首席信息官們始終將人員配置列為重中之重，因為勞動力市場的緊張，技能差距等因素一直挑戰著他們建立IT團隊的能力。
2018年Harvey Nash/KPMG的首席信息官在對3958名IT領袖進行的調查顯示，65%的人認為缺乏人才阻礙了他們的組織發展。
CIO們當然需要專注於在整個IT組織中擁有合適的人才，但是經驗豐富的高管、領導專家和管理顧問表示，首席信息官也有責任培養強有力的領導者，為現在和未來的成功做好準備。
真正的變革型首席信息官將自己視為業務領導者，並確保他們能夠適應每一個不斷變化的業務環境。全球管理諮詢公司North halland的數據和分析副總裁Dwight Specht說:“他們正在向下查看他們的指揮鏈，以確保他們的團隊技能高超，瞭解他們的行業，並能幫助業務持續改善。”
Specht和其他專家表示，這些變革型首席信息官所做的不僅僅是短期的繼任規劃。他們闡述了IT組織所需要的廣泛技能，確定他們已經擁有的技能，並制定了計劃來填補空白。
Korn Ferry紐約辦事處的高級客戶合夥人John Petzold說，正是這項工作幫助首席信息官和他們的企業獲得了成功，Petzold的工作是負責領導CXO的實踐優化。
“CXO級別的未來領導者將是能夠優化其技術人才組合的高潛力人才以及具綜合領導技能的人，並且能夠將所有這些結合在一起，”Petzold說。
然而，專家們表示，他們懷疑許多首席信息官沒有一個好的繼任計劃，也沒有建立強大領導力的計劃。Heller Search Associates的首席執行官Martha Heller表示:“絕大多數公司都是到外面去招聘新的首席信息官，而不是從內部提拔，這一事實會讓我們相信還有改進的空間。”
在此，專家們提供了實現這一願景的五種方法。
明確需要的技術技能——以及有潛力填補這些技能的人
專家們有一長串IT領導者應該具備的技術能力;該列表包括傳統企業所需的技能以及新興技術和工作流程方面的技能。企業IT主管需要知道如何管理內部開發團隊以及外部供應商;他們必須瞭解雲計算，3D打印，人工智能和機器學習;他們還應該知道DevOps的方法，並能夠在包含產品模型開發方法的敏捷環境中工作。
貝恩諮詢公司的全球信息技術業務主管Rudy Puryear表示:“首席信息官需要有這種才能，才能構建下一代的技術解決方案。”
如今，許多企業還需要精通數據、企業架構和用戶體驗的IT領導者。他們需要能夠協調自動化和創新的人。
Puryear說:“他們還需要更加靈活和適應的心態。”。
確定所需的領導技能
首席信息官的領導團隊需要的不僅僅是技術能力;他們需要了解如何利用技術來實現戰略目標，Specht補充道。因此，首席信息官需要將他們領導者的技術技能與未來三到五年的企業戰略目標相結合，以確定他們在哪些方面具備所需的能力，哪些方面沒有。
“IT行業的領導者應該樂於承擔經過計算的風險，並嘗試新的新興技術。他們應該有一個複雜的願景:控制技術債務和冗餘。他或她應該與內部和外部的客戶保持密切的關係，以推動維持其商業價值的想法，並能夠通過轉移運轉良好的實施槓桿來快速應對不斷變化的優先事項，”KPMG會計師事務所的首席信息諮詢業務主管Jeong Oh說道。
Oh補充道:“能夠在模稜兩可的環境中游刃有餘，建立一個商業生態系統是至關重要的。”
然而，每個組織都需要確定自己獨特的領導需求，Heller說。
“你需要定義領導力對你的公司和你的IT職能意味著什麼。定義你自己的能力，“她說。
Heller曾寫過有關繼任計劃的文章，她提到了英特爾前首席信息官Kim Stevenson。Stevenson圍繞她認為的領導人需要具備的五個特質，設計了一套發展課程。他們需要有廣闊的視野、公司至上的心態、系統的思維、變革代理能力和勇氣。
軟技能篩選
企業IT主管需要的不僅僅是技術技能和商業智慧;他們還需要管理和領導技能，使他們能夠參與並影響他們的同事和團隊。但是卡內基梅隆大學泰珀商學院組織行為學和理論的副教授Anita Williams Woolley說，研究表明，這些技能更多地是與生俱來的，而非後天習得的。
這一領域的一些特徵包括自我調節能力、推理能力和識別社交隊列的能力。專家說，這些對今天的領導者來說特別重要，因為他們在更需要協作的角色中工作，需要的是影響、說服、激勵和指導，而不是指揮和發號施令。
“對於一個人來說，這些都是你無法真正改變的事情，”Woolley說道，具有這些特質的人可以培養和發展他們，使他們成為更強大，更有效的領導者。
Woolley說，首席信息官需要評估他們現有的員工和潛在的新員工的這些特徵，以確保他們具有這些需要的特徵，他說:“當首席信息官考慮提拔誰擔任管理職位時，這是他們應該更系統地融入他們的評估中的事情。”
Woolley說，當然，那些沒有這些特徵的人在IT組織中仍然有潛力，但是首席信息官應該對他們的能力和他們最擅長的職位持現實態度。
超越IT
IT作為一項集中式功能的概念已經成為歷史，因此首席信息官在尋找領導人才時應該放眼整個公司。
Oh說:“IT技能在企業中變得越來越多”。“IT的核心內容——解決方案體系結構、數據體系結構、安全和網絡體系結構——仍然是核心功能的一部分。”但是商業智能、自動化、分析，這些技能也將貫穿整個企業。”
然而，首席信息官應該做的不僅僅是將這些人才引入IT企業;波士頓大學商學院組織行為學系榮譽退休教授Lloyd S. Baird說，他們應該與高管同事合作，在整個企業中發現和培養這樣的人才。
他建議CIO將這些工作人員帶到項目團隊中，在團隊中他們將共同創建支持技術的業務計劃，並在此過程中發展他們的業務和技術敏銳性。與此同時，他表示首席信息官將能夠更好地評估他們的技能和領導潛力，同時完成真正的工作。
制定發展計劃
光輝國際的Petzold建議首席信息官列出他們現在和將來需要的能力，確定組織中哪些員工擁有哪些能力，以及團隊中缺少哪些能力。
這樣，首席信息官就可以決定是建立、借用還是購買缺失的能力。
為了構建某種能力，Petzold建議首席信息官優先使用內部專家來教導他人。他還推廣了他所謂的“為你的工作而奮鬥”的發展規劃，讓員工在完成工作的同時能夠了解他們需要什麼。例如，需要對基礎設施有更多瞭解的初級IT主管可以被指派與精通該領域的同事去共同領導一個與基礎設施相關的項目。他補充道:“這可以追溯到利用現有資源的想法，你可以在不干擾組織的情況下做到這一點。”。
另一些人則建議首席信息官利用現有的人力資源項目來建立他們的領導團隊，通過不同的職位輪換他們的高級人員和高潛力員工，以幫助他們獲得所需的技能和發展空間。
萬事達首席人力資源官Michael Fraccaro表示，他與公司的首席信息官就用這種方式進行了合作。
他表示:“在萬事達，發展重點放在三個關鍵方面:經驗、曝光和教育”。“我們創建了領導力路徑，在這些維度中列出了不同的選擇。例如，CIO路徑提出了一些經驗，如與內部和外部利益相關者合作開發技術解決方案或服務，以及以成本透明、IT服務消費和性能驅動為原則。曝光是指在當地技術專家社區代表萬事達卡和指導同事這樣的事情。教育是關於用戶體驗和數字化轉型等領域的特定認證、學位或正式學習。這條路徑的要點是要大致概述組織中任何人都可以渴望成為下一任首席信息官的不同方式。”
專家們還建議首席信息官要深思熟慮地提拔人才，而不是主要以資歷為基礎(許多組織仍然這樣做)。“它為人們提供了技能，機會和培訓，以完善他們所扮演的角色併為下一步做好準備，”Puryear說。
然而，即使有了這樣的項目，首席信息官們也可能不得不僱傭新員工或承包商員工來獲得他們缺乏的一些技能——這就是借貸和購買的部分。但是，如果首席信息官已經確定了他們需要的技能，那麼他們在借貸和購買時就可以擁有戰略眼光。
Petzold說:“這一切首先要從瞭解你團隊的能力開始。”。
建造一條更好的管道
雖然首席信息官最常參與直接下屬的開發，偶爾也會參與到下屬員工的開發中去，但Oh也建議首席信息官可以考慮如何為初級職位配備人員，以及幫助塑造該級別的高級員工，以便進一步的展望未來。
考慮到這一點，Oh說首席信息官需要增加他們的實習和大學招聘工作。他指出，他的一位客戶已經有20年沒有在校園招聘了。他說，年輕的工人帶著好奇的品質，願意質疑現狀和新觀點。他們還經常接受一些最新技術的培訓，比如自動化和區塊鏈。
“我們希望有新想法的出現，但並非所有的IT組織都有這種想法，”他說。“我們並不是說所有在職者都應該離開，但確實存在一些健康的人員流動，(而當這種情況發生時)企業不應該僅僅僱傭中層員工。”
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