■ 撰文 | 李 華

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盒馬鮮生CEO侯毅在《商業觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會上說，他並不看好以水果為主的前置倉電商每日優鮮，反而覺得叮咚買菜、樸樸超市這種菜場+APP前置倉模式相當好。

這個評價把叮咚買菜帶火了。

也讓《商業觀察家》琢磨了很久。

一方面，我們認同買菜場景相比水果場景，是更具粘性和消費潛力的市場。另一方面，也直接促使我們將目光聚焦到了每日優鮮身上。因為我們知道每日優鮮在上海已經建立了200多個前置倉，在全國有1500個前置倉。2018年還融了4.5億美元的鉅款。這樣體量，不會太容易就“消失”掉。

所以，一段時間，《商業觀察家》都在關注、跟進每日優鮮的發展與變化。

我們發現，這家前置倉領域的開創者在大幅擴充蔬菜品項，以更接近菜場模型。也瞭解到每日優鮮對日百品類很感興趣，似乎要大幅擴充，整體做成一個超市形態。我們還注意到每日優鮮創始人徐正去了上海直接領導每日優鮮華東業務，以至於業界紛傳每日優鮮把總部從北京搬到了上海。

同時，我們也做了一些調研，每日優鮮北京的配送人員告訴我們，他們每單配送的佣金僅僅是5元（無底薪），這什麼情況？年初我們瞭解到的情況是，美團閃送（線下超市到家配送）在北京給每位配送人員每單的配送佣金是10元。

於是，我們問每日優鮮的配送人員，美團這麼高的佣金，你怎麼不去做美團？

得到的回答是，美團是搶單模式，但在每日優鮮，他每次回去，商品都是準備好的，回去就拿，拿了就走。一天的配送單量一般在40、50單，好的時候60、70單。很多時候，一次配送可以配7單。

現在一般的到家業務，一次性配4、5單就已經很好了。所以，看起來，每日優鮮是有效率產生的。

在用戶訪問中，我們發現每日優鮮過去定位做的年輕白領市場，在北京其實做得也不錯。比如，與《商業觀察家》有業務關係往來的銀行人士告訴我們，現在，他們行的小姑娘買的零食、水果很多都從每日優鮮買。以至於出現了，被訪問的人託我們打聽，每日優鮮能不能做加盟。

這可能是面對依賴補貼、用戶留存不高、對前置倉發展缺乏定力等非議的每日優鮮，將能給市場帶來的另一面。

基於此，《商業觀察家》近期也專訪了每日優鮮合夥人兼CFO王珺，以更好了解每日優鮮的發展近況，以及每日優鮮對前置倉到家市場的判斷。

王珺稱，每日優鮮年內會對上海市場做10億級別投入。2019年，銷售目標是200億，2020年，生鮮銷售目標是甩開永輝。

一

格局

《商業觀察家》：前置倉生鮮到家業務會有多大市場規模？每日優鮮的位置在那？

王珺：每日優鮮是有終局的。放5年看，我們認為生鮮在線購物滲透率至少會超過20%，從現在情況看，可能都不需要5年。

5年後中國生鮮零售市場規模大概會有5萬億元，生鮮在線規模大概1萬億元。而在生鮮在線化領域裡，我們認為會出現多業態共存的情況。但會有主營業態和補充型業態之分，主營業態則可能會吃掉市場份額的絕對大頭。

前置倉生鮮到家業務會成為生鮮在線市場中的主營業態，1萬億體量裡面可能會有將近6000億以上是由前置倉到家業態創造，因為是這個業態在驅動到家業務。

而對於前置倉生鮮到家市場格局，我們不認為會出現太多的玩家，因為它並不遵循本地化生意的幾個規則。

第一，它的供給側是有充分全國規模效應的。第二，在單一區域內（前置倉到家）競爭，會出現非常激烈的低毛利競爭，導致落後的玩家無法生存。第三，它沒有客觀的線下資產（造成的空間壁壘），來導致用戶從A轉移到B有額外成本，前置倉的用戶轉移是沒什麼成本的。

因此，第一名可能會拿掉絕對多數的市場份額，可能3000多億。這就是每日優鮮要做的事情，至少拿到生鮮前置倉到家市場份額的5成，做到3000-5000億銷售規模體量。

我們再用前置倉生鮮的流量價值帶動日百等品類銷售。

《商業觀察家》：2019年，每日優鮮的市場目標是多少？如果判斷前置倉生鮮到家不會有太多玩家，那麼，有量化數字嗎？

王珺：2019年，每日優鮮加每日一淘，目標要做到200個億銷售。全部自營。到家業務為主體。

我們覺得任何一個區域市場，長期來講，最多（存活）前兩名。中期來說，大概2到3名。每日優鮮目標是在任何一個區域做到絕對第一。我們的優勢是，背後都是全國供應鏈的規模效應，以及全品類的客單價在打當地單一品類玩家。

《商業觀察家》：前置倉到家市場2018年來很熱，很多企業都融了很多錢，每日優鮮如何做到任何一個區域絕對第一？

王珺：總體看起來，應該講過去市場有很多觀點，在於我們沒有在市場上充分發聲。一定程度上，我們被誤讀了。

有些企業過去一段時間在持續融資的核心原因在於拿不到大錢。每日優鮮則在去年融了4.5億美元，是一些企業所有融資加起來的幾倍。本質上，前置倉到家市場的火熱，是在每日優鮮證明這個賽道有效之後，投資人在補倉，大家在補這個賽道的機會。

每日優鮮已經在這個賽道做到幾十億美元的市值了。用不了多久，就是一個超級獨角獸，過百億美元的公司。在這樣的一個體量上，這個賽道不可能不熱，因為第一名幾百億，意味著第二名、第三名有幾十億美元到幾億美元市值的機會。

所以，大家是在博市場補充性機會，而不是博贏家的機會。

《商業觀察家》：從用戶留存、客單價、毛利水平等指標維度，每日優鮮目前的表現如何？

王珺：扣券後的客單價方面，北京市場90多塊、上海82元，全國平均80多塊。

月活用戶為1000多萬。M6(6個月用戶留存率)25%，但我們每個用戶每月花的錢多。

對於用戶留存，一方面，目前市場上一些企業計算的是有效用戶留存率，這種計算是不充分的，因為是在剔除了很多無效用戶的基礎上，再計算用戶留存率。每日優鮮不是算有效用戶留存率。同時，買菜是高頻業務，如果做單純買菜業務是撐不起口袋滲透的，還要看客單價。我們現在與一些企業服務的人群不一樣，我們覺得還是要看先打到用戶的口袋，再看留存。

另一方面，如果客戶留存過高，也有一種可能，它沒有再去海量獲取新用戶。

M6，如果我們要做得很高，也完全可以實現，但是我們現在需要的是獲客、速度，我們一個月經營200萬新客。精準獲客和模糊獲客就是其中的區別，背後反映的就是速度。而且不僅要看M6，還要看單位獲客的成本。因為本質上是看你獲得一個留存客戶的成本效率。我們的單位獲客成本是友商的一半。

毛利率方面，在北京市場，我們的定價毛利率是20個點左右，已經連續10個月盈利。上海市場則會低一點。

我們覺得生鮮到家業務毛利率水平應該在20個點左右。

《商業觀察家》：但線下大賣場等，如果毛利率低，進而造成每單毛利額低，面臨的問題是，做到家業務是無法覆蓋成本的？

王珺：大賣場在一線城市客單價也不少，有100多塊，我覺得核心問題是，大賣場做到家，是做不到精準模型，因為有個門店負擔。

二

模型

《商業觀察家》：前置倉生鮮到家能不能盈利？

王珺：在北京，我們已經證明了前置倉能夠連續10個月盈利，每日優鮮整個北京市場年坪效在10萬元。但前置倉如果只做單品類，永遠無法盈利。也就是說前置倉要是超市的在線化打造。一定要有蔬菜、水果、要有肉蛋水產，要有日百。一定要是個超市，既不是水果店，也不是菜場。

每日優鮮做前置倉到家是做最久的，我們對裡面的黃金模型是有自己的理解。

前置倉解決的是兩類SKU，一類是鮮品，鮮品用前置倉的效率是最高的。第二類是有時效性需求的便利性商品。鮮品加便利性商品，如果加起來純看需要準備多少貨，大概2000多款就夠了。再加上一些現制的餐食等，大概3000多款就差不多了。目前每日優鮮SKU是2000多支。

所以，我們設置的前置倉（未來），只賣3000多個品項商品。

但我們認為零售商只賣3000多款商品是不夠的，品類深度不夠，所以，我們還會在大倉經營數萬支SKU的超市商品，這些商品是不需要極速達（1小時達）服務的。因為有了鮮品極速達產生的流量，會把流量帶進來買這些東西，這個場景轉化就會很順。

每日優鮮的用戶週末買買日百商品，非常順。因為所有跟生活，跟日常吃的、用的高頻業務都在這。你都在這買菜了，那麼鍋碗瓢盆不都應該都在這買嗎。

所以，我們今年上了優鮮超市（大倉直配的B2C線上超市），核心邏輯是，3000款品在前置倉，30000萬款品在大倉、中央倉。形成這樣一個產品矩陣，既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜，同時，也讓用戶體驗到社區店的方便和新鮮。

《商業觀察家》：由於菜市場是目前中國生鮮銷售的主體渠道，某種程度看，前置倉生鮮電商要發展，也是要替代一些菜市場的，怎麼替代？

王珺：

菜場能夠活下來有幾個原因。第一，菜場的每個攤位都是批零兼營，這個很重要。第二，菜場是高毛利率業態，裡面賣的東西其實不便宜的。第三，菜場需要大規模的政府補貼。

這三個因素共同構成菜場的經濟模型。實際上，體現出來的結果就是高毛利率、低客單價形態。這個形態如果要嫁接到現在連鎖的房租和人工成本上，其實是覆蓋不了成本的。所以，這就是為什麼連鎖業態做成規模的都是超市，而不是菜場。（儘管菜場佔中國生鮮消費的主要份額，但很難連鎖，非常分散。）

超市的形態就是客單價高、毛利率低。因為用戶可以每三天購買一次，沒必要每天都去。

所以，基於這樣一個現狀，我們要做大規模，就是做超市的線上化，利用商品的高度交叉銷售，能夠形成良好的高客單價。如果做一個單品類的業態，現代零售面對房租和人工的壓力，他不可避免要往高毛利率方向走。高毛利率業態就是高加價，賣得貴。像過去單品類的店，比如百果園，35個點以上毛利率才能活。因為你放棄了商品交叉銷售的高客單價、低毛利率的定價模型。

對於每日優鮮來講，我們的打法就是類似於沃爾瑪，類似於COSTCO，做高客單價、低毛利率的定價模型。顧客一次來買可以買的多，所以我們可以把每個品類做很便宜。

我們的菜在華東是友商的半價，比如在上海，打開每日優鮮，我們大量的綠葉菜賣9毛9。正是因為我們在上海有82元客單價，能從別的品類把毛利賺回來，才讓我們能在流量品類上投入這麼大，如果一個零售商在流量品類沒有這樣的能力，不可避免要把商品做成讓用戶付溢價。

我們對於民生業態的主體零售商的理解是說，應該是更好的服務，而不用付溢價，才有機會顛覆傳統的業態。比如說阿里、京東成功有一萬個理由，但根本原因是他們都比線下業態要便宜。

如果要讓老百姓為更好的體驗付更高的價格，那就叫消費升級，叫補充型業態。這樣的業態有生存空間，但一定不是一個千億美元市值的機會。

所以，從一開始，我們就在想，面對一個有機會養出千億美元公司的市場，應該用什麼樣的業態來顛覆傳統的玩家，這是我們一直在思考的事情。所以，一些友商做的定價毛利率是35個點，我們不需要。對於我們來講，生鮮十多個點毛利率就夠了。

《商業觀察家》：近段時間，我們也聽說了每日優鮮在日百、蔬菜品類方面持續擴品發力，現在大倉B2C方式經營的日百品項數多少？前置倉經營的蔬菜品項多少？

王珺：蔬菜品項我們現在跟叮咚買菜差不多，最高都是300多款。最近在做一波調整，因為我們看到，300款中有60款是極低動銷，重複性的，沒必要做。所以我們現在精減到240款，另外加當季60款左右的時令性蔬菜。

整體來看，民生型的蔬菜算下來，差不多200款品就足夠了。

為什麼每日優鮮客單價要高，以蔬菜為例，我們是幫用戶做過精選的，沒有太多重疊。

優鮮超市（大倉直配的B2C超市）方面，現在我們上了小1000支品項。

我們覺得按超市場景來說，每日優鮮有機會做到一倍的非生鮮商品銷售額，做到整體銷售額的5成。但會經歷一個長的週期，今天來講，至少我們會做到兩成，然後我們再去看市場。

王珺：1500個左右，主要做全國四個區域，比如上海有200多個。

我們認為在 一二線頭部城市，300-400平的倉是最好的形態，賣3000款品。這裡麵包括水果、肉蛋、水產、活鮮，和有一些有時效性的乳品、零食。另外還加一些現制的東西，比如說我們的咖啡。

每日優鮮也賣現制咖啡。

我們現在的前置倉複製模型也是300平米，因為我們要再加1000個品項。我們一直在迭代面積，從最早不到100平，然後到150平，到現在300平。

目前市場，有些前置倉電商的倉比較大，經營的SKU多了一點，實際對面積是有一些浪費的。因為裡面有一些超市品項是沒必要做極速達的，當然這也跟城市形態有關，有些城市的房租本身不貴，所以有點浪費佔成本結構也不大。但如果是極致的競爭下，前置倉不應該配這麼多SKU，一點浪費都不應該有。

《商業觀察家》：前置倉控制損耗是個難點，每日優鮮怎麼做的？

王珺：通過算法解決。每個前置倉是解決它半徑1.5公里的用戶消費，每個前置倉的庫存是適時為這些用戶所打造的，我們現在看到很多人在模仿我們做前置倉，但沒有人能把損耗和售罄像我們這樣匹配的這麼好。我們可以做到10個點以內的售罄率，1個點的損耗率（滯銷損耗率）。我們新一代的算法已經出來了。

《商業觀察家》：但每日優鮮的缺貨現象在外界看來是比較嚴重的？

王珺：這一點，我們應該是這個行業做得最好的。損耗在整個生鮮行業都是問題。

我們要先把這條供應鏈的穩定度推到9成，90%的商品仍然在，10%已經售罄了。然後，慢慢再把這條線壓到95%。

《商業觀察家》：每日優鮮計劃向用戶收配送費嗎？

王珺：我們目前沒有要收配送費的計劃。從我們的成本結構看下來，我們只要有十幾個點毛利的情況下，就能夠給用戶包郵來做這個生意。今天我們的客單價已經能夠實現這樣的支撐。

我們現在還不能給用戶做永遠不收配送費的承諾。但是隻要我們能夠做到，我們就會堅持不收配送費。這會有不同的市場打法，比如我想把毛利率做得更低，為什麼不能承諾買菜永遠不賺錢呢。

《商業觀察家》：到家業務的最大成本環節之一，在配送履約，這一塊成本非常剛性，而人力成本從長期發展看，會上漲的，每日優鮮怎麼來覆蓋相關成本的未來增加？

王珺：在線下業態的運營成本中，最大的成本也不是房租，而是人力成本。現在任何一個業態都面臨人力成本上升的問題。

這方面，前置倉到家業態是數字化、訂單密度最高的業態，它最有可能通過高訂單密度做交差銷售，以及通過技術來提高人效，來對沖人力成本上升的影響。這反而不是我們最大的矛盾。

第二個，所有的業態怎麼來解決這個問題呢？人力成本上升，商品也會漲價。會出現通脹來對沖。所幸我們做的是基礎民生行業（必買、剛需消費），成本和通脹基本是對應關係。這是超市過去多年還活著的核心原因。

《商業觀察家》：有些觀點認為，從經濟性角度來講，前置倉到家業務不一定要做1小時達，因為2小時達可能會有更好的經濟性，比如可以更好做計劃性配送，從而降低配送等費用？

王珺：做1小時達的前提是，單一區域市場的訂單量已經遠遠超過2小時達。訂單量太少做不了1小時達。

比如說，在北京發展早期，我們一個月做1萬單的時候，我們做的也是兩小時達，這個時候做1小時達，就是有病，因為訂單密度不夠。

而當我們有足夠的訂單密度，為什麼我們不做1小時達呢？雖然我們可以選擇把人效拔高一點做兩小時達，但其實這個時候，邊際差異已經沒有給用戶做體驗、營銷產生的ROI高了，比如做1小時達，用戶留存更高，那就更划算。

《商業觀察家》：每日優鮮現在單倉日訂單量怎麼樣？單倉覆蓋半徑有設計嗎？

王珺：300平米的倉基本在1000-1500日單區間。我們的模型是1平米每天賣3到5單。100平的倉日單量則在300-500單區間。

單倉訂單密度足夠了，倉覆蓋的區域是周邊1.5公里左右。日訂單量低於我們模型的時候，單倉配送半徑會擴大到2-3公里範圍。

《商業觀察家》：供應商政策方面如何？

王珺：分為月結、周結，這是先交貨後付款。還有一部分直採業務是現結，三種都有。我們跟供應商合作很簡單，規則明確列定了，供應商都能看明確的結款時間。

《商業觀察家》：每日優鮮未來會考慮加盟方式拓展前置倉業務嗎？

王珺：我們傾向於直營，因為食品安全、品控很重要。生鮮這個品類，你給人空間，就會有空子鑽。

《商業觀察家》：市場一些人士認為每日優鮮比較依賴補貼驅動，沒有補貼，用戶就走了？

王珺：很多人都會有這樣的觀點，每日優鮮是不是補貼很厲害，其實每日優鮮補貼不厲害。去年年底，全國整體來看，我們已經把整個經濟模型做到了個位數的虧損。

在北京，我們已經連續10個月以上盈利了，且增長。

本質上，這個業態還是一個剛需、高頻、高粘性的業態。我們本身給用戶提供的體驗，沒有讓用戶付出溢價，剔除掉補貼後，我們仍然有20個點的毛利率。

過去市場對每日優鮮的錯誤理解是，每日優鮮曾經是一個高報價、高折扣的模型。認為我們剔除補貼就不成立。但今天我們的供應鏈深度，已經讓每日優鮮變成一個低報價、低折扣的模型。我們就是一個超市，我們給用戶的價格就是實打實的價格。我們即使不給券，用戶也會覺得這個價格很有競爭力。

今天打開我們APP，看任何一款蔬菜，都是有足夠競爭力的。都不貴。

三

競爭

《商業觀察家》：我們注意到無論是前置倉到家業務，還是門店到家業務，上海市場的競爭非常火熱，每日優鮮的總部在北京，但我們卻注意到每日優鮮創始人徐正現在似乎常駐上海了。每日優鮮怎麼看待當下的前置倉生鮮電商競爭？

王珺：在上海市場，這裡面的核心還是在於有沒有成為老百姓日常購買的主要渠道，我們做到了。

我們（每日優鮮過去主要做年輕白領客群）客單價在80多元錢，用戶一個月買3.3次，一個月會花掉300元左右（年輕白領單月購買生鮮的總花費相對中老年人、家庭用戶要小，所以300元月銷可能意味著已經成為目標用戶的主要購買渠道）。

我們的目標用戶一個月就是買4-6次的菜。我們吃到3次，所以，已經成為它們的主要購買渠道。

我們的客單價也就是超市的客單價，用戶一次會買肉蛋水產等多個品類，將近10件貨。用戶在友商處大概買3-4件貨。這個行為差距也很大。

從規模上講，在上海市場，我們銷售體量還是更大一些。按日GMV算，我們將近1000萬。

每日優鮮經營的核心邏輯是，做超市場景，超市線上化，而不只是買菜場景。

如果買菜作為用戶從線下往線上轉的主要渠道，我覺得是一個好的流量品類，這也是每日優鮮在今年重點發力的品類。但是光買菜不夠，比如看現代零售業裡面，其實線下超市是一個成熟業態，會同時有買菜、食品、日百、水果等。

《商業觀察家》：你說的與友商的本質性區別，其實是兩塊，一是用戶群的區別，一是多品類經營的客單價區別。因此，在年輕用戶之後，可否理解每日優鮮現在要去做家庭用戶，或者說中老年人市場了？

王珺：友商的用戶是50後用戶，我們和盒馬還沒有去摸，但現在大家都在建渠道去摸。

這些用戶現在第一波是到網上買，第二波就會在網上平臺間比價。很快，這一波就會來。

《商業觀察家》：我們之前聽說每日優鮮今年在上海的銷售目標是70億，跟你們的主要友商似乎是一樣的？

王珺：如果要實現這樣的目標，一定要擴品類，擴品類需要時間。如果它要跟我們的價格，每單要虧30個點以上。我們虧個位數。如果是這樣，我們一定要再投入10個億進去。

同時，零售這件事是高度依賴組織的執行。一定要創業者去做。做一個千億、百億的企業，背後需要組織能力和技術能力的匹配。如果只是看到現在規模乘以用戶數規模，就是目標，那生意不是這樣的。

《商業觀察家》：每日優鮮今年有沒有區域市場的拓展重點？

王珺：華北和華東是我們的重點區域。上海市場今年的銷售額會超過北京。北京我們則還是要維持了一定的盈利性，不會像上海那麼激進。

整體來看，目前，每日優鮮總共做了20個城市。今年，我們會稍微擴一些，但不會大規模擴城市。2018年擴區域後，今年我們是要把區域做透。建立好業務密度，然後再去開發新區域市場。

《商業觀察家》：有種觀點認為，每日優鮮本來已經接近，或者可以實現盈利了，但競爭形勢的變化，導致了每日優鮮盈利延後？

王珺：第一，每日優鮮已經把經濟模型調整好了，所以，我們不會畏懼價格戰。它讓我們可能會做額外個位數的投入，當然，這對任何人來說都是很大的負擔。

如果是這樣（價格戰），我們相信大概率是我們贏得終局，每日優鮮是有終局的。因為從另一個層面講，如果一個賽道上，有很多參與者來瘋狂燒錢，養用戶，這是好事，因為用戶最終都會被領先者收割走。前提是你更有效率，你站到最後。

第二，對每日優鮮來說，我們今天經濟模型的成熟度，能讓我們有數個大本營、以正現金流方式貢獻彈道給前線。單個區域市場的戰鬥又不會影響到我們全國的經濟模型。我們會相對舒服，所以，它（價格戰）會有一定影響，但影響可控。它可能犧牲了我們一些淨利，但未必犧牲我們的正現金流。因此，無非是什麼時候釋放利潤。我們可以晚一點釋放利潤，但是個頭一定要大。畢竟整個行業蓬勃發展，驅動用戶往線上走，到家買菜這件事變得更高滲透率了，這是好事。

對於我們來說，做兩三百億立刻去盈利，和做兩三千億，晚兩年盈利，為什麼不選後者。

《商業觀察家》：能具體談談蔬菜、水果品項的競爭能力嗎？

王珺：蔬菜品項的完整度上，我們覺得我們現在更完整。因為除了民生蔬菜外，我們還有一條精品蔬菜線也非常成熟。背後的核心邏輯還是，用戶在我們這會一次把超市用品都買走。我們每一個品類都做得很強，這是本質區別。

我的蔬菜在華東絕對是最大出貨量之一，我們的水產、肉蛋，既有民生的，同時還有進口的。

水果我們做到中國第一，直採的規模，我們今年將近50多個億。全部到家來銷售。

跟其他前置倉電商比，當下，他們大概每單隻賣10塊錢水果，我們每單會賣到30塊錢的水果。賣菜（包括蔬菜、肉蛋、水產），在我們這，用戶每單大概會買40塊錢。友商每單賣的菜是20塊錢。所以，用戶在我們這買菜也是更多的。

《商業觀察家》：現在，很多線下連鎖超市也都在向菜市場要生鮮市場份額，但進展似乎並不快？

王珺：連鎖超市要打敗菜市場有幾個瓶頸。第一，傳統超市，通過門店擴張本身就慢，美國的超市是經歷了幾十年的兼併收購週期。第二個，中國的超市在供應鏈深度做得相對較差，超市生鮮過去很多都是外包經營，也就是說比起菜場、夫妻老婆店的優勢並不明顯。

傳統做得較差，給了我們這樣突圍者機會。比如在美國，亞馬遜的突圍週期更長，阿里在中國就更塊。

超市如果說有玩家做到3000-5000億年銷售。在這個體量上，任何一個菜場就都很難跟你打了。因為你的商品採購成本會比任何一個菜場便宜20個點。過去超市應該從菜場手裡搶到的市場份額，沒搶到是因為它供應鏈沒做好，沒有吃到規模效應的紅利。

菜場都是獨體業態，超市是連鎖業態。好的連鎖業態一定是能戰勝獨體業態。但是過去連鎖業態——超市，沒有連起來，中國最大超市一年生鮮銷售量才200-300個億，分到每個區域，實際上就幾十億，並不大。

所以，我覺得是說，不是超市業態打不贏菜場這個業態，只是超市過去經營還沒有足夠好。中國的超市跟美國超市比，差了一個時代。

《商業觀察家》：具體來說，每日優鮮與現在的超市比，優勢在那？

王珺：第一個，我們直採比例現在整體是80%，因為我們SKU動銷很好，很集中。第二，我們整個生意更懂消費者，我們有大量的交易數據，讓我們去精準為消費者去挑選消費者喜歡的商品。採得更準，賣得更快，成本更好。

第二個核心的點是，前置倉比超市會有更強的複製性，今年年底，我們跟永輝就會差不多體量。

《商業觀察家》：每日優鮮的供應鏈怎麼做的？

王珺：生鮮過去在中國的供應鏈深度淺，應該是我們要重塑的點。看美國的成熟零售業態，都是大比例供應鏈連接到產地，去掉中間化。用良好的保存環境和高週轉、少搬運來降低損耗。讓用戶買的又便宜又好。這就是我們在做的。

水果我們已經驗證了。今天，每日優鮮90%的水果是從產地直採過來的。我們不從批發商手中拿貨，這讓我們水果零售價比很多本地供應商的供貨價都還便宜。我們的水果現在可以擊穿任何一個城市。

《商業觀察家》：但有時候，生鮮直採到一定規模，成本會上升，因為多品類直採，基地並不能很穩定供應足夠量，自己也很難一家家去談。總是需要找當地買辦、中間商幫助組貨？

王珺：未必，生鮮一定直採比例是可以做到的，我們蔬菜也做到50%的直採，肉蛋一定是全國性品牌商成規模供給，水產其實也是，都有做直採的空間。

現在很多人在迴避做直採這件事，是因為他們沒有考慮過當你的規模比別人大5倍、大10倍的時候，玩法就不一樣了。現在所有人的規模，其實都差不多，但是我們在水果這個品類已經甩開別人5到10倍，我們在水果上面知道、嚐到了甜頭。

四

組織

《商業觀察家》：因為中國各區域市場需求差異較大，以及生鮮短半徑配送等原因，生鮮跨區域經營是非常難的，要吃到規模效應紅利也很難，如何解決跨區域複製問題？

王珺：零售商跨區域，任何一個業態都很難有幾個原因，第一個是，業態是不是依賴線下的資產，如果是依賴線下資產，週期長，確實容易出現本地玩家分割、本地保護情況。但是在互聯網、大倉（B2C）模型上，阿里、京東早前已經擊破了這個魔咒，複製全國。在極速達這個場景下，也能擊破。生鮮是長價值鏈的執行，這裡面的問題是，往往跨區域的能力、組織能力是很被挑戰的。

本地化的貓膩就是一個典型的問題。因為當你跨區域過程中，你的文化可能沒有複製過去，早期你靠什麼，靠的是文化，但你的文化複製不過去，全部都是打工心態，容易出現各種腐敗。

跨區域本地化的團隊一定是要有的，其實核心，不是商品的差異性，8成商品的需求是共性的，大概兩成是本地化的。這兩成其實可以通過本地團隊快速補上。過去零售商跨區域擴張不行的核心原因，是異地管理的問題沒有解決，在任何一個外放團隊做異地市場，如果是非標品類，裡面奇葩的事情太多了。是管不好，不是因為看不懂市場。

再一個，如果是一個優秀的團隊，本身就應該具備快速理解本地市場需求的能力。跨區域複製，我們會建立本地化的團隊，但開始我們是靠8成的共性商品需求。

《商業觀察家》：每日優鮮是如何來解決跨區域複製的腐敗問題？

王珺：我們解決這個問題，第一個是合夥人團隊，我們都是能夠作為公司使命文化的締造者和傳遞者。我去華東的時候，華東每日優鮮只有30人團隊，今天有300人團隊。

第二個，我們有一個極強大的中臺，如果沒有中臺，本地化就會出現腐敗問題，因為沒有對比。當我們四個大區加中臺所有信息是透明的，我們就可以用各種管理、技術手段來降低腐敗出現的概率。腐敗仍然有可能會有，但至少我們出現的概率能夠做到比別人更低。

良好的文化再加上中臺和前臺的組織陣型再加上技術驅動的管理，通過這三個手段來解決。我們有很多紅線，比如說供應商如果被發現有過一次越過紅線，就會被幹掉。比如說我們5個合夥人從來不會介紹跟自己有關係的供應商給團隊。我們在介紹任何一個供應商的時候，都會跟團隊說清楚，嚴格按照公司規則走，千萬不要有任何負擔。要建立這樣的文化，如果我們自身不正，憑什麼要求跨區域本地化團隊。當然最重要的是，做好組織的激勵。每日優鮮在激勵、在人才、在期權分享還是走在整個行業前面。

《商業觀察家》：每日優鮮的市場目標很大，內部組織架構要如何配套？

王珺：我們已經建立這樣的規模，我們的供應鏈規模，我們的前置倉運營能力，以及我們後臺系統、人才儲備，能夠使生意成為可能。

每日優鮮經過多年積累，我們在華東、華北、華南、華中都有全職能團隊，在華東，我們有300人團隊，比友商總部的人都多。

每日優鮮目前有700個工程師，每天在解決單月10億級銷售所需要的技術平臺，我們1500個前置倉都是在用系統做分佈式管理，都是用算法在做自動的決策。

我們光HR團隊就有50-100人，在快速保障業務一年翻幾倍情況下，每個崗位仍然有市面上更好的人。每日優鮮有5位合夥人，30多位高管，能夠在公司使命價值觀、戰略能力，以及決策能力在不同區域相應等量施展開。

我們現在在全國的組織能力，隨時能抽調10個以上VP級別的人到本地去打，我們任何一個VP級別人到創業公司都是O級別的人。在4月，我們剛剛完成全國管理團隊的調集，華東標配團隊的CEO，徐正去了。

每日優鮮是少數把前置倉的管理運營、供應鏈管理運營建立中臺化的集中管理能力，我們的供應鏈是全國的供應鏈，讓我們在不同區域市場，只要有一定基礎量，開盤就可以全國直採，有成本組合優勢。

我們的1500個前置倉都是用後臺的算法管理，就讓我們進入任何一個新區域的時候，不需要再配會管供需的人馬。這些都是我們跟別人差異的原因。我們現在有能力從存量的大區調集一個跟本地管理團隊同規模，甚至更強的團隊。

更不用說，我們在這個過程匯聚的資金資源。我們準備在上海投入十幾個億。

文章出自公號商業觀察家

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