3月初，遠成快運集團（以下簡稱遠成快運）召開全國網絡啟動大會，宣告全國網絡重新起網運營的消息，讓遠成集團（以下簡稱遠成）再次回到大眾的視野。
最近一次聽到遠成的消息，大約是1個多月前，遠成官方微信公眾號的一篇推文——《董事長致遠成家人的一封信》。遠成創始人黃遠成在信中坦言“2018年是我們遠成的發展史上最艱難的一年。”
（公開信截圖）
2018年遠成的艱難，掌鏈有所耳聞，但遠成快運重新起網又是怎麼回事？掌鏈記者採訪了遠成快運常務副總裁李秋，希望能深入瞭解此事的來龍去脈。
李秋告訴掌鏈，“此次重新起網是（遠成）集團層面對我們遠成快運進行的策略性調整，由原來以直營為主的模式轉向推行省內大包的加盟模式。”
順應市場需求是主要原因
其實，遠成快運發佈重新起網的消息並不突然。黃遠成在公開信中有多處表述的弦外之音都表達了“2019年重新出發”的意思——
“嚴峻的2018年即將過去，嶄新的2019年已在我們腳下”“2019年遠成將以供應鏈金融和信息科技有機結合，……推動快運網絡加盟的全面合作”。
①資金不足非主因。除了對遠成的未來滿滿信心，公開信中黃遠成對2018年遠成的困境也毫不諱言。
“2018年是我們遠成的發展史上最艱難的一年……銀行抽貸斷貸而造成的資金鍊斷裂……但如今公司大力投資的快運項目在經營管理上受到了重創，嚴重虧損，出現了今天不堪回首的局面”。
這不禁讓外界讓遠成快運所說的“策略性調整”與資金不足聯繫起來。對此，李秋坦言，遠成快運的策略性調整，主要因直營體系的盈利能力很弱，“為順應市場需求、提高服務質量，輕資產化運營而調整。”
②為順應市場需求。首先，國民經濟從去年下半年開始呈現逐步回升的態勢，快運的市場前景和發展空間毋庸置疑。今年兩會上總理預期2019年經濟增長6%-6.5%。而物流行業一般是經濟增速的兩倍以上。
其次，消費轉型升級和消費結構的變化，對物流運營提出新的要求。
再次，快遞和快運的界限愈發模糊。這不僅體現在單票貨物的重量，還有在服務時效上，市場對快運產品時效的要求已經接近快遞產品。
正是基於對行業發展這樣的判斷，為了分得一杯羹，遠成快運一改以往以直營為主的商業模式，轉向以“品牌+信息化技術”為核心，推行省內大包加盟，統一品牌，統一產品，統一結算，統一系統，統一管理的模式。
“充分發揮大包商的經營主動性，實現遠成快運的長項與大包商優勢的強強聯合。“李秋這樣說。
（遠成快運常務副總裁李秋主持全國網絡啟動大會並講話）
為了迎合客戶的需求，遠成快運豐富了產品線，根據地方產業結構開發的區域件產品；根據貨物種類開發的品牌類的產品，如電商件、酒水件、農產品件等；根據派送時間開發的時效產品，如次日達、隔日達、精準達，全力打造精品線路，實現點點直達，路由規劃靈活，減少中轉次數，降低成本，提高市場競爭力等。
據李秋介紹，每種產品的服務標準是不同的。以區域件產品為例，遠成快運成立了專門的運營團隊，針對區域產品的特點，制定差異化的班線、路由規劃；在末端派送的車輛、派送時效，保險理賠等環節也各有特色。
戰略調整，全面擁抱加盟模式
如前所述，遠成快運的策略性調整最大的變化在於“摒棄”了堅守多年的直營模式，而選擇完全擁抱“加盟模式”。
①兩次“開放”，側重點不同。熟悉遠成快運的人應該記得，大約兩年前，遠成快運曾舉辦過一場大型招商加盟會議。在會上遠成快運宣稱，“全面開放平臺”“以直營為基石，以充分撬動社會物流資源”。
彼時，遠成快運已構建起6000多家直營網點和3500家加盟網點，以及200多個轉運/分撥中心的快運網絡。
在今年3月的全國網絡大會上，再提到“全面開放快運平臺”。兩次“開放”有何不同？
“從整體上看，（兩次‘開放’）的大方向是差不多的，只不過（這次）把以前的（開放）策略更加深化、明確和具體。”李秋解釋說，“原來我們提出以直營為基石，以加盟為發展方向’的戰略。現在整體上仍延續這個戰略基礎上，弱化直營而大力發展加盟。”
②優化網點，提升活力。遠成快運的策略性調整始於2018年3月，至2018年年底基本完成。
從網點數量上來看，目前遠成快運的網點約6000個，且都是加盟網點。與調整前近9000個網點（直營網點約5800個，加盟網點約3000個）相比，縮水近3000個。
李秋告訴掌鏈，這是此次遠成快運策略性調整的一項重要成果。在調整期間，遠成快運主要採取做“加減法”的方式，對存量網點進行了優化。
★“減法”，實施對象主要有三類網點：一是殭屍網點，二是地理位置偏僻的網點，三是綜合權衡網點所處的區域，歷史業務量、營業額等指標，清理業績不達標的網點；
★“加法”，主要指增加不同級別的中心門店管理加盟網點的數量，並賦予其一定的轉運功能。
在李秋看來，經過這一系列調整，網點規模縮小了、質量卻明顯提高，為遠成快運順應市場需求，提升服務質量奠定了良好的基礎。
③推行省內大包加盟模式。在歷時近10個月的調整中，把32個轉運中心由直營模式，轉向省內大包加盟模式轉型，顯然是遠成快運“重新出發”的重中之重。這也是此次遠成快運策略性調整中難度最大的部分。
所謂“省內大包加盟模式”，官方給出的解釋是：以遠成品牌加信息化技術為核心，以盟商（加盟商）和資方為主體，由（遠成快運）集團推進把控，推行省內大包加盟模式。
直擊痛點，加盟模式創新
李秋表示，推行省內大包加盟模式的難點在於：
一是，前期遠成快運總部給予加盟商的政策扶持，這其中涉及到大額資金的投入。
二是，目前遠成快運全網32個省內大包加盟商，80%-85%是原來不同區域的加盟商會長。他們原來只是市級甚至區級的加盟商，現在讓其掌控全省的盤子，在管理、經驗等多個層面都需要遠成快運“扶上馬，送一程”。
三是，信息化管理系統需要進一步完善。朱雀系統是遠成快運平臺未來的核心。遠成快運要通過朱雀系統實現對大包商的高效管理，而且使遠成快運與各級加盟商，以及加盟商間做到“互信”和“互聯”。
據瞭解，省內大包加盟模式，不僅停留在品牌授權與系統使用上，目前遠成快運正在將運營、結算、定價、質量、系統、客服六大關鍵模塊整合，全面推動網絡建設，最大程度地給予加盟商最有力的支持。
遠成快運還建設性地提出了信用體系，轉變行業內以罰代管的壓榨式傳統，打造適合平臺良性發展的，以賦能加盟商為出發點的信用體系。
信用分用於結算授信，運力融資租賃授信、平臺股權激勵、平臺金融支持等。
全峰快遞，只是一個普通的客戶
遠成快運此次策略性調整，之所以如此受關注，或多或少與去年發生的兩件事有關：一是供銷大集擬以發行股份的方式收購遠成物流，但最終未成行；二是傳言“全峰快遞整體併入遠成快運體系”。
對此，遠成快運方面首次公開回應。李秋表示，供銷大集終止收購的是遠成物流，與遠成快運的策略性調整沒有關係。
至於有媒體報道，全峰與遠成快運在有的省份共用分撥中心和幹線班車。李秋不否認出現過這種現象。
他告訴掌鏈，遠成快運與全峰僅僅是合作關係。“當時，全峰網絡運作不暢，基層網點攬收的貨物無法及時送達。通過遠成快運的網絡來運輸，我們收取相應的費用”。
（掌鏈傳媒記者 隋秀勇）
閱讀更多 第一物流全媒體 的文章
