把業務線的領導者視為同行和合作夥伴，而不是客戶。他說，這幫助他在IT和業務線之間建立了信任。Neifert說，在大多數IT部門都像黑匣子一樣運作的時候，透明度仍然是一種罕見的東西，這是他的文化變革的一個關鍵部分。他經常撰寫反映個人想法的博客文章。
提升可信度以加速數字變革
Gartner的數據顯示，到2021年，80%的企業將改變文化，以加速他們的數字化轉型戰略。例如，微軟首席執行長Satya Natella對企業軟件採用的雲計算和移動優先的方式，給公司的桌面操作系統綁定業務的模式帶來了巨大的文化轉變，它重振了公司，提振了員工士氣，也增加了公司的財務財富。
A+E Networks的首席技術官Ishit Vachhrajani表示，對利用技術推動數字化轉型的日益重視，意味著首席信息官將有巨大的機會來影響企業文化。
但是，新公司的首席信息官必須敏銳地意識到組織中“做事的方式”--那些體現企業文化的潛規則--並從那裡開始著手以促進變革。
Vachhrajani說，這些變化通常包括了人們如何工作以及協作和溝通的變化，而這些變化反過來又改變了信息流動的方式，進而使整個組織更加透明。例如，CIO可以通過添加自助服務功能(有助於提高工作流效率)或打破數據孤島(有助於更好地進行決策)，將企業文化推向一個新的方向。
在A+E Networks，Vachhrajani採用了DevOps的交付模式。他摒棄了傳統的豎井式結構，即獨立的應用程序和基礎設施團隊，轉而支持“以業務為中心的技術團隊”，與每個業務線保持同步。他補充道:“這裡沒有可以繞過圍欄的捷徑。”
儘管如此，Vachhrajani說，IT領導者通過為電子郵件、ERP和運營提供核心系統來建立企業的信譽是至關重要的。“這對展現CIO推動變革的能力來說起著重要作用。如果你做得對，你就有能力在公司推動更深層次的轉型。”
挑戰文化變革的建議
Vachhrajani和Niefert已經開始了他們公司的文化轉型。Gartner的Olding表示，剛進入一家公司的首席信息官往往需要一些助力，但50%的首席信息官表示，文化仍然是他們推動數字轉型的障礙之一。
Olding與人力資源部門一起提供了一個執行文化變革的三步流程。
塑型。CIO應該創建經過深思熟慮的關鍵屬性來定義組織並以身作則。例如，Neifert支持將透明性和信任作為IT組織的關鍵屬性。多樣性和包容性也應在其中發揮關鍵作用。
轉型。每個人都有責任成為文化領袖或大使，這最終將使文化變革在組織中更加順暢。讓具有不同觀點的工作人員朝著同一方向齊心協力，將有助於本組織發現盲點並填補空白。
分享。將想法散播出去。領導者應該擴展新的行為，這樣組織中的每個人都能看到並理解正在發生的事情。“作為人類，我們都應該通過社會學習來提升自己，”Olding說。
當然，遵循這些博大精深的智慧之珠說起來容易但做起來難。Olding表示，許多IT領導者仍然在與變更管理的基本知識作鬥爭。但首席信息官們對成為變革推動者的概念越來越感興趣，因而到2021年，他們將像首席人力資源官們一樣對文化變革負起責任。
這種情況已經在惠而浦等企業發生了。在惠而浦重新定義產品數字化戰略的過程中，其CIOMichael Heim扮演著許多關鍵角色。“我們都在塑造企業文化方面發揮著作用，”Heim說。“我們是負責IT的商業領袖，致力於解決商業問題。我們和其他人相比其實並沒有什麼本質區別。”
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