專欄作者/劉唐
專注醫藥營銷。
在4+7、兩票制、稅制改革等一系列外部環境變化的浪潮下，我們總是在一輪又一輪地在販售恐慌中度過——很多醫藥代表將丟掉工作，似乎已成為業界共識。
未來的中國醫藥銷售市場，
是更需要像MSL一樣的專業部隊，
還是更需要像MSL+top Sales一樣的特種部隊，
抑或更需要像AI Sales一樣的智能化部隊？
要回答這一問題，我們還需要進一步理清更為根本的若干問題。
轉型升級，是組織變革，還是個體變革？
如果把“落後”的鍋發給醫藥代表們，恰如指出“本屆人民不行”，或許是有失偏頗的。
總想著淘汰一批、新招一批，是將變革的問題簡單化：認為招到一批“美國隊長”，企業便將是另一番景象。這些人在大多數公司都是寶貝，能招到多少本身都是個問題。
如今醫藥企業轉型升級，更多將是組織變革，而個體變革將會是在組織革命的大背景下去完成。供給側改革這一命題，創新藥品、成熟藥品、仿製藥品、組合藥品等不同類型的公司，有著不同的答案。
一、以創新藥品為主的公司，手裡通常攥著臨床亟需的專利藥。
他們通常是少部分跨國藥企，在中國市場需要面臨的是降價的政治與市場壓力。通過國家談判、主動降價來獲得市場，必將使銷售團隊面臨快速增長的巨大壓力，對藥品准入、客戶洞察、患者管理的能力要求較高。
這類公司將繼續集中一批高收入、高能力的醫藥代表，但持續降價的壓力，將使高獎金的增長策略難以長期維持。
“賺快錢”將是這類公司所面臨的醫藥代表人才困境，由於缺乏足夠數量的死忠粉，必須不斷開發重磅創新藥品以維持公司持續盈利能力。
二、以成熟藥品為主的公司，手裡通常是一些已過專利期的原研藥。
這類藥企生存環境，視仿製藥研發進度而異。那些通過特殊生產工藝、輔料或材料而建立其技術壁壘的公司，仍將活得很愉快。
而這類公司發展可能會趨於保守——慢慢玩，市場平穩增長即可，降低競品入局的潛在收益預期，同時還可以避免引起更大的政治關注。這樣的公司內人員較為穩定，甚至逐步衍生出裙帶關係。
而那些有較多仿製競品藥物的成熟藥品公司，頭上始終懸著達摩克利斯之劍，說不定哪天就會被一致性評價及各種議價。
這類外企的發展，可能是市場上最為迷茫的外企：是邁向創新專利藥還是仿製藥公司？在當下亟待做出選擇。
三、以仿製藥品為主的公司，是當下被誤解最多的公司。
其實，或許這一類公司未來日子將是最為好過的公司。
他們通常沒有或僅有少量直銷團隊，大量是第三方代理公司支持銷售，所以這類公司的銷售團隊轉型壓力最小。
他們善於生產的是淘寶爆款，直供最大的購買方——國家醫保。他們將開拓低成本高效運營的範例，通過建立優質的me too研發團隊、一致性評價臨床試驗團隊，以快速和低價獲得仿製藥品市場。
未來一些SMO公司甚至可能轉型為仿製藥品公司，或者聯合成立新的仿製藥公司。在這些公司的醫藥代表，商務能力可能尤為重要。
四、以組合藥品為主的公司，是以“創新藥+成熟藥+仿製藥”多產品組合的公司。
這類型公司的轉型，將會在一個或數個治療領域建立整合優勢。即以創新藥作為主要盈利來源，成熟藥品成為現金流來源，仿製藥作為攻擊潛在競爭對手的利器。
這種組合營銷的新模式，未來或許將成為中國醫療市場大公司的主流玩法，通過一定時間爭霸而形成新的戰國七雄。在這類公司的醫藥代表，需要在多渠道營銷、多產品組合推廣、多科室推廣方面展現出優異能力。
所以，離開組織變革而談個體變革，一定程度上是脫離企業和市場情況的空談。能像某胖口中U盤一樣到哪裡都能過得好的人，畢竟是社會的少數。
對芸芸眾生的普遍的理解和同情，才可能使轉型升級走得更遠。換句話說，改革不能脫離廣大人民群眾。
每一種類型的企業所需的醫藥代表能力模型將有所不同，所以未來醫藥代表轉型的重點，將是能力偏好更為細分，而不只是所謂的專業或學術。
因為除了第一類創新藥為主的公司，其他公司將更看重適應公司發展的綜合能力。
佔領市場，是需要地推大軍，還是需要特種部隊？
醉裡挑燈看劍，夢迴吹角連營。或許很多人都有這樣一個夢：率領天下無敵的虎賁之師，攻城陷陣。
理清了前一個問題，使我們回答這一問題更為清晰了。對於創新藥為主的公司，是唯一可能以特種部隊為主的公司，在創新藥上市初期以高標準的個人能力迅速為企業打開局面。
而在此之後，面臨成本壓力逐步增大、銷售任務逐步簡單化的雙重情況，以更低成本的地推大軍在專利期內充分挖掘市場潛力，也將成為市場發展的選項。
面對面銷售，是醫藥企業建立和拓展市場的必然選項。抑或是互聯網公司，早期的阿里巴巴發跡，也是建立在強大地推大軍中供系基礎上的。
如果一個醫藥企業僅退縮到覆蓋少量全國級KOL，僅通過全國或區域大型學術會議來宣傳自身產品，很難想象能夠獲得成功。所以地推大軍在現階段不會消失或減少，而是在激烈的市場競爭環境下爭奪終端——處方醫生或藥店的必然選項。
只有在未來達到新的短暫平衡之後，才可能有短期內的“裁軍”。
由於宏觀供給側轉型、醫療衛生事業發展的新目標新任務等所帶來新競爭態勢，醫藥代表短期內不會大量失業，致力於爭霸的藥企甚至還會廣為招募。
在這樣的情況下，除仿製藥為主的公司外，削減銷售團隊規模，可能是在削減自身戰略發展能力，從而最終淪為不入流的製藥公司。
醫藥代表轉型，路更窄還是更寬了？
這是在回答文初的問題：未來需要什麼樣的醫藥代表。
大家都知道要變化，未來醫藥代表，不會是單純地學術化轉型，而一定是形成創新藥品、成熟藥品、仿製藥品、組合藥品等不同類型的公司相應的綜合能力。
所以未來醫藥代表路子不是更窄了——上身通道只有變成像現在外企醫藥代表一樣，而是隨著中國醫藥市場和中國國內醫藥企業發展成熟，從一種方向拓展成為至少四種方向。
在這四種發展方向上，我們更可以根據自身醫學基本知識、建立客戶關係、客戶互動能力、區域管理、團隊協作五大能力分佈，來找到合適自己的方向。
（引自《2019年醫藥人才白皮書》）
未來，沒有答案
在國家崛起的歷史進程中，中國醫療市場的變革沒有答案。
只有想清楚未來醫藥企業將向何處去，才可能想清楚醫藥代表向何處去。
若干年後，有的醫藥公司會淡出爭霸的舞臺，而醫藥代表不會出局——老兵，是最寶貴的財富。
而想清自己未來將在哪一類企業乾的“老兵”，將彌足珍貴。共勉之！
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