作者 | 孫瑞希：生涯諮詢師，個人成長教練，今日頭條簽約作者。專注分享成長乾貨，推動你的職場進化。歡迎關注我的頭條號
01
好方案未必會得到所有人的認同
從前東家辭職後，很多人都問林依娜為什麼。因為她在那家公司呆了5年，又是大領導直接管轄的部門，大家想不明白為什麼她一定要走到辭職這一步。
5年間，林依娜從一名普通的行政專員轉崗做人力資源，經歷了從基層員工到人力資源部經理的升職加薪歷程。
但她始終覺得內心裡缺少點什麼，直到確定自己一定要辭職的那天晚上，她才明白，原來自己內心最渴望收穫的是——認同感。
2018年7月，老闆提出要對公司的人才培養體系進行優化，讓人力資源部拿出切實可行的方案來。
林依娜仔細評估了一下，她認為這種“牽一髮而動全身”的項目，通常都應該與專業的管理諮詢公司合作。但公司沒有這筆預算，一切都得她自己想辦法找資源。
她決定先從高潛人才的培養入手，而後再慢慢優化職業生涯管理體系和培訓管理體系。
為了拿出實操性強的方案，她使出渾身解數，動用了自己能動用的人脈關係，搭了不少人情，終於請到了一個曾經在某知名管理諮詢公司工作過的師姐幫忙。
師姐給了她不少有價值的建議。憑藉師姐的專業建議，加上自己幾年的工作經驗，林依娜拿出了一套非常不錯的方案。
可萬萬沒想到的是，這麼好的方案在經理辦公會討論時，遭到了幾個領導和同事的反對。他們刻薄地攻擊她，最後以一個勝利者的姿態慢條斯理地說：“你再完善完善。”
經過幾輪班子會的討論，林依娜發現，無論她怎麼用心修改方案，都會有人反對。她像個靶子一樣，被“反對派”圍攻。而每次，老闆都不表態。
林依娜想到自己和團隊的小夥伴，在三伏天里加班加點改方案，汗珠子掉地摔八瓣都得不到領導的認同，一怒之下辭職了。
之後，林依娜陸續接到了獵頭公司推薦的幾個職位。其中一家公司，在業內非常有名氣，是林依娜前東家的競爭對手。
面試時，這家公司對林依娜曾經操刀設計的人才培養體系非常感興趣，願意高薪聘請林依娜來公司工作，並希望她能儘快在公司全面開展高潛人才培養項目。
對此，林依娜很忐忑，她不希望重蹈原公司的覆轍。她問我：“怎樣才能讓好想法、好計劃在新公司中贏得廣泛支持？
我看了她做了方案，除了細節上需要一些調整外，大方向沒有什麼問題。
關鍵是如何應對反對派的抨擊。
02
職場人要贏得認同
需要避免的四個誤區
林依娜在前公司遇到的工作困境並不是個案。實際上，很多職場人都遇到過這種情況：你有一個創新性的工作方案或你需要跨部門溝通，本來你覺得自己的計劃或方案比較完美，但總會有人跳出來反對。
有時你覺得他們反對的理由很Low、很蠢，但恰恰是這些很Low、很蠢的理由，讓你的計劃或方案陷入僵局甚至夭折。
為什麼會出現這樣的結局呢？
哈佛大學商學院教授約翰·科特在《認同：贏得支持的藝術》一書總結：很多人在推動變革、工作計劃或進行跨部門溝通時，經常會走進四個誤區。
第一個誤區：好計劃自然會贏得他人的認同
人們的普遍認知是：我有一個好計劃，利人利己利社會，多數人都會支持的。但他們都低估了反對派的力量。
人性是複雜的，職場中的變革創新、計劃推進、跨部門溝通，其實都是一種博弈。在一些保守的人看來，你的好計劃與他無關，他要的是維持現狀，不做改變；在一些當權派看來，你的好計劃威脅到了他的聲望地位，必打擊而後快。
甚至有些人反對你的理由很無厘頭：不反對你，怎麼能讓別人注意到我呢？
所以，你有一個好計劃，在公開討論前，請做好迎戰的準備。
第二個誤區：想方設法說服反對我的人
由於人們的利益、立場、價值觀不同，有些反對派你很難撼動，所以不要試圖去說服他們。約翰·科特教授認為：沒必要在反對派身上找認同感，那些相對中立的第三方才是你最該爭取的對象。
很多人都看過奇葩說。奇葩說辯論的時候，正方和反方從來不指望去說服對方。他們賣力地表現，不過是為了爭取廣大聽眾的支持。
很多聽眾都是第三方立場，即：沒有明確的預設立場，他們的立場會隨著事態的變化不斷搖擺。
在工作中也是一樣的道理。支持者是少數，反對者也是少數。大多數人都處在第三方觀望的狀態，有時連老闆也在觀望。所以，一定要把爭取第三方的支持作為主攻方向，而不要在反對派身上浪費時間。
第三個誤區：把反對派“擋在門外”。
林依娜曾經犯過一個錯誤。有一次，她趁著兩個反對派領導出差的機會，組織了一次項目方案研討會。
會上雖然少了些反對派的聲音，但是原先那些中立的第三方一臉懵逼。他們不願意積極表態，而且都認為：XX經理缺席，這件事等人都聚齊了再討論吧。
約翰·科特教授認為：要以開放的心態迎接反對派的抨擊，以公開討論的方式吸引關注。
中國有句俗話叫：“看熱鬧的不怕事兒大。”反對派對你抨擊越猛烈，圍觀的人就越多，這樣也就有更多的人被扯進這件事情中。
此時，是你回應反對派，贏得廣泛支持的最好時機。
第四個誤區：心細如髮，面面俱到
我們說要用公開討論的方式吸引關注，但是在這個過程中，很多人往往容易陷入一個誤區，那就是：心細如髮，面面俱到地回應反對派。
他們恨不得把問題掰開了、揉碎了，解釋得一清二楚。心細、嚴謹是好事，但在回應反對派的攻擊時顯得繁瑣無力。
回應反對派，要像周杰倫唱過的那首歌一樣：一記左勾拳右勾拳。第三方本來就沒有預設立場，他們經常會對冗餘的細節失去耐心，所以，回應時要快速有力。
03
見招拆招，如何應對反對派的抨擊
趙本山在小品《三鞭子》中有句經典臺詞：“大坑套小坑，小坑套老坑，坑裡還有水，水裡還有釘，下去就沒影！”
職場也是一樣的，大坑、小坑、陷阱，一樣都不少。那麼，反對派會給你挖哪些“坑”呢？
約翰·科特教授總結了反對派經常挖的四種坑。
1、製造恐慌
對於創新和變化，人們會本能地思考：這些事情有哪些利弊。反對派會利用人們的謹慎態度，把負面問題誇大，引發人們的恐慌情緒。
比如：有人反對商品房限購，他的理由是：“房屋和任何商品一樣，可以自由買賣。今天限制買房，明天就能限制買車，後天就能限制我們的人身自由。”
這套說辭顯然是荒謬的，有什麼跡象能表明，限制買房之後就會限制買車、限制人身自由呢？
他們的思維模式是，把因果不相干的事情強行捆綁到一起，然後告訴你，一件事情搞砸了會引發一系列連鎖反應，就像多米諾骨牌一樣。
實際上，多米諾骨牌也有牌和牌連接不上的時候，何況這些事本來就沒有前後的因果關聯。
對付反對派挖的“恐慌坑”，最好的方式是按照他的錯誤邏輯舉個荒謬的例子。
比如，“依照你的邏輯，大家刷抖音是一件很可怕的事情呢！刷抖音會佔用你很多時間，佔用你很多時間就沒辦法更好地工作，沒辦法更好地工作就不能創造業績，沒有業績就會被老闆辭退。被老闆辭退就沒有工資，沒有工資就養不了家，養不了家老婆就和你離婚了。”
這麼一來，將對方的邏輯漏洞清晰地展現出來，他給你挖的“恐慌坑”也就只能由他自己填了。
2、無限拖延。
反對派還有一種隱蔽的挖坑手法：他們會以你的計劃不夠完善為由無限拖延。就像林依娜碰到的軟釘子一樣。
比如，反對派抨擊林依娜：“你這個方案，不過是多加了幾節培訓課程而已，這對我們的人才隊伍建設能起到啥作用啊？再完善一下吧！”
約翰·科特教授說，通常反對派為了攻擊你，會捏造一個“粗糙的稻草人”，這個稻草人顯得渾身都是破綻，經不住推敲。
他們攻擊的根本不是你的方案，而是那個漏洞百出的“稻草人”。這就給圍觀的第三方造成了一種錯覺：哦，原來你的方案確實不那麼靠譜。所以，你要學會接住他丟過來的“稻草人”，並反擊回去。
比如，林依娜如果這樣回答效果會更好：您說得沒錯，單純增加幾節培訓課程確實對人才隊伍建設起不到什麼作用，但那也不是我的方案啊！
我的真正方案是結合任職資格的成果從組織層面、工作層面、員工層面充分分析各序列崗位培訓需求，然後設計培訓課程體系，並將培訓工作與公司人力資源管理其他模塊有機結合起來，在完善公司培訓管理體系的同時，也進一步健全了公司的人力資源管理體系。
這種看似簡單的反駁，能讓你在應對反對派抨擊時把握主動，不讓對方轉移焦點，不讓對方跑偏。
3、混淆視聽
反對派還喜歡挖的一個坑是混淆視聽。他們會把你的計劃總結為A、B兩個部分。只要不做A，就沒法做B，反過來也一樣。
比如，林依娜的同事抨擊她：“你在方案中提到，整個計劃實施下來成本很低，但又說培訓課程非常好。據我所知，市面上好的培訓課程都挺貴的，那到底是成本很低還是課程很好？甘蔗不能兩頭甜，你不可能什麼好處都佔了吧？”
據林依娜回憶，當她的同事說完這番話時，她雖然覺得對方很無禮，但一時竟然找不到合適的話來反駁。
實際上，對方明顯是在混淆視聽，給林依娜挖坑。
她完全可以這樣說：你的意思我明白。不過我們說的是兩碼事。我沒有說過這套方案實施下來成本又低、課程又好。我說的是，它的價格在我們的預算範圍之內，同等價位下，它的性價比很高。
你看，不要被反對派雲山霧繞地胡扯迷惑住，要學會跳出“三界之外”，不在他拋出的兩種極端中做選擇。
4、人身攻擊。
前面說到的這三個坑都是小坑，反對派都是圍繞著“事”給你挖坑。有時他們會覺得小坑不過癮，再給你套個“老坑”，這時他們就把攻擊的目標轉向你本人了。
但凡有點職場經驗的反對派，攻擊你都不會太露骨，他們會用一些更隱蔽的方式。
比如，林依娜的一位同事攻擊她：“你說高潛人才成長不能沒有完善的培訓計劃，這不是指責領導沒有早點關注高潛人才成長嗎？你這是對領導們智商的侮辱。”
林依娜知道同事故意曲解她的意思，以此來誘發高層領導對她的不滿，氣得渾身發抖。
遇到這種人身攻擊，千萬要沉住氣，如果你憤怒地懟回去，那就中招了。
你是為了成事，他們是為了壞事，所以回應的最好方式是保持風度，佔領道德的制高點。
如果當時林依娜能夠這樣回應，效果可能要好很多：如果我的計劃讓各位感覺到有任何指責領導的意思，我道歉。
但這不是我的本意。事實上，我們的高潛人才培養計劃是為了給核心員工提供必要的成長支持。儘管公司在這方面已經做得非常不錯，但是如果有了這個計劃的跟進，將會創造更大的價值。
職場價值實現的一個重要前提是，你的各項工作能得到領導及同事的認同和支持。否則你就喪失了展示自己價值和鍛鍊能力的機會。
因此，當你推動變革或制定了一項完美的計劃/方案，亦或是你要進行跨部門溝通時，你都應該在這之前做好與反對派交鋒的準備。
石勇在《世界如此險惡，你要內心強大》一書中說：遇到挑釁，你對別人做出什麼反應，往往決定了他對你的後續態度和行為。在你造成的印象一再地不利於自己時，想挽救是很難的，因為這意味著要改變他人的心理結構！
人，總是很難由衷地讚美和支持別人。
張方宇在《單獨中的洞見》一書中說：我們非常不願意把讚美給予這樣兩種人：一是在世之人，二是離我們太近的人。前者在時間上離我們太近，後者在空間上離我們太近，不管哪一種近都會讓我們感覺不舒服，因為如果我們不得不承認別人的偉大，那麼我們自己就顯得相對渺小了。
人在智慧上應當是明豁的。所以，要想贏得認同，本質上不過是覺察人性。
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