願意看多瑞幸，是因為相信“場景再造”的力量，相信“咖啡普惠時代”到來的力量，希望瑞幸能夠承載起這個使命。
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01
美國東部時間4月22日，瑞幸咖啡正式向美國證券交易委員會遞交招股書。
許多人感到意外，瑞幸不是一直在賠錢嗎，怎麼這麼快就要上市了？瑞幸是下一個ofo嗎？
爭論空前激烈。
商業觀察者吳聲在前兩天的一次演講中說，目前圍繞瑞幸有許多信號和噪音，對投資者來說，要有能力區別哪些是信號，哪些是噪音。
確實如此。瑞幸在虧錢是事實，營銷費用高也是事實，但這些並不是事實的全部。亞馬遜和京東也在虧錢，或者說沒有實現持續性盈利，拼多多營銷費用也很高。
但對資本市場的投資者，尤其是以機構投資者為主的美國資本市場來說，看盈利只是一方面，還要看市場地位、長遠投資價值、資本回報率和現金流等等。
納斯達克不同於中國的A股。納斯達克看重的是企業的創新價值，A股看重的是盈利能力。有經濟學家調侃說，能在A股上市的企業就像一箇中老年人，有盈利但沒潛力，老氣橫秋。這也是中國要發展科創板的原因。
但不管是美國資本市場還是中國資本市場，短期會出現非理性亢奮或恐慌，但長期是理性的；短期會有投機，但長期會迴歸價值本位。
納斯達克流行一句俚語：Any company can be listed，but time will tell the tale（任何公司都能上市，但時間會證明一切）。
對瑞幸來說，輿論怎麼看並不是最重要的，關鍵是能不能獲得美國資本市場的青睞，讓資本市場看到其價值，包括上市前和上市後。
換句話說，瑞幸該如何向美國資本市場講好自己的故事？
02
對美國資本市場的投資者來說，不管瑞幸願意不願意，一定首先會被拿來與星巴克做對標。
直觀上看，瑞幸是在中國本土市場上規模僅次於星巴克的第二大咖啡品牌，而且達到這個規模只用了一年多的時間，星巴克最大的主動投資者及第二大基金管理公司股東貝萊德剛剛領投了瑞幸咖啡。
星巴克目前的市值是960億美金，接近1000億美金。那麼在中國本土市場上僅次於星巴克的第二大咖啡品牌，能不能撐起幾十億美金估值？這一點應該是毫無疑問的，這個第二大品牌不是瑞幸，換作其他品牌也同樣如此。
這裡討論的其實是賽道，但僅僅談論賽道還不夠。
如果瑞幸只是在中國複製一個星巴克，那麼未來是沒有護城河和發展潛力的，瑞幸必須要找到自己的差異化競爭力。
先說星巴克，星巴克的競爭力是什麼？有很多，比如星巴克創始人舒爾茨有一個很好的父子開一家屬於自己咖啡館的勵志故事，很多人耳熟能詳；星巴克強調環境設計和包裝美學；強調嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺的浪漫情調；強調顧客至上。
但除此之外，星巴克最大的顛覆性在於創造了“第三空間”的概念。在家庭和辦公室之外，還可以坐在星巴克的咖啡館裡聽聽音樂，享受咖啡的美感。星巴克的成功，本質是“創造場景”，雖然這種場景並非在所有市場都大獲成功，比如在追求咖啡極致口感的意大利。
那麼，對瑞幸來說，其最大的差異化競爭力應該是“再造場景”——從“第三空間”到“無邊界空間”。以往你可以坐在咖啡館裡點杯咖啡，現在你可以坐在客廳裡點杯咖啡送上門，也可以坐在辦公室裡點杯咖啡，還可以在任何你所在的地方點杯咖啡。
這種“無邊界消費場景”的實現，與移動互聯網、LBS等新技術密不可分。千萬不要小瞧場景的變化，場景的變化是可以帶來巨大商機的。
阿里巴巴電商就得益於線上購物場景的創造，滴滴出行得益於手機叫車場景的創造，臉書、微信得益於線上社交場景的創造，美團得益於線上叫餐場景的創造。
瑞幸是移動互聯網和懶人經濟時代的新新物種，是新一代咖啡消費場景下的領跑品牌，是中國版和無邊界消費場景版的星巴克。
所以，瑞幸需要對投資者傳遞的，不是第二個星巴克，而是新消費場景下的第一名，是新品類的開創者。這是瑞幸需要向美國資本市場講好的第一個故事。
當然有人會說，星巴克現在也在做咖啡外賣。這就好像在阿里巴巴和京東面前說國美和蘇寧也在做電商。對瑞幸來說，要把和星巴克的競爭定義為新時代與舊時代的競爭，而不是體量的競爭。
03
再說第二個故事。
對美國資本市場的投資者來說，他們對外賣和新消費場景這件事的理解，不像中國人那樣有感。
一方面，美國人線下消費相對成熟和發達；再者，美國物流勞動力成本要遠高於中國，中國大馬路上騎著電動車飛奔的外送小哥對美國人來說是很奢侈的一件事。
所以，對瑞幸來說要講的第二個故事其實是美國人熟悉的亞馬遜。
亞馬遜基本上一直在虧錢，或者說從未實現長期的持續性盈利，但亞馬遜的市盈率遠高於其他互聯網公司，更別說傳統行業的上市公司。
亞馬遜創始人貝佐斯有幾個觀點，長期以來深入人心，也被投資者所接受，比如：
以創造長遠價值為核心；
強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金週轉速度，以及更高的資本回報率；
毫無保留的專注於客戶至上的理念；
在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間，毫不猶豫的選擇後者；
吸引並留住那些極具創造力的團隊；
……
在不斷向投資者傳遞這些觀念的同時，亞馬遜做到了四點：一是會花錢，雖然虧損，但錢確實用在擴大護城河方面了；二是創造現金流的能力強；三是增速迅猛；四是總能找到投資回報率高的新項目，比如雲計算。
如果能滿足這四點，虧損並不是問題。
實際上拼多多目前也在走這條路，通過更多的營銷投入來獲得更強的市場地位。
瑞幸也要向投資者講好這件事。瑞幸雖然在虧錢，但瑞幸迅速獲得了市場領導地位，獲得了品牌認知，獲得了更大的市場，獲得了更強勁的現金流，以及投資回報。
瑞幸一年的時間開出2073間新店，在北京這樣的城市店面數已經超過星巴克；瑞幸的獲客成本隨著品牌認知度變強一直在降低，從最初的每人100多塊降到了十幾塊甚至幾塊；瑞幸飲品目前均價只有10元左右，如果提到星巴克的30元，甚至20元，營收報表就會大幅改觀；更重要的是，瑞幸的宣傳讓許多從不喝咖啡的中國人開始喝咖啡，這種“飛輪效應”一旦轉動起來想象空間巨大。
正如商業觀察者吳聲在演講中所說，“很多人在看到瑞幸賠錢的噪音之外，卻沒有看到瑞幸讓‘普惠咖啡’成為現實的這個信號。”誠哉斯言。
04
當然，從更長的週期來看，一切投資都要回歸價值本身，而不是概念和故事。
對瑞幸來說也是如此。
從市場潛力來看，2017年全球咖啡市場增速僅2%，而中國市場的咖啡消費增速高達15%。面對如此迅猛的增長，不光瑞幸在發力，星巴克、COSTA也都在加碼。
從瑞幸自身來看，未來隨著市場規模優勢的顯現，用戶的增多，客單價的提升，獲客成本還會進一步降低，利潤也會隨之而來，當然這需要精細化的運營能力，需要“會花錢”的能力。
當然，未來瑞幸真正爆發的那一天，是“隨時隨地叫上一杯小藍杯成為生活方式”的那一天。就像人們很熟練的在淘寶上買衣服，在京東上買電器，在滴滴上叫一輛車一樣。
願意看多瑞幸，是因為相信“場景再造”的力量，相信“咖啡普惠時代”到來的力量，希望瑞幸能夠承載起這個使命。
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