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“風口中的風口”無人貨架全軍覆沒；有“零售終極形態”之稱的無人便利店所剩無幾、門可羅雀；新零售咖啡店高歌猛進勢頭不再，連咖啡陷入“關店潮”；瑞幸咖啡遭遇融資困境，抵押咖啡機換了4500萬融資……
近來，業界似乎瀰漫著一股對新零售的“反思潮”，先是“盒馬的反思、侯毅的焦慮”引人關注，後有“大潤發被盒馬帶到坑裡”引發質疑，更有甚者喊出了“世間再無新零售”的“神金句”，“新零售還沒有基本成功案例”、“新零售模式尚未跑通”成為不少人的看法。
筆者感覺，“新零售模式尚未跑通”是偽命題，新零售可能永遠不會形成一個成熟穩固、一成不變、穩賺不賠、放之四海而皆準的模式，事實正之相反，它是一種快速迭代、不斷試錯、業績分化、千差萬別的泛零售形態，也是消費者主權時代最基本的零售形態。
01 新零售遭遇挫折步入“低潮”？
質疑新零售的人可以列舉出很多案例：
比如，“風口中的風口”無人貨架全軍覆沒；有“零售終極形態”之稱的無人便利店所剩無幾、門可羅雀；新零售咖啡店高歌猛進勢頭不再，連咖啡陷入“關店潮”；瑞幸咖啡遭遇融資困境，抵押咖啡機換了4500萬融資……
再如，“站隊”阿里後，三江購物、高鑫零售的業績並無顯著提升。近期，三江購物剝離盒馬，杭州市場上的盒馬運營權由三江購物旗下子公司轉移到杭州盒馬手中；高鑫零售2018年錄得銷售、利潤、同店3項指標下降，“大潤發走下神壇”；盒小馬首店也“關張大吉”。
去年，由於以超級物種為代表的新零售業務持續虧損（2016年、2017年分別虧損1.16億、2.67億，2018年前3季度虧損進一步擴大到6.17億），永輝超市已將永輝雲創剝離出上市公司；不久前又傳永輝雲創董事長兼總經理彭華生調崗離職，“知情人”爆料稱，由於到家業務遭遇瓶頸、虧損嚴重，永輝生活部分業務將被出售，目前已經在商談階段。
又如，京東7FRESH擴張速度一再放緩，創始人王笑松調崗，“三年千店”的目標眼看就要歇菜；網傳美團小象生鮮關閉常州3店、無錫2店，調整後僅餘北京2店，七去其五；坊間傳說，叮咚買菜對盒馬鮮生“新零售先鋒地位”構成挑戰，引發“盒馬反思”、侯毅焦慮。在前不久的“2019年，填坑之戰”的演講中，侯毅反思了“包裝食品是否具有競爭力”、“大海鮮還性感嗎”、“餐飲是否必須要成為標配”、“線上物流配送成本能否覆蓋”、“盒馬的商品結構是否是最佳模式”，而這5個“反思點”差不多都是早前的“盒馬標籤”。
近日，有分析稱，三江旗下盒馬坪效僅為1.3萬左右，與盒馬官宣的5萬相去甚遠，去年4店虧損2300多萬元。剝離盒馬是因為三江無法承受高額投入、持續虧損。
事實上，對盒馬盈利能力的質疑從未停止。2017年盒馬僅有十幾家門店的時候，曾公佈實現規模盈利，進入百店規模後，反而再也不見整體盈利的消息。近期在接受媒體採訪時，侯毅表示“我們從不用虧損兩字，而認為這是投資”，並說“盒馬財務一兩年內將會逐步走向健康”，應可視為盒馬整體還在虧損階段的實錘。不少評論者拿出“胡蘿蔔標籤門”、“蛋糕早產標籤門”說事，認為盒馬的管理、服務跟不上瘋狂擴張的速度。
有評論稱，迄今為止，沒有一種新零售模式非常成功，甚至連基本成功都談不上。
02 再多的不成功案例也無法證明新零售是錯的
就像100科學家聯名反對也無法推翻愛因斯坦的相對論一樣，再多不成功案例也無法證明新零售是錯的。
首先，以盒馬為代表的生鮮超市只是新零售的一個分支，而不是全部。
新零售問世以來，不僅阿里、京東、美團、小米、網易等互聯網企業迅速佈局、加速落地，從購物中心到百貨店，從大賣場到超市，從品牌專賣店到夫妻老婆店，從餐飲店到零食店，從家居店到便利店，從母嬰店到飾品店，各種零售形態的實體店也都加快探索、試水。
過去幾年中，一場轟轟烈烈的“新零售運動”早已席捲全國零售市場，催生出無數的新模式、新業態、新變化，使我國商業零售市場呈現出百花齊放、百家爭鳴的發展格局，我國零售業創新也從過去跟隨者變成引領者，新零售發展創新進入“無人區”領跑全球。仲量聯行發佈的《全球零售目的地》研究報告顯示，中國已成為亞太地區發展最為迅猛的零售業市場。據說亞馬遜收購全食超市決策，就是貝索斯在參觀盒馬後作出的。
新零售的發展成果是顯而易見的。近幾年，我國線下零售業績回暖，新零售功不可沒。《2018-2019年中國百貨零售業發展報告》顯示，2018年百貨店的銷售總額增長了4.2%，利潤總額增長了6.4%。報告提出，經歷了數字化、新零售等多輪零售變革的洗禮，百貨業又有了重新抬頭的跡象。中國百貨商業協會會長楚修齊也認為：“經過轉型、調改、提振、數字化應用，未來百貨業的前景還是非常光明的。”
超市方面，沃爾瑪、家樂福藉助新零售上演的“逆襲大戲”更為強烈：
與騰訊、京東深度捆綁後，沃爾瑪200餘店入駐京東到家，山姆會員店與京東全面合作，小程序用戶突破2000萬人，緊湊型智能超市沃爾瑪惠選落地，一系列新零售動作，使沃爾瑪中國連續十幾個季度保持增長。沃爾瑪中國區總裁陳文淵預計，2019年沃爾瑪中國電商業務將實現3位數增長。另有沃爾瑪高管表示：“沃爾瑪排第一位的KPI是在線上線下兩個渠道吸引到消費者，主動、積極、頻繁地到沃爾瑪購物。”
2018年，家樂福集團新任CEO“拯救”家樂福的主要手段就是“押注數字化、全渠道”。當年初，家樂福中國接受投資“站隊”騰訊，同年6月在全球層面與谷歌攜手。當年，家樂福中國微信小程序訪問量過億次，深度沉澱會員過千萬，日活會員突破30萬，31座城市200餘店入駐京東到家……一系列的新零售轉型動作使家樂福退出中國市場的傳言不攻自破。2018年，家樂福中國利潤猛增11倍達3.5億，而之前的2017年，家樂福中國的利潤僅為3000餘萬。
實際上，受惠於新零售的企業不計其數，銀泰、天虹、王府井、大悅城、步步高、物美、李寧、太平鳥、優衣庫等企業都在新零售創新中保持著良好的發展態勢，時至今日，可能很難找到一家完全與新零售絕緣的實體店。
當然，新零售也並非包治百病的藥神，實體店業績的回暖是一種“分化式回暖”而不是“普惠式回暖”。新零售大潮之下，虧損、倒閉的企業也不少，但這隻能說明某些企業可能還未找到打開新零售的正確方式，而不能證明新零售是錯的，正如侯毅所說：“只要盒馬能夠做成功，新零售就是成功的。你做不成，是你沒本事。”
其次，以盒馬為代表的新零售正在快速迭代，以更務實、接地氣、更具煙火氣的姿態落地。
實際上，早前以大海鮮、美食為主要賣點、店倉一體的盒馬店不失為成功模式，它在上海創造了遠高於傳統零售的坪效，而且實現整體盈利。只不過，早期的大店模式、高昂的裝修成本未必適合二三線城市，大海鮮、現做現吃也未必適合所有的消費者，“一店通吃”違背了基本的商業規律，這可能也是盒馬只有十幾個店時能夠盈利，而一路狂奔之後反而陷入虧損的原因。
但顯然，盒馬已經意識到這個問題。不久前，盒馬一氣推出了盒馬菜市、盒馬mini店、盒馬F2、盒馬小站等矩陣店型，基於不同的消費市場、商圈特性，在不同的市場開不同的店，這顯然是一種因地制宜的務實策略，一種更好地匹配消費需求的接地氣之舉，“千店千面”才是加速落地的應有姿態。
位於上海五月花廣場的首家盒馬菜市
在擴張策略，阿里CEO張勇將早前的“捨命狂奔”修正為“保命狂奔”，強調“跑得久才是最關鍵的”。顯見這是阿里高層要求盒馬在急速擴張的同時，提升管理、服務、品控能力，確保管理能力跟得上擴張速度，從粗放式跑馬擴張向精細化、專業化營運轉變，這也可以理解為，阿里高層要的不是一味追求速度、規模的“老盒馬”，而是質量、效益、規模、速度兼具的“新盒馬”。
龍商網&超市週刊分析認為，之前的互聯網新零售項目的確大多帶有濃重的電商痕跡，還是習慣於燒錢圈流量、搶份額的思路，一種模式尚未驗證，就大幹快上、拼命燒錢、捨命狂奔，由此帶來了包括食品安全在內的諸多後遺症。不過，今年以來，不少新零售項目都改變了傳統玩法，以越來越接地氣、可持續的模式落地、擴張，朝著務實接地氣的方向調整。
當前大熱的社區團購、各種“買菜”也體現出了務實作風，前者成本低、損耗小、模式輕等優勢，集到家、到店於一體，擁有強大的生命力、擴張性，已為越來越多的零售實體店採用；後者以前置倉取代店倉一體，採用“菜場+APP”的“手機籃子”模式，品類更聚焦，運營成本、物流成本、擴張成本大幅下降，效率更高，可複製性更強，與以盒馬為代表的新零售1.0相比，普適性更強。
03 以牴觸心態看待新零售不可取
在經濟增速由高速增長轉入高質量發展階段，Y世代、Z世代等新生代消費者已成消費主力，人們的消費觀念、消費方式、消費習慣深刻改變，服務經濟、體驗消費大行其道，在互聯網、物聯網、雲計算、大數據、人工智能、5G技術不斷髮展、加速突破的時代背景下，應該說，以雙線融合、數據驅動、需求導向、技術打底、門店重構、社群營銷、會員服務為主要特徵的新零售是順應變化、匹配需求的最佳商業形態，也是線上線下零售突破業績增長“天花板”、實現專業化、精細化、內涵式、可持續增長的有效途徑。
時至今日，仍然有一些實體零售業者抱持看熱鬧甚至是看笑話的心態看待新零售，總是有意無意地將自己置身於新零售的對立面，看到某些新零售項目虧損、倒閉則欣欣然，這種“聞過則喜”、為反對而反對是一種典型的“義和團”心態，實質上是以傳統零售遺老遺少自居，這種閉關鎖國的心態是非常有害的。
在筆者看來，我國新零售發展形成了互聯網企業帶節奏、實體零售跟節奏的局面，互聯網企業創新顛覆、節奏很快、迭代迅猛，而實體零售更多采用一種“小步快跑”的跟進策略，投資審慎、節奏穩健，因此出錯更多的是互聯網新零售項目，這本是一種正常現象，在“無人區”領跑難免會走一些彎路，交一些學費。對此，應該以一種開放、包容、欣賞的眼光看待，畢竟，創新總是值得欣賞和尊重的。
是去年吧，家樂福首席營銷餘瑩說：“過去5年，家樂福門店的客流減少了50%，主要原因是周活變成了月活，還有10%的顧客就不再來了。”客流持續減少是實體零售企業一個非常致命的問題，有些企業只是簡單地採取控制成本、降低費用來加以應對，這雖然是必要的，但不能從根本上解決問題。看一看消費者對盒馬等新零售項目的喜愛，看一看那些新零售門店的熱鬧場景、豐沛客流，不難得出這樣一個結論：新零售才是行業的發展方向，一時的波折、低潮不能否定創新的價值，只要消費者喜歡，流量充足，就擁有調整優化的時間與空間；而不思進取、四平八穩的傳統零售，將在“溫水煮青蛙”中快速邊緣化，直至出局。
事實上，儘管新零售業務帶來虧損，但無論是永輝超市、高鑫零售還是蘇寧小店，都沒有“踩剎車”，反而投入更多的資源、更大的力量、以更加凌厲的進攻姿態加以推進，這表明，新零售才是它們認準的正確方向。
嘉御基金創始人衛哲也認為，在未來零售的格局中，贏家應該有兩類：一類是新品牌、新渠道和新IP，還有一類是對傳統零售成功實施“舊城改造”的商家，後者的價值更大。
上海商學院教授周勇曾呼籲：不要再為調侃、譏諷、貶低新零售而鼓掌和喝彩了！可謂一針見血。忽視新零售創新、試錯的積極意義，眼睛只盯著問題和不足，是非常短視和狹隘的。新零售更高的效率、更精準的營銷、全時段連接消費者、不斷創新顧客價值等等，都值得每一家實體零售企業學習。
當然，零售是一場“馬拉松”，正如張勇所言“跑得久才最關鍵”。在新零售發展道路上，實體零售企業既要看清方向，也要避免盲動、蠻幹，思想要堅定地擁抱新技術、擁抱新人群，對市場變化保持高度的敏捷性、適應性，保持快速反應能力，不落伍、不掉勢；也應堅持從實際出發，努力避開各種機會式陷阱，妥善處理好出奇與守正的關係，堅守商業正道，迴歸零售本質，持之以恆地抓好經營創新、商品質量、服務品質、食品安全、顧客體驗，基礎打得越牢，基本功練得越紮實，新零售的轉型效果就會更顯著。
不久前，中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤提出了“六個匹配”，即發展策略與市場現狀匹配，發展模式與中國國情匹配，商品服務與目標顧客匹配，發展速度與管理能力匹配，投資能力與收益水平匹配，戰略佈局與未來趨勢匹配。雖然他說的是“中國特色的便利店之路”，但顯然，這“六個匹配”也適應於實體零售企業的新零售之路。
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