來源：中歐國際工商學院（ID：CEIBS6688）
作者：李紅霞，雀巢（中國）有限公司大中華區人力資源高級副總裁。
導 讀
上世紀80年代，雀巢憑藉一句“味道好極了”，迅速打開了中國市場的大門。幾十年來，雀巢的產品已經深入人心，成了家喻戶曉的快消品牌。
在人才市場上，雀巢同樣是廣大求職者嚮往的企業。多年來，雀巢不但在福布斯評選的“全球最佳僱主”名單上榜上有名，雀巢中國還多次榮獲了國內機構評選的“最佳僱主”“最具幸福感企業”“中國人才發展最佳企業”“50佳第一工作場所”等稱號。
雀巢在人才管理和人才培養方面是如何做的？近日，在第二屆中歐CHRO論壇（北京）上，雀巢（中國）有限公司大中華區人力資源高級副總裁李紅霞與我們分享了雀巢在關注員工職業生涯發展方面的一些經驗與探索。
提到雀巢，大家肯定都非常熟悉。我們的產品種類非常豐富，旗下的品牌超過2000個。
如此龐大的業務背後是雀巢全球超過32萬員工的辛勤工作，僅在大中華區，我們就有約5萬名員工。
持續關愛員工，為員工的全生命週期成長與發展提供廣闊的舞臺，是我們人力資源一直以來的追求目標。
HR面臨的共同挑戰
招人難、四世同堂、能力不匹配
VUCA【Volatility（易變性）、Uncertainty （不確定性）、Complexity（複雜性）和Ambiguity（模糊性）】時代，雀巢和其他企業一樣，都面臨著人力資源管理方面的共同挑戰。
1
招人變得更困難
現在還有哪家公司敢說自己招人很容易？我用兩個數字來解釋一下：假如在所有的企業中有20%是頂尖企業，100%的求職者會傾向去這20%的企業工作，同理，100%的企業都在盯著20%的高精尖人才。
這是造成招聘困難的一大原因。另一方面，中國的人才市場發展不均衡，需要企業擦亮眼睛，“慧眼識英雄”。
同時，AI、5G和區塊鏈等新技術的出現，會導致很多工作被機器取代；海量的數據如何去偽存真，也考驗著HR的能力，需要我們將各種專業知識融會貫通，招聘的難度和跨度已經遠遠超越過去。
2
幾乎每家公司的員工
都處在“四世同堂”的狀態
60後、70後、80後、90後的員工在一起工作，如何管理不同時期、不同生命週期的員工，對HR提出了更高的要求。
3
在多變的環境下，人員的能力、
領導力與公司的高發展需求不匹配
每家公司都在強調利潤增長，都在做組織轉型，但與此同時，公司人員的能力和領導力並沒有達到相應的水平，這是HR和很多管理層面臨的一大問題。
那麼，這些問題對於HR來說意味著什麼？我們又應該做些什麼？
第一，企業員工的構成會有所變化。以往員工構成比較單一，隨著流程的再造、合作伙伴的增多，我們的員工不僅會有專業核心人員，還會有臨時或兼職人員以及外包人員。
第二，HR要真正轉型為業務夥伴，成為業務部門的合作伙伴；既要做服務型HR，也要做策略型HR。
第三，未來HR的服務模式也會發生變化，比如我們的招聘流程、一些崗位和業務都可以外包出去。靈活用工制、共享服務中心、薪稅福利策劃等的興起，也將促成HR服務模式的多樣性。
只有在這些方面實施更好的管理，才能讓HR在組織內部發揮更好的作用。
重新定義“績效管理”
雀巢全球針對這些挑戰做過一些研究，我們希望從現在開始，真正去關注員工的全生命週期成長與發展，希望在公司的發展過程中，員工潛能能夠得到充分發揮，同時得到職業生涯的提升。
首先，我們要清楚通過什麼渠道、什麼樣的方式來招聘到合適的人。在員工入職之後，要幫助他們適應公司文化，瞭解公司使命、願景和價值觀，讓他們產生歸屬感。
同時，在員工的全生命週期裡，幫助他們學習、發展和進步，做好績效管理。當然，我們也需要適時去做覆盤，評估哪些員工可以在公司有更好的發展，哪些員工需要離開。
在關注員工全生命週期的過程中，我們收穫一個很重要的啟示，那就是年度績效評估也許並不能起到期望中的作用。
下面是光輝國際Korn Ferry最近的一些調研結果：
調研結果
① 人們在一家公司服務的年限越來越短，平均四年，年輕人則更短，兩年左右。因此，一年一次的績效評估不再是幫助員工發展的主要方式；
② 30%的員工認為年度績效評估在改善績效方面作用不大；
③ 接近50%的員工表示，年度績效評估根本不能幫助他們做出更好的成績；
④ 96%的員工認為，與上級之間保持及時、持續的績效對話比年度績效評估更加有效。
針對這些調研發現，雀巢全球在績效管理方面進行了五個比較關鍵的改革。
1
適時反饋
績效反饋不再侷限於一年幾次的正式會議，而是融入日常工作，經理和員工根據其業務特點和溝通需要，隨時可以進行線上線下反饋會議。
該溝通既有線上平臺的支持（員工可以隨時在系統上記錄關鍵里程碑及達成的目標，並邀請上級以及其他同事進行在線反饋），又有線下績效和發展面談技術的指導（參考下文“運用教練技術進行績效反饋”）。
2
三方績效會談
“三方績效會談”是員工、一線經理和二線經理三方共同參與的正式會議，聚焦在談論員工績效與發展。
該會談旨在創建雙向反饋文化（經理可以向員工反饋其績效與發展情況，員工也可以向一、二線經理反饋問題、需求和建議等，一、二線經理之間也可以就工作機會、發展資源、員工安置、面談技巧等互相反饋），通過傾聽、教練、支持來提高員工敬業度，以及打造“領導發展領導”的組織文化。
3
運用教練技術進行績效反饋
“GROW MODEL”是教練技術中的一個關鍵反饋模型，GROW是Goal（目標）、Reality（現實）、Options（選擇）、What's Next（下一步）幾個詞的首字母縮寫。
雀巢為所有管理人員都提供了“每日教練輔導”這一課程，幫助管理人員掌握如何運用教練技術進行有效的績效反饋。
4
尋求多方績效反饋
除了上下級之間以及三方的績效會談，我們還可以做360度的績效反饋。
比如員工參與了某個項目，他可以去尋求項目中平級同事的反饋，也可以尋求項目主管的反饋。尤其在扁平化組織裡，很多同事的工作其實是跨職能部門的，這樣做就可以得到更多的反饋。
年終績效評估時，所有之前的記錄都將作為績效校準會議的輸入和參考。
5
基於勝任力評估數據
創建的發展行動計劃
雀巢的員工發展計劃是基於每個職位的勝任力模型來做的。員工既可以評估其在當前崗位上的勝任度水平，又可以評估自己在目標崗位上的勝任度水平。
通過這兩個評估，員工可以自己發現自身的差距，清晰地瞭解在哪項勝任力上需要改進，以及可以如何通過70-20-10的發展理念（即學習者的成長和學習效果，70%來自於工作實踐中的學習，20%來自於人際間的學習，10%來自於正式培訓）去採取具體的行動方案，從而有效地激發員工主動學習的動力。
雀巢的績效和發展管理流程，著眼於未來，旨在幫助員工持續提高能力，從而促進團隊、組織和公司的業績提升。
在整個過程中，員工從年初到年末的成長軌跡被清晰地記錄，員工也得到了及時有效的反饋，這正是年輕人更喜歡的一種績效管理方式。
重新審視“學習有效性”
“企業是做業務的，不是做教育的，我們需要人們去執行和產出，而不僅僅是知道”，因此，如何衡量“學習有效性”就變得至關重要。
雀巢在70-20-10學習理念中的10%方面每年都有很大的人力物力財力投入。針對這些投入的產出，我們從兩個維度對每門課程進行分類：
維度一：對個人和團隊的影響程度
維度二：對組織的影響程度
兩個維度把課程分為了四個類別，區分出了不同的“學習有效性”。之後，我們會有側重、有差別地來安排學習課程。
學習有效性
對個人、團隊和組織影響都高的課程，我們的教學會延伸到課前、課中和課後；
對個人和團隊影響較小、對組織影響較大的課程，我們的教學只包括課中和課後；
無論對個人、團隊還是組織都影響較低的，我們只提供課中的講解。
此外，我們運用AI技術打造了支持學習活動的在線iLearn平臺。
該平臺為每個學員提供了個性化用戶界面，比如首頁展示個人所有學習活動的數據分析報告，按照任務優先級提醒學員待辦事項，根據學員歷史搜索結果以及所屬職能領域進行有針對性的課程推送，鼓勵學員將外網公共學習資源進行分享。
這種個性化、分享式、互動性的學習平臺順應技術發展的趨勢，也符合學員的學習習慣。
關注員工體驗
在HR最好的時代裡攜手並進
很多公司都會強調，要考慮客戶的體驗，但是我們有沒有想過，公司是否考慮過每位員工的體驗？
不論是績效反饋還是員工職業發展，我們進行的所有交流都是非常坦承的。
現在的年輕人最想要的不是一年一度的績效反饋，不是一年一次的調薪單，他們更想知道的是，自己在公司的工作有沒有被認可，工作有沒有價值。
如果工作有價值的話，後續的職業發展是怎樣的？可能得到的激勵是什麼？
管理者通過與員工進行坦承的交流，適時的反饋，瞭解公司的管理方式是否能真正激勵到員工，讓他們跟公司共同前行、發展。
現在是HR最好的時代，也是比較有挑戰的時代。
社會發展越來越快，對於一個行業，原來可以預估5到10年後的變化，現在1年以後都可能是未知的。
作為人力資源的從業者，我們應該有勇氣去探索這些不確定性。現在，中國已經在很多領域站到了世界的前沿，未來，我們在HR理論方面同樣可以成為先行者。
我相信，如果我們可以在多變的環境中不斷嘗試新的可能性，幫助員工、組織培養起未來需要的能力，那麼HR就能真正發揮出自己的作用，成為業務戰略的合作伙伴。
* 本文根據李紅霞校友在第二屆中歐CHRO論壇（北京）上的演講整理而成，已經本人確認。
閱讀更多 商業評論 的文章
