“我想我應該是準備退居二線了。”
近日，娃哈哈集團董事長宗慶後在接受媒體採訪時，這句話被解讀為對外正式公佈自己的退休計劃。
不過，退居二線不是徹底放手。宗慶後補充道：“全部退休可能也不太現實。習慣了之後一下子什麼都不做了，也會出問題。我想後面我要退居二線。讓他們在前面幹，我在後面看著，要是出點偏差，糾糾偏。”
消息一出，猜測四起。4月21日，娃哈哈集團方面對媒體澄清：宗慶後目前並沒有具體的退休計劃，也沒有要退居二線。而4月初被大肆報道的娃哈哈集團層面高管團隊大換血，也只是娃哈哈集團下屬個別子公司(娃哈哈集團下屬有200餘家子公司)的成員變動。據第一財經證實：“(宗慶後)只是在加大培養管理層的力度，更多地下放管理權，為日後的接班做準備。”
諸多傳聞使得外界再度關注起娃哈哈的接班問題。從1987年貸款5萬元籌建保靈兒童營養食品廠算起，宗慶後已在飲料界縱橫打拼了30餘年，一直幹到了年過七旬，建立起如今年營收額超400億的飲料帝國。
而如今，“國王”老去，權杖交接成了備受外界關注的大事。
“公主”仍未掌權
大部分有子女的企業家年歲已高時，都會被問及一個問題：是否會讓子女接自己的班?
儘管宗慶後從未對外宣佈過有這種安排，但自從2004年女兒宗馥莉從美國留學回來進入娃哈哈集團工作後，外界關於他把宗馥莉當成接班人培養的傳言從未止息。早幾年娃哈哈老臣、宏勝集團現任生產總監周九銘還對媒體透過口風：“既然女兒都進入飲料行業了，娃哈哈不給她管給誰管呢?”而在去年，宗馥莉也正式出任了娃哈哈品牌公關部部長。
但對於宗馥莉是否接班一事，宗慶後的態度依然佛系。近日他在接受《經濟觀察報》採訪時表示：“讓她自由發展吧，她願意幹什麼就讓她幹什麼。”言語間盡是包容。
儘管飲料帝國的權杖仍未交接到宗馥莉手裡，但其實宗慶後早就扶持女兒建立了自己的“領土”。2007年，宗慶後把主做食品飲料生產加工的杭州宏勝飲料公司分拆出來，交給宗馥莉單獨經營。這家主營果蔬飲料、瓶裝飲用純淨水、茶飲料等生產的公司，在中國共有16個生產基地，44家子公司，擁有104條國際一流的現代化飲料生產線，年生產能力達48000餘萬箱。每年承擔了娃哈哈三分之一的產品代加工業務，營收約100億元。
宗馥莉遲遲未進入娃哈哈集團核心管理層的原因還在於，雖為父女，但她和父親兩人成長背景、所受教育完全是兩個體系。一個從上世紀需要填飽肚子的年代走過來，一個自初中遠赴海外接受美式教育，二人在管理風格有很大不同。宗慶後喜歡“高度集權”的管理模式，由他發佈指令，交由下屬執行。宗馥莉則更傾向制度化的管理，一旦按照制度運行的事情出現偏差，她便會直接指出下屬的問題。在進入娃哈哈很長一段時間裡，與父親之間因管理風格不同導致的摩擦，一度讓宗馥莉非常苦惱。
宗慶後也曾直言與女兒之間存在分歧：“現在的民營企業肯定一大半不會由子女接班，最後還是管理層接班，因為子女大多是國外留學回來，眼界不一樣，實體產業也不太願意幹。所以大多子女不會接班，興趣不在這裡。”
而從父親手中接過娃哈哈，也不是宗馥莉認同的方式。“如果我做得成功的話，我希望能夠去併購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承。”
娃哈哈只有一個
現年73歲的宗慶後，於不惑之年白手起家，靠自發研製的一款“爆款飲料”——兒童營養液，幫助娃哈哈在飲料界站穩了腳跟。之後，宗慶後通過兼併當時負債累累的杭州罐頭食品廠，擴大生產規模，實現了娃哈哈的規模經營。1994年，宗慶後推出了聯銷體制度，團結近8000家經銷商，建立了娃哈哈此後龐大的營銷網絡，讓娃哈哈每一件新品只需要一週時間，就可以出現在偏遠山村的店鋪。
宗慶後的飲料帝國通過聯銷體迅速成長，在2013年達到了巔峰。那一年娃哈哈創下782.8億元營收的最高紀錄，而宗慶後更是三度登上“福布斯中國內地富豪榜”首位。
“一千個人心目中有一千個娃哈哈，但對我來說，娃哈哈只有一個，他是我整個人生所有的夢，一切的意義、價值、標籤和符號，他是我在這個世界上存在過的證明。”在2018(第十七屆)中國企業領袖年會上，宗慶後曾如此描述娃哈哈對於他的意義。
隨著飲料市場的渠道發生改變，娃哈哈引以為豪的“聯銷體”逐漸暴露了一些弊端。拿在全球範圍內做直營的可口可樂作對比，娃哈哈的聯銷體屬於輕資產，可口可樂屬於重資產模式。儘管重資產前期投入很大，但隨著消費升級，其對零售終端的把控優勢日漸突顯。而對於新渠道，“生動化”與“精細化”的管理非常重要，而這些需求只有直營機構才能滿足。
年輕消費群體的崛起，也需要更直達到他們的營銷方式和體系。年輕人們熱衷於短視頻以及各種社交媒體，各大消費品品牌都在瘋搶線上流量，這對娃哈哈聯銷體的挑戰很大。
種種新的市場變化，都讓宗慶後不能安心交出大權。但已經73歲的他，真的還了解他的消費者嗎?
娃哈哈出路在何方?
宗慶後曾經一度是最瞭解中國消費者的企業家，他成功的將一家食品廠做成中國首屈一指的飲料集團。多年來的成功，讓他對市場很自信。
擔任過宗慶後四年貼身營銷秘書的羅建幸曾透露，“娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，他也不相信諮詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，連他的女兒宗馥莉也不行。”
這種集權制有兩個好處，用宗慶後自己的話來說，“第一，你的策略能夠高效的貫徹;第二，思想統一。”靠著集權式管理，宗慶後能在全國迅速推廣聯銷體模式，幫助娃哈哈發展壯大，但當時代發生變化時，娃哈哈需要依賴掌權者緊密地跟上時代。
如今，宗慶後已經意識到高度集權管理的致命之處。去年在接受《中國企業家》採訪時他表示，“我們在進行流程改造，推行崗位責任制、分級授權，這些年娃哈哈也一直在培養管理中層了，過去我管得的確太細，造成員工對我的依賴，現在我也在逐步改變自己的管理方式。”
不僅如此，娃哈哈還在不斷推出新品並繼續探索社交零售。
2019年4月11日，宗慶後在義烏舉辦的全球創業者大會暨社交電商新零售國際峰會宣佈，娃哈哈將推出“好喝、抗餓”的悠簡產品，進軍體重管理市場。
宗慶後在題為《賦能創業者，娃哈哈在行動》的演講中說，悠簡的產品配方中，藜麥、圓苞車前子殼等幾種核心成分是他親自指定的。“現在體重管理的食品很多，但像娃哈哈悠簡這樣好喝抗餓的功能食品非常少。”宗慶後說。
專家介紹，人在膳食中如果缺乏維生素、礦物質等營養素，就會出現隱形飢餓，隱形飢餓者正是肥胖症的高發人群。悠簡在配方中重點強調了營養的補充和熱量的減少，對抗“隱形飢餓”，食用後通過營養補充，快速抗餓4~6小時，使人體不受飢餓的影響。
娃哈哈悠簡的主要成分為：藜麥、奇亞籽、圓苞車前子殼、濃縮乳清蛋白粉、抗性糊精。這些選材對於人體對抗酸性體質，提高基礎代謝能力都能起到良好的作用。
因為不含膽固醇，藜麥在人體中的代謝時間比較長，會有較長時間的飽腹感。它被稱為超級穀物，是唯一一種被FAO(聯合國糧食及農業組織)確認的滿足人體基本營養需求的單體植物。有人稱，如果人類去火星只能帶一種食物一定是——藜麥。
奇亞籽則可以吸收不飽和脂肪酸和膳食纖維，促進身體代謝，同時它還能為人體補充豐富的蛋白質和礦物質。
圓苞車前子殼含有葡萄糖甙、蛋白質、多糖、維生素B1和膽鹼，同時有普通食物重點纖維含量無法匹敵的80%以上的超高纖維含量。
在這三種核心選材的加持下，每瓶娃哈哈悠簡只有150大卡，而抗餓能力和營養補充則相當於一頓大約700大卡的標準午餐，也就是消費者食用它，大約是在用低於正餐熱量的1/4來解決一頓正餐。
對於悠簡的銷售方式，宗慶後強調，要採用社交零售的方式進行。在娃哈哈看來，所謂社交零售，就是用互聯網粉絲經濟，來鏈接實體經濟和人。
宗慶後稱，娃哈哈通過做社交零售，鼓勵消費者分享，把過去的買賣關係變成粉絲強關係。大品牌加好產品是分享經濟的基礎，通過社交裂變讓更多人分享，消費者“代理加代言”，變成聯營者。
“我希望2019年，娃哈哈能恢復到2012年的銷售水平，迴歸700億的銷售額。”對於未來的娃哈哈，宗慶後顯然還有雄心壯志。
但社交零售會否是扭轉娃哈哈頹勢的出口，一切都還是未知數。此外，宗慶後還需完成娃哈哈從產品到渠道再到接班人和公司架構的一系列工程，任重且道遠。
曾經，宗慶後希望自己能以這樣的方式退場：“我唯一的念頭是當我真的老去，我可以對所有人說我這一生並不白來，我幹了一番事業，改變了一些人的命運，為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因為我而受到鼓舞，成為打造新世界的力量。”
功成身退，或許是宗慶後最想為自己繪製的完美結局。
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