任何一家偉大的公司，都無法逃避盛極而衰的規律，就算你規模再大，也有陷入困境的那一天。

上篇我們講了樂高這家公司，從誕生到走向巔峰，又遇到困境這段起伏跌宕的歷史。今天我們接著來講困境中的樂高，是如何重新走向光明的。

失敗的原因

樂高針對困局，做了很多新的變革和措施，包括打造電子遊戲，建立教育中心等等，但無一成功，問題出在哪裡呢？

樂高在這個階段的問題是，過度關注了創新，想要以創新去拓展業務邊界，卻把自己的核心給忘記了。這樣就導致所有的創新都是孤零零的個體，沒有一個核心的理念和指向牽引。

對於樂高積木這種產品，開發新的主題需要新的零件組塊。而當時的創新，對原有的生產線利用度很低，設計師想做什麼就做什麼，經常需要開發新的模具，引進昂貴的生產線，結果導致生產成本急劇攀升，利潤率大幅下降。

而且新產品主題創新程度很高，和原有的樂高主題產品在風格和形式上差異很大，變成了另一種體系。這樣新用戶沒抓住的同時，老用戶對於樂高也非常失望，等於雙向流失客戶。

加上市場和渠道對於新產品的消化能力是有限的，一定時期內消費者接受了一種新產品之後，對其他競爭產品的消費力就會打折扣。樂高又經常推出新品，自己打自己，結果業績非常糟糕。

所以這些創新成了表面好看卻沒有實質意義，戰略上的迷茫，只能用頻繁的創新來代替這種不安全感。為了跟得上時代的步伐，很多產品還跟樂高的設計理念背道而馳，失敗其實在所難免。

再來看數據，這個階段樂高的收入也是節節敗退，沃爾瑪大量積壓樂高的存貨，樂高現金流吃緊。到了2003年底，樂高的銷量下跌，欠款預計達到10億美元。

這個時候，樂高的救世主就要出現了。

救世主出現

2004年10月，董事會主席向危機中的樂高補充了一億美元的個人資金，然後向管理層推薦了約根接替CEO的職位。令所有人都沒想到，這位麥肯錫的年輕顧問力挽狂瀾，帶領樂高走上重生。

約根

約根雖然不是樂高家族的人，但是他的管理風格和理念完全繼承了這個家族的經營之道，就是迴歸核心。

約根認真梳理了樂高過去幾年走過的路，認為總的路線並沒錯，只不過創新的節奏和策略出現了問題，這種節奏和步調無法讓公司真正消化。收益無法體現，反而成本和管理問題層出不窮，最終幾乎拖垮公司。

所以約根上臺後做了以下幾件事：

1、削減成本

迴歸核心第一步就是拯救公司的現金流，不要讓公司破產，關鍵就是削減成本。約根先廢除了布拉格曼時期增添的許多積木零件，將樂高積木的基本種類從1.29萬個減少到7000個。

布拉格曼時期所謂的鼓勵創新理念，讓設計師完全不考慮成本和實現的難度，按照自己的想象力去設計產品，導致整個公司的基本積木數量劇增。

約根砍去了多餘的產品線，讓設計師們在有限的框架內去發揮自己的才能，同時降低了生產壓力。

約根還對樂高主題樂園開刀，2005年，以8億美金的價格賣給了黑石集團。樂高開始學習迪士尼的精髓，退出了衍生品業務的經營，轉為IP授權。

樂高樂園

這樣不僅自己能賺授權費，還不用親自去經營。光衍生品授權這一項，每年就能給樂高帶來2億歐元的現金流。

樂高向自己的幾大渠道合作伙伴徵求意見，發現自己對消費者缺乏瞭解，忽視他們的真正需求。

於是樂高開始進行用戶調研，請各個年齡段的孩子來到樂高公司，觀察他們拼裝樂高的表現。比如前面說過針對2~5歲孩子的德寶系列，團隊在觀察中發現火車產品裡的很多元件都是沒必要的，不符合孩子的邏輯。

這些發現讓團隊重新設計了火車系列，節約了一半的成本，成為德寶系列的中流砥柱。

3、增加實地考察

樂高團隊在設計產品之前，會花時間去進行前期考察。比如著名的消防車和城市系列，樂高團隊專門接受了消防員訓練，還搭上警車，身臨其境的感受，幫助他們把靈感融入到玩具裡，成為樂高絕對的明星產品。

4、提高研發效率

2004年以前，樂高玩具的平均開放週期長達3年，從約根接任開始，交付週期縮減到6個月。設計師們改變了產品的範圍和複雜性，來適應時間安排。

這種限時的開發模式是業內常見的做法：管理人員設定嚴格的期限，並調整項目的範圍來配合這個最後期限，這對於自由度高的樂高來說是很新的概念。

5、13.5%原則

約根還採用了一個經典的管理方法，著名的“13.5%原則”。

對於基層員工來說，你的管理方法再有效，如果過於繁雜，執行力也會大打折扣。這個原則的意思是：樂高每一個產品的銷售利潤率必須大於或等於13.5%這個基準，否則就會被淘汰。這是樂高几十年來第一次樹立清晰的企業行為準則。

設立一個清晰、簡單、可衡量的目標，是現在很多大公司的做法，行之有效。有了這個約束之後，樂高有了明顯的變化，設計師又可以繼續創新，同時又有明確的核心和限制，讓設計出來的產品，均成為暢銷經典。

核心不能丟

從樂高重生的故事，最值得思考的，是核心和邊界的問題。約根在後來接受採訪，自己也說道：

當我們談到一個公司真正的核心時，要找的必須是這家公司的獨特性。對於樂高來說，最獨特的地方在於它的遊戲系統，世界上沒有任何一家公司有這樣的搭建系統。讓孩子們將兩塊積木拼接在一起，有機地整合到一塊

但後來我們忘記了這個核心，把焦點聚集在那些我們沒有徵服的事情上。所以我們要謹記公司的獨特性，把焦點拉回來。這樣一個商業系統和模式的管理，才是樂高這家公司真正的核心競爭力，才能明白真正重要的是什麼。

以上，就是樂高這家公司的故事，前後兩段歷史進程，讓我們看到了一家偉大的公司，是如何走向頂峰，又是如何突破困局的。圍繞公司的核心，再從核心出發設計自己的商業模式。

所以，無論是身在職場還是創業，都不要忘記自己的核心競爭力，不要奢求面面俱到，集中精力做自己擅長的事情，才能解決具體問題。有時候困難不是對手給予的，恰恰是自己造成的。

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