有人说：国外老板天天打高尔夫，中国的老板却整天团团转。
你以为中国的老板不想这样吗？
几乎所有的老板都想放手、松手，企图用一套制度代替自己，用一套系统去维系企业的运转，这样就可以一直循环下去。
所以前些年流行各种总裁班和管理培训，各种理论也出来了。
但最后都不了了之，为什么？
归根结底是因为员工都太灵活了。
无论老板如何“花样百出”地制定规则，到头来，那些条条框框都沦为了摆设。
对于中国企业来说，企图用一套制度来维护企业运转，永远都是一个最美好的幻想。
中国企业的老板必须要“强势”。根本原因是什么呢？
01
人性复杂，
80%的管理都在“治人”
很多基层员工会愤愤不平，并不是因为他们看到了企业的系统性问题，而是因为他们觉得凭什么自己不可以做高管、做老板。
他们往往是斤斤计较的，他们不会关注公司的宏观规划和战略蓝图，只会对眼前的小利益趋之若鹜。
每个员工都有自己的小算盘，每个员工都有自己的个性，有各种想法和欲望。
每个员工都趋向于使自己利益最大化。
很多人来上班的目的就是借助公司的平台为跳板，积累自己的社交关系和资源，比如资源渠道、客户，然后机会成熟的时候就去创业了，有的甚至还会拉上公司其他同事。
这种事情太多了。
很多企业存在这样的问题：在老板与员工之间是没有信任度的。
老板永远只会相信亲人，关键位置都会留给亲人，比如让老婆当财务（管钱的），让亲戚做采购（花钱的）。
不是本家族人是进不了核心圈层的，所以我们的企业最后往往都会做成家族企业，造成圈子比努力重要，血缘比圈子重要的现象。
这种公司的管理不是靠制度和系统，而是靠人。
人的灵活性非常大，灰色收入是永远不可能完全杜绝的问题，所以企业要给关键位置上的员工一定的活动空间，比如采购、财务，只要不那么夸张，大家就可以相安无事。
由于人都太聪明，所以中国企业管理的要点是对人的管理，懂人性比懂商业重要。
无论你能力多强，多善于做事，如果不懂做人的道理，照样会一败涂地。
对于员工来说，十次“做事”上的成功，也无法掩盖一次“做人”的失败。
把事做好的同时，还要求能协调上级和下级，同时又不被人排挤。
所以我们就明白了很多企业在管理上有这样的缺陷：基层员工要想往上升职，最核心的要领往往不是看工作能力，而是看你是否善于通过牺牲小利益收获大价值，懂得舍小而取大。
所以会“做人”往往比“做事”更讨巧。
因此，很多员工只能把智慧的20%放在“做事”上，另外的80%都要放在“做人”上，所以我们的企业内耗特别大，大家既要把表面文章做足，又得在私下里互相提防。
老板也只能拿出20%的智慧去做事，剩余80%的智慧都会用在解决内耗上，所以他们往往比较心累。
他们除了开拓市场之外，必须把大量精力放在对人的治理和管理上。
治人永远是第一位的。
02
一盘散沙，
派系斗争会拖垮企业
在企业里，大家表面上客客气气，恭恭敬敬，其实有一套利益机制在掌握着人的各种行为。
只要公司能赚到钱，能让大家分到钱，所有的问题都不是大问题，都可以解决和商量。
而一旦公司赚不到钱，不能让大家分钱，没有问题也会生出各种问题。
所以公司的核心价值在于帮大家形成一个利益共同体。
企业做到一定程度，就是靠品牌、影响力、渠道、流量、团队等去赚钱，但是派系斗争是很多大企业的宿命，高层管理者靠路线，中层管理者靠站队，基层员工靠喊口号。
到最后公司核心不再是做业绩，而是互相斗智斗勇。
所以很多庞大的企业最后没落了。
小企业（初创企业）的核心在做事，主要看老板个人能力；而大企业的核心在管人，把人管理好就是最大的成功，也是一切工作的重中之重。
大企业老板必须建立强大的企业文化，用强大而统一的文化去管理和塑造人，把员工从“千人千面”变成“千人一面”，最好都不要有什么其他想法，把大家的能量捻成一股合力向前冲，一起实现目标，所以中国的企业需要老板的强势。
企业发展到了比较大的规模，就会出现瓶颈。
解决瓶颈的最好办法就是结构重组，从而形成更与时俱进的商业模式。
企业升级时期一定会形成两派对立，保守派和创新派。
新兴力量和传统力量的斗争是所有事物进步的根本推动力。
综观以上这些，我有三个核心总结：
*老板的魄力、眼光和格局很重要。
如果中国企业没有一个非常强有力的老板，必定是一盘散沙和烂泥。
*中国企业必须有一套强有力的决策执行机制。
按照武学上的一句话说就是：指哪打哪。
老板要拥有绝对权威，快速、集中地执行决策。
*人的平庸，从来就不是社会进步的最大障碍，过于聪明和自私才是。
（……更多精彩内容详见《价值规律》）
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