寫給HR的一封信：站在發展的角度看人力資源

作者簡介：明鏡，民間人士，沒有頭銜。

寫作理念：重劍無鋒，如果放下所有頭銜與光環，你的思想與觀點還能擊中人心，這才是真的有東西

寫給HR的一封信：我的人力資源觀

——站在發展的角度看人力資源

“HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小——鄧康明”

一、選：招聘與企業文化

——企業為什麼招不到人

很多企業都說自己很重視企業文化，到了年底，一場搞笑的晚會，很多抽獎的禮品，員工生日給個蛋糕，定期聚個餐，出去旅遊一下。但這些遠遠不夠，如果你今天把團隊召集起來，說公司現金流狀況很不好，只能發三到六個月工資，而且要打折。講完以後你看看還有多少同事留下?要是還有很多同事留下，這就是你花了精力去鑄造企業文化和價值觀所帶來的結果——衛哲

(一)企業文化才是招錄與挽留(在後文中闡述)人才的核心競爭力：

很多時候我們問HR：“我們有怎樣的企業文化呢”，回答一般都是：“我們有體檢，抽獎活動，團建，生日蛋糕，購物卡……”諸如此類。但是這個例子中的“企業文化”它只能算是“企業福利”，而非“企業文化”。

真正的企業文化是企業精神、企業價值觀和企業人才觀相互滲透、交融後自成一體的核心沉澱物。

很多招聘HR在進行招聘活動時與人選溝通時一般介紹自己企業的優勢是哪些角度呢：“我們公司距離對你比較近，你不用搬家，也可以多睡一會兒。平臺也大，團隊背景也好，在這裡對你有很大的提升，另外我們氛圍比較輕鬆，夥伴們都很好相處”。

是，沒錯。假如問你一個問題：“這個人你能保證他一定會來公司面試嗎(特別是非大廠背景的公司)?”

或許你不敢拍胸脯，原因就在於這不是一通優秀的招聘電話，太模糊了。

一通優秀的招聘電話一定能在人選心中激起漣漪，讓他感到這家公司有讓他非去面一面不可的理由，在銷售中這叫做意願激發——站在你的角度，給你一個你真的需要它的理由，這樣你才會給到我時間願意“聽我說”。

鄙人曾在一家上市公司任招聘HR時，約面率和到場較高，人選未能按時前來參加面試基本上都是合理原因。因為我的招聘電話是如下打的(某渠道經理崗位，10分鐘左右的溝通電話只能概括)：

“我仔細看了你的簡歷，發現你能力比較全面，有培訓經驗，有渠道維護經驗，還有招商經驗。我們企業是上市公司，有穩定的平臺和成熟的業務，這能最大可能使你不流離失所;有商學院講師，內訓師，外部講師，這能最大可能使你得到充分培訓並幫助你提升能力擊敗難題;另外我們企業有科學的人才發展觀，如果你認為自己能力全面，不僅能做渠道，還能招商，你可以向公司申請，只要評估後你真的是一個多面手，公司可以考慮讓你一個人同時負責渠道和招商工作，並重新協商薪資，這就是我們企業“人盡其才，靈活用工”的人才觀。你能力強有能力強的發揮空間。”

人選如何回覆的就不用說了，遇見秉持這種人才觀的企業你會不會來?人才嘛人才，他在意的是什麼呀——他在意的是自己的才能會不會有廣闊的空間給自己施展，會不會受侷限。這就是企業文化，這才是企業文化。

企業的精神決定了企業會如何走路，企業價值觀決定了企業會如何秉持原則，企業人才觀決定了企業會如何聚集人才。

偉大的公司都是胸懷天下的，有偉大的企業精神，堅定的企業價值觀，開明的人才發展觀。這三個部分在企業不斷的發展和探索中，與企業不斷磨合，最終形成獨特的企業文化。沒有獨特文化的企業，不願探索獨特文化的企業，註定小格局。

站在微觀的角度，作為個人，如果你自身沒點特色，朋友聚會怎麼介紹你——哈嘍，這是我的朋友Mark。算上標點符號一共13個字，然後就沒然後了呀;如果你自身有點特色，介紹起來就不一樣了——哈嘍，這是我的朋友Mark，會看相算命。總有對看相算命感興趣的人嘛，這些對看相算命感興趣，有共同話題的人是不是會和你聊幾句?

站在宏觀的角度，作為企業，如果你自身沒點企業文化，你怎麼“銷售”自己的企業讓人才願意自發地去了解你們這個企業。針對該問題，由於前文兩通招聘電話的對比有提，在此不再贅述。

這就是企業文化吸引人才、招攬人才，甚至挽留人才的重要性。

企業與人才的關係，是雙向選擇的關係，企業僱傭人才付出薪酬使人才知識、技能變現為企業創造經濟價值，人才依託企業施展才華實現個人價值。如果一個企業認為人才來這裡你就是給我打工的，這種企業格局太小，不提也罷。

既然企業與人才是雙向選擇，正因為你有區別於其他企業的差異化特點，因此你們才有得聊，企業才有操作和溝通空間。如果其他企業一樣千篇一律：我在你這裡工作也差不多，去別處工作也差不多，誰錢給得多我就去誰那裡唄，這就怨不得人才了，因為你留不住。

(二)HR的形象傳遞著企業的形象，HR的個人魅力傳遞著企業的魅力：

絕大多數情況下，真正意義上我們接觸一家企業第一個是和誰接觸——HR。或電話接觸，或面談接觸。HR的專業能力、溝通風格、個人形象、認知水平都影響著人選對企業的第一印象，還是那句話——企業與人才是雙向選擇。HR以為在面試表上勾勾畫畫在對人選進行評分，殊不知人選也在心裡零零散散對你和企業在進行評分。

有不少朋友告訴我，他們去面試許多公司時，HR都板著一張臉，跟我求著她我來面試似的。我至今都無法理解，“板臉”難道是HR這個崗位的KPI之一嗎?如果你認為板著臉顯得自己很專業很職場，那麼很不錯，你會發現與人選溝通洽談時他未必會太屌你(特別是人選優秀有多個Offer在手裡時)

在我的從業生涯中，我一直秉承“與人選做朋友”的原則來進行招聘和麵試工作，當然的確有那麼一小部分人選自我感覺良好，你熱臉會貼冷屁股，但是我秉承這樣的原則進行工作活動時，大部分情況下都有滿意的效果。特別體現在兩個環節：

第一個環節是挖真心話，因為你友好和善，讓人選覺得親切，他覺得你給他的感覺好，他很多真實想法願意告訴你，這些真實想法就是洽談薪資和解決意願的重要切入點;

第二個環節是轉介紹，即使你做到了全部你能做到的，人選因為諸多原因沒有入職，但你給他的印象好，再加上企業給他的印象好，他沒能入職心裡會有一絲落寞，世界之大有無數人都因無緣而錯過，職場也是一樣的。但是，由於你和企業給他留下了良好的印象，他如果有朋友在看機會，他還參加了面試，瞭解了實際工作和業務，是不是很有可能推薦符合條件的朋友過來?這是不是也是一個路子?雖然不能每個人選都指望他能給你推薦朋友過來，但企業一年要招多少人?能轉介紹多少人?通過轉介紹解決一個缺口也是缺口!

你可以算一算你本來可以把工作做到極致，但你沒有這麼做，錯過了多少讓人選自發轉介紹的機會?企業也可以思考一下，你不重視面試體驗錯過了多少人選自發轉介紹的機會?因為面試體驗差，他不願意拿自己的人品去讓朋友過來面試。換位思考，或許很多問題就有不一樣的解決辦法。

但是，遇到能力不行，屌得不行，自我感覺良好的應聘者，兄弟姐妹們，上吧，懟他。

但是，遇到能力不行，屌得不行，自我感覺良好的應聘者，兄弟姐妹們，上吧，懟他。

但是，遇到能力不行，屌得不行，自我感覺良好的應聘者，兄弟姐妹們，上吧，懟他。

重要的事，要說三遍!

(三)校招——體現企業魅力的校招才是能搶人才的校招

現在這個時代進入了流量時代，流量的作用不可小覷，流量助力成就品牌。

網紅考研老師張雪峰，有多少考研學子因為他去報了其培訓機構的考研課程?

微博、知乎各種大V，有多少網民因為他們掏錢知識付費?

直播平臺各種網紅，有多少“老鐵”因為他們去購買直播間打廣告的產品?

這就是品牌和流量的力量。

到了二十一世紀，我們要知道企業不僅僅是在與本地企業競爭，也不僅僅是與全國企業競爭，是與跨行業的企業競爭，更是與全世界的企業競爭——爭市場，爭口碑，爭流量，爭人才!

過去，父輩的年代包分配，選擇有限，在當地幹一輩子，沒得選。

現在，年輕人的時代不屑分配，選擇無限，論教育讀書可出省，可出國;論工作可上班，可公務員，可外企，可創業。那麼問題來了，既然現在年輕人有這麼多選擇，校招也有很多企業，為什麼選擇進你的企業呢?這需要明確幾個問題：

1、絕大多數應屆生普遍嚮往什麼樣的企業?

普遍嚮往大企業，特別是互聯網大廠。

2、絕大多數應屆生為什麼普遍嚮往這樣的企業?

第一是因為應屆生思想年輕，還未完成角色轉變，再加上職場經驗不足，因此往往缺乏明確的職場規劃，或許他都不知道自己以後想做什麼，能做什麼，適合做什麼，因此不明確發展方向，只知道大家都說這些企業挺牛B的，那就去試試吧。

第二是信息爆炸，各種類型、各種行業的新聞資訊推送，大企業的資訊出現頻率高，“沒吃過*肉，但我看見過*跑”。這些企業的動態往往帶來熱度，可能瞭解得不詳細，但是零零碎碎的大概聽過這些企業。(你買東西在不知道怎麼選的時候，是不是更願意選擇你至少聽過的品牌?)

第三是這些企業往往有獨特的企業文化作為核心競爭力。

第四是這些企業對人才的培養比較重視，對校招一直力抓。

第五是這些企業是真的能開有競爭力的薪資，同比下其他小企業給不到這麼高的薪資，剛畢業肯定需要錢啊，所以年輕人不跟你玩。

這個階段的求職者本質還是學生，還比較稚嫩單純，屬於“學生思維”，而非“職場思維”。那麼，既然是學生，那麼我們不妨思考——什麼樣的老師一般是最受學生歡迎的?受學生喜愛的老師通常具有什麼樣的特點?

通常情況是，造詣很高，專業水平很高，嚴謹仔細的老師往往只受小部分學生喜愛，反而是那種既幽默還個性，有文化又接地氣的老師最受學生歡迎。

人要有悟性，更要有舉一反三的思維。那麼既然人幽默又個性，有文化又接地氣的老師最受學生歡迎。那麼企業宣講時應該走什麼風格知不知道了呢?

企業形象和企業吸引力，非一日之功，水滴石穿。一直堅持和貫徹企業品牌打造和企業影響力的企業，別人付出的汗水與努力在這時候就收穫了果實了。

薪資你拼不過大廠有競爭力的薪資，企業影響力你拼不過大廠分分鐘上熱點的影響力，知名度你拼不過大廠人盡皆知的知名度，那你能拼什麼?說穿了拼的還是企業文化，也只有拼企業文化，而且是拼符合年輕人個性心理和行為特點的企業文化。

如果這都沒有，那你怎麼玩?

或許有人會說：“我們公司小，本來就不可能與大公司競爭，只能佛系招聘”。

老鐵，你這個想法很危險啊!

毛主席當年要槍沒槍，要糧沒糧，要勢力沒勢力，試問在如此惡劣的條件下組織是靠什麼吸引人才的——我們的使命是解救人民於水深火熱之中，我們要讓中國人民站起來!

劉備當年要隊伍沒隊伍，要制度沒制度，要規模沒規模，只有一個“中山靖王之後”的虛名，試問他又是靠什麼吸引人才的——我三顧茅廬，我禮賢下士，我匡扶漢室!資本不夠，態度來湊。

這些說穿了這就是企業文化啊。呔!沒兩把刷子還敢闖蕩江湖?連“文化”都沒有，誰和你玩啊?

(四)HR“慧眼識英雄”要改變刻板思維

世界說大也大，說小也小。互聯網圈子說大也大，說小也小。它可以大到讓很多人覺得那些大佬離自己遙不可及，但也可以小到原來這麼多大佬早年之間說不定都有交互故事。

某獵頭曾為某大企業的集團VP推薦一位大咖，HR一方面肯定了大咖的確牛，但是很遺憾該崗位的Title要求較高，因此不適合。

思維，要打開。

首先，拿著幾千塊錢薪資的人是不太適合草率決定一位大咖的簡歷的，因為級別不對等、視野不對等、閱歷不對等、資源不對等、價值不對等。那麼，雖然公司目前沒有合適他的崗位，但是這位大咖與負責人溝通後說不定就有了合適的崗位?為什麼呢?

第一是因為牛人級別、能力、資源、閱歷到了一定的高度，相互交流的過程中也是在相互探討，就很可能出現——你發現的問題我可能沒意識到，我發現的問題你可能沒意識到，這樣一來說不定思維的碰撞就可能會讓大佬之間發現一種新的業務模式或者合作方式。之前沒有合適的崗位，是因為企業沒意識到這些問題，現在意識到了，完全很有可能因人設崗新開一個崗位，這不就有了嗎?(例如企業EAP專家，很多公司都沒這個崗位，但是依然有企業意識到並認同EAP對企業員工長遠性的作用，決定新增EAP專家崗)

第二是因為你不在這個層級的圈子裡，對很多人際關係是不瞭解的，都是大佬，或許這個崗位不適合他，但是大咖和部門負責人溝通後正好認識一位能夠勝任的人才，是不是可能會推薦一下?

如果能有這樣的眼力見兒和思維，我相信晉升的機會多多呀!所以，思維要打開，腦筋要靈活。

把HR做好需要堅持，把HR做精需要經驗和天賦。

(五)爭取人才的態度要充滿誠意與激情：

國與國之間的競爭，企業與企業之間的競爭，本質都是人才與人才之間的競爭。

三國時代，群雄割據，時代對人才的重視程度空前，而人才的作用效果也顯著——哪個陣營人才多，哪個陣營的武器種類就又多又鋒利，你打遊戲和別人PK除了靠自己的技術還要靠什麼嘛?還要靠裝備和隊友啊老鐵!

曹孟德光腳迎許攸，昭王五跪請范雎，劉備三顧請諸葛，唐太宗虛懷納諫，蕭何月下追韓信。權力頂層的大哥對於人才都能放下身段做到這種地步，創業辦個小公司賺點錢你對人才的誠意和激情有沒有達到別人30%?

你都沒誠意，你怎麼吸引人才啊?人才誰都想要，你想要，別人也想要，我可以幫張三哥，我也可以幫李四哥，我還可以幫小明小紅，我為什麼要幫你呢，你都不拿點態度出來，換位思考一下嘛。

在選擇人才的標準上，曹操以其政治家的獨特氣魄，一反過去以門閥和名氣取人的傳統標準，主張不拘一格，“唯才是舉”。著名的《八月令》竟然明確地提出要起用那些“負汙辱之名、見笑之行，或不仁不孝，而有治 國用兵之術”的人才，這是對以門閥品第為唯一標準的傳統人事制度的一次猛烈衝擊。對於曹操“識拔人才，不拘微賤，隨能任使，皆獲其用”的選才標準，連宋代保守主義政治家司馬光也給予了積極的評價。尤為難得的是，曹操在創業之初能用度外之人，即對有用的人才做到不記前嫌，即使是仇敵也不念舊惡，不加報復，表現了一個政治家的博大胸懷和恢弘大度——來自網絡

(六)爭取人才的策略要採用銷售的思維：

別人想要10K，公司只能給9K，於是：

用人部門常見回覆A：不好意思，我們給不到9K，祝你找到更心儀的工作。(這種至少還算有修養的)

用人部門常見回覆B：給不了，要不你再考慮下吧?

太傻了，哎，真的是太傻了，首先傻在不願爭取的態度，其次傻在不懂溝通的方法，這就是典型的缺乏銷售思維。

銷售思維是什麼?

第一步讚美客戶，第二步陳述事實，第三步強化優勢，第四步意願激發，第五步促使成交。

如果思維轉變一下，用下列方式和候選人溝通會不會尚存一絲餘地：

第一步讚美人選：據說你來公司面試時與上級洽談非常愉悅，張總對你的評價也比較高，相互欣賞是最好的結果，他說你非常有潛力;

第二步陳述事實：9K我們可能給不到，這一點恐怕讓你有些失望;

第三步強化優勢：我們公司風氣單純，夥伴們都很好接觸，常言道：“千里馬常有，但伯樂不常有”，或許平臺大的公司有許多，但是也要考慮自己的才華是否真的有人欣賞，這一點是獲得成就感的前提;

第四步意願激發：雖然給不到9K，但是我們公司的人才觀是鼓勵夥伴多勞多得，若當前的工作你能幹好，另外的崗位你也能同時幹好，或許我們也可以重新商量薪資，這也是創業公司靈活的地方;

第五步促使成交：我們真誠希望你能加入我們這個大家庭，我們一定會相處的很愉快，平衡好工作與生活，退一步來說，優秀的人從來不怕沒機會，這位壯士要不你今天就從了吧?

這個基於銷售思維的套路你感覺怎麼樣?

作為一個有擔當的HR，你不是一個打雜的，你是人力資源工作者，部門覺得爭取不到的人才你爭取到了，部門留不下來的人才你留住了，這樣你才體現了你的專業和價值，以後你們人力資源部講話，用人部門才有可能會聽。

話說回來，有時候即使自己做了所有應該做的，或許還是會有一些人才遺憾地錯過了，但是沒有關係。因為憑藉這樣的態度，HR已經為公司樹立了良好的形象，人選心中也對公司保留了良好的印象，即使這次他沒有加入，說不定他回頭會推薦—位朋友過來，這不是也變相的填補了用人需求嗎——“你去XX公司試試吧，據說這家公司還不錯”

各企業一個月要面試多少人?你錯過了多少人?或許可以思考一下。

二、育：培訓與人才發展

——想翻盤要“啟蒙”高潛人才

在前文中有談到小公司與大公司在爭奪人才上的不平衡：

“薪資你拼不過大廠有競爭力的薪資，企業影響力你拼不過大廠分分鐘上熱點的影響力，知名度你拼不過大廠人盡皆知的知名度，那你能拼什麼?說穿了拼的還是企業文化，也只有拼企業文化，而且是拼符合年輕人個性心理和行為特點的企業文化。如果這都沒有，那你怎麼玩?”

對啊，這都沒有，那你怎麼玩呢——既然你招不到人，你肯定只有培養人了呀!

(一)即使培訓條件有限，也要讓高潛人才走在正確的路上：

沒有人才來你公司，你就只有想辦法培養人才——聽上去好像不合邏輯呀。嗯，壯士留步，你別慌，請聽我一言：

角度不同則看到的東西就不同，你站在邏輯學的角度看這個問題你當然看不懂，但你站在人性的角度看這個問題你就看懂了。

1、第一個角度：

高潛人才的學習能力、思考能力、創新能力是難以預測的，你能預測一個科學家他能發明牛B到什麼程度的東西嗎?他們只要成功，發明、創造的東西往往能帶來突破性的改變，或許是思維模式的突破，或許是技術上的突破，而這些東西往往是鹹魚翻身的希望。

高潛人才前期或許不會很耀眼，但當他積聚能量到某種程度以後就會爆發驚人的能量。有沒有發現有些超級牛B的學生，老師最後都教不了。那沒有老師教他們以後，他們就停止進步了嗎?然而並不是——既然老師教不了我了，那我就自主學習，自主研究。因此，你對高潛人才的培養是在於“思想啟蒙”的培養，你要培養他積極的精神，良好的態度，你的培養目的是培養高潛人才走在正確的道路上，至於他能走多遠，就看他自己的造化了。

因此，如果你的公司是一個創業小公司，說High點你很需要人才，說low點你很需要人手，但是呢又搶不過大企業，那麼你就需要三步走：

第一步：摳腦袋研究獨特的企業文化，吸引目前稚嫩但未來卻高潛的人才加入，高潛人才有獨特的思想，對於事物會有自己的判斷標準(如果你說我們最有特點的企業文化就是加班文化——007，中午12點上班，凌晨12點下班，每個周7天。嗯，不錯，很有想法。除了勸君保重身體以外我還能說啥?)

第二步：摳腦袋研究簡單清晰的培訓體系，做到“麻雀雖小，五臟俱全”。不管是邀請外部的培訓專家也好，還是內部怎麼搞也好，總之至少要讓人學到東西，特別是培養開闊的思維。

第三步：高潛人才積聚能量、十年一劍，這類人往往改革創新、力挽狂瀾。許多公司扭虧為盈、起死回生其中不乏高潛人才的厚積薄發。公司能不能牛B起來，就靠這群高潛人才了(如果有一群豬隊友、坑貨，能不能翻盤就看你們ADC後期給不給力了)

從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗都榨乾，阿里還讓我拿著工資去學習。我想，這公司是一傢什麼樣的公司啊?這公司能活下去嗎?——鄧康明

首先，人都是有脾氣的。在高潛人才早期還很稚嫩的時候，他的許多抱負往往因為時機不成熟而無法實現。這樣的人註定以後要成就事業，但早年往往也註定處處碰壁，因為這個世界平庸的人實在是太多了——自己的理想沒有人理解，自己的事業沒有資源推動，自己的才華沒有老天助力，自己的價值沒有伯樂發現，他的內心是極其苦悶的。太多太多大佬早年處處碰壁了，馬老師就是最典型的例子嘛。

其次，不是每個人都有一雙識人慧眼的，我認為世界上有能力勝任“伯樂”這個角色的人只有5%(這個數據怎麼來的呢?我信口胡說的)。高潛人才啊高潛人才，在沒有人發現他潛力的時候而你發現了，這份知遇之恩就是他未來牛B以後，很可能會回頭幫助你的理由。

有多少大佬牛B以後回頭支持當初理解自己想法的同學創業，有多少富商賺錢後報答曾經多年給自己打飯的兄弟。這種例子有的，或許許多人不相信，不相信就算了唄，我也少打點字。

2、第二個角度：

“培養人才?怎麼培養啊?我都不是人才我怎麼培養人才?”

我們不妨思考，有許多偉人、名人、成功人士，他們的父母很可能就是非常平凡的工人、農民、老百姓。如果按照你的邏輯，這類群體的孩子也應該成長為相似的群體才對啊?但是，為什麼“變異”了呢?

為什麼呢?這些平凡而又偉大的父母到底做了什麼呢?這些出身普通最後卻異常優秀的孩子到底經歷了什麼呢?到底怎麼“變異”的呢?

這個問題鄙人是知道答案的，但諸君不妨站在哲學的角度於百川之上感悟天地，靜坐冥想。待君頓悟之時，便是開悟之日。

如果實在想不明白就算了，字只啟有緣人，畢竟免費的東西用戶體驗一般都不怎麼好。

(二)讓優秀的員工施展抱負：

我在某A股上市公司就職時，公司的兩條人才觀讓我感受頗深：

1、鼓勵各部門員工兼職內訓師，評級、評優、晉升機會優先向兼職內訓師的員工傾斜;

2、鼓勵員工成為“多面手”，能同時幹兩份工作給兩份薪資(需提交申請並評估);

我們玩遊戲升級了要加人物屬性，分為單一點法和複合點法。例如有的玩家點滿了血或防，特點是比較扛揍但輸出不足;

有的玩家點滿了攻擊力，特點是輸出高但容易掛;

有的玩家點滿了敏捷，特點是出手速度快，做整個村子最燦爛的煙火。

——剋制別人的時候優點很突出，被別人剋制的時候弱點也很明顯，這就是單一點法。

還有的玩家既點了血量又點了攻擊，血多還有攻擊，雖然攻擊略低但出手次數多，生存能力強。

——優點可能不突出，但比較靈活，能適應不同環境，這就是複合點法。

因此在有條件、有平臺的情況下，員工有實現才能的需求，我們都要站在員工的角度考慮，結合其能力和訴求儘量多給機會。

我個人認為牛人對自己工作能力(個人修養不在討論範圍類)的認知有兩種：

第一種：我在某方面特別牛B。

第二種：我什麼都可以。

所謂企業人才觀，即站在人類學和管理學的角度上不斷平橫兩者間的關係。

對於專家型員工，愛深挖就讓他去研究吧。

對於複合型員工，愛“長伸手”就讓他伸手吧。

員工的能力在公司如果能得到充分的發揮，會強化其成就感——我的能力在公司能做很多事情，這感覺倍兒爽。

如果去別的公司其能力無法得到充分發揮，這一點反過來也會讓他留下來。

三、用：人力應該變為資源，而非變為負擔

(一)提升效率，需思考建立與自身適應的快速反應機制和辦事邏輯：

許多成功的企業裡不少高管均為部隊出身——為什麼部隊出身的人管理企業往往可以管理得有條不紊呢?

某天，我喝了一瓶6元的啤酒，買了6元的瓜子，看了6集的抗日神劇，再加上一段方隊表演Show，我似乎受到了啟發：

看過去打仗，要指揮上萬人甚至十幾萬人，戰場風雲變幻、瞬息萬變，如果不能及時反應和調整，把握戰機，可能就涼了。那麼這麼龐大的組織，分工不同，兵種不同，特點不同，調度起來應該是十分麻煩和困難的才對呀?

看方隊表演，這麼多人性格不同，這麼多方隊隊形不同，這麼多變換方式不同，在行進當中要不停地切換，不停地變化，不停地調整、統一步伐和節奏，這應該也是十分麻煩和困難的才對呀?

這兩個例子值得思考的共同的問題就是：他們是如何做到竟然有序，不相互干擾呢?

(因為這是我受到的啟發，所以用詞和表達可能不太準確，但意思到位就行)

指揮只是形式，其背後是隊伍有一套能夠快速反應的辦事邏輯——當A做了什麼則B怎麼樣，當B做了什麼則C怎麼樣，當A、B、C做了什麼則執行什麼方案。

由此我受到了啟發——科學的管理辦法即是科學的指揮邏輯。

一個團體能否高效運轉直接影響活動效率。很多部門都存在不同程度的工作交叉干擾，其中以人力行政部門程度最甚，因為人力行政部門雜事太多，這些雜事常常會打亂工作節奏：

正在發錄用郵件的時候突然被叫去打印資料，正在進行簡歷篩選突然叫去溝通離職員工，正在進行薪酬核對突然叫去記錄會議。

這些瑣事常常讓組織成員像無頭蒼蠅一樣四處亂竄。因此，若要提高活動效率，必須要進行組織分解，同時為了避免分解太細導致流程繁瑣又要優化各種流程和機制，說穿了就是要建立一種既能有效分工，又能快速反應，還能精簡流程的辦事邏輯。

無奈鄙人才能有限，目前沒有比較好的想法，誰能通天徹地呢，因此就在這裡點到為止。

(二)研究人性才是管理者要畢生深入的課題：

作為管理者，更多的是要去研究歷史，更要研究人性。要研究如何發現各類人才，如何留住各類人才。

你不行，沒關係，你找得到有人行，就可以。三個例子：

宋江，能打嗎?能算嗎?冷兵器時代，打也打不過，算也算不過，為什麼他坐梁山第一把交椅?打不過沒事啊，我有盧俊義啊，我有武松啊，我有林沖啊;算不過沒事啊，我有吳用啊，我有公孫勝啊!

劉備，能打嗎?能算嗎?冷兵器時代，打也打不過，算也算不過，為什麼他能立蜀分天下?打不過沒事啊，我有關羽啊，我有張飛啊，我有趙雲啊;算不過沒事啊，我有諸葛孔明啊!

劉邦，能打嗎?能算嗎?冷兵器時代，打也打不過，算也算不過，為什麼他能成為漢高祖?打不過沒事啊，我有樊噲啊，我有英布啊;算不過沒事啊，我有張良啊，我有蕭何啊!

你不行，他行，你能把他留住，你就更行。

管理是一門藝術，藝術永無止境，需要鑽研，這才是一個管理者應該去思考的問題。

四、留：識人難，留人更難。

識人要基於觀察，留人要基於人性

生物活著的意義在於享受生命，人類活著的意義在於獲得幸福，員工工作的最終目的在有資本能獲得幸福。

(一)強化員工的歸屬感，打造員工的心靈港灣：

留人，要基於人性，不基於人性你是留不住人的，偉大的企業往往會從人性的角度出發儘可能讓員工在工作中增強幸福感。

某上市公司久遠的一次會議上，討論了兩個問題：

1、業務人員的歸屬感很弱，這個問題由來已久，一直沒有找到很好的解決辦法，增強員工的歸屬感是我們必須要去思考的問題，對解決這個問題誰有好的提議?

2、我們失去了一位年輕又高潛的人才，雖然集體看好他，也在逐漸提拔他。按照這個成長速度，他會成長為能拿幾十萬年薪的人才。但由於還很年輕，現在只拿幾千塊的薪資。他要成家立業，要買房買車，因為等不到那個時候還是離開了。對於這樣的人才有什麼辦法能夠留住他?

對於上述的兩個問題，我闡述了兩個觀點：(若各位看官有更高明的創見不妨發到在下郵箱，在下會認真拜讀、學習、思考，特別希望能看見心理學人、EAP專家在員工關懷方面的建設性意見)

1、員工歸屬感不夠——解決員工歸屬感，要打造員工心靈港灣：

在各事業部成立心理諮詢室，聘請心理專家入駐企業，專職負責員工關懷，將員工關懷交給心理專家(微表情，行為分析，星座面相僅心理學應用技術之皮毛，這些僅是術，而非“道”)

關懷員工不僅僅是關懷員工本人，也包括關懷他的親人。

當企業有了自己的心理專家，有可能怎樣增強員工的歸屬感?

(1)對員工在工作中產生的負面情緒進行疏導;

(2)對員工在人際交往中產生的焦慮進行排解;

(3)對員工子女教育中的錯誤觀念和行為進行指導;

我們不妨換位思考，若你有一位朋友正好是心理諮詢師，你平時和他會發生怎樣的交集?

“趙醫生，我最近感覺特別疲憊，感覺心累啊，你能給我分析分析嗎?”

“錢醫生，媳婦兒最近快生了，情緒有點不穩定，我該怎麼辦?”

“孫醫生，我小孩晚上總是半夜哭鬧，怎麼才能讓他安靜下來?”

“李醫生，我孩子到青春期了，很叛逆，不聽我的話，我怎麼和他溝通?”

生活不易，每個人都在生活的壓力下負重前行。小人物有小人物的壓力，大人物也有大人物的壓力。不管你是小人物，還是大人物，人的心靈都需要解放和慰藉。

當企業有了自己的心理諮詢師，員工的壓力就有了迅速排解的出口，心靈解憂所的建設會使漂泊的心靈找到停靠的港灣——趙錢孫李醫生對我的情況比較瞭解，也幫助了我很多，如果我要換一家公司說不定沒有這樣的福利，我都換公司了肯定不好意思再來麻煩趙錢孫李醫生了……哎，其實跟其他公司相比還是不錯的，算了，再看看吧。

2、未來的高潛人才等不起——非常時期非常辦法：

如果有這樣一位如此值得挽留的人才現在非常需要錢，那麼我們要問清楚他這麼需要錢到底是用來做什麼?

買房嗎?買車嗎?買股票嗎還是幹啥?必須要問清楚他強烈訴求的最終去處，有時候我們需要錢只是表象。

——我要錢給領導送禮請他幫忙……

——我認識他，我給他打聲招呼，你不用送了。

不扯淡了。

如果企業有如此誠懇的人才觀，有興趣可以設立破格獎勵及晉升辦法，指標就是：若能完成挑戰性任務或解決公司遺留痼疾，則進行破格獎勵或提拔，而特殊獎勵的內容可以根據他的訴求出處協商定製和調整。

這樣做有三個好處：

(1)如果他能完成，那麼給你想要的，壯士請留步吧：

這是難度非常高的挑戰任務，不是誰都能完成的。就像創業一樣，95%的人都會失敗，只有5%的人能夠成功，所以就不要在這裡說一些什麼“很多人業務都完不成還挑戰性任務”諸如此類的拿一些庸才來相提並論了，這個破格獎勵不是誰都能來玩得轉的。

例如帶來了公司拼死都帶不來的客戶

例如談下了公司拼死都談不下來的超級項目，

例如能扭虧為盈實現多少盈利

以上只是舉個例子，你要理解的是這個特殊辦法的最終目的不是為了為難他而為難他，而在於留住他，之所以要這麼做只是創造一個合理的理由讓底下絕大部分的員工能夠服氣。

(2)如果他完不成，那麼你覺得你比他行，那你行你上吧：

如果這個他【被這麼多人看好的】都完不成的挑戰，有其他高潛人才覺得自己能戰勝，平時才能被埋沒，那麼你行你就上吧。如果上一個人搞不定，你搞定了——太好了，又給公司發現了一位更牛B的人才。

(當然，申請“揭榜”有門檻的)

(3)給優秀的人多一種向上的機會：

當公司有了這樣的破格獎勵&晉升辦法，優秀的員工就會慢慢習得一種新的思維：我除了幹好手頭的工作，我還能不能發現工作中的其他的問題?出現的這些問題我有沒有什麼辦法可以更好地解決它?如果別人解決不了而我鑽研後給解決了，我就有提前晉升的機會了!

為什麼要這麼做呢?因為世界上95%的人只想活著，只有5%的人想把事做到極致(這個數據怎麼來的?也是我信口胡說的)。

那麼，如果一個企業各部門、各崗位能有哪怕30%的員工，能夠本著這樣5%的思維在工作中發現問題，思考問題，解決問題，從而把工作做到極致，何愁不能發展壯大?

世上無難事，只怕有心人。若想要人有心，請做兩件事：

企業家，要為員工謀幸福——稻盛和夫

員工有實現抱負的需求，我們就要盡力給他提供平臺——某上市公司

馬斯洛需求理論中的需求是上升於人類層面的需求，我這裡所講到的需求是下沉到員工角色在事業層面的需求，通常員工在事業上有四個需求階段，不同的需求層次反映不同的壓力來源：

第一階段：最需求物質

這一階段的員工往往以大學剛畢業的學生居多，他們剛邁入社會，又不想再向父母伸手要錢，對第一類的群體而言，最迫切的是解決“生存”問題，因此“工資能拿多少”通常就是這個階段的訴求。

對於第一階段的員工，你要談錢，用收入挽留。他想要的是活下去。如果你給他談——我們就是下一個Alibaba!他有點積蓄的話或許還能陪你再玩會兒，但假如他這時候是真的窮必然會走的，加錢就是最有效的方法。

第二階段：最需求發展

這一階段的員工往往已步入社會三五年，積累了相對更豐富的職場經驗和閱歷，看了三五年，也做了三五年，明白了“只有能力強才能掙得多，只有能力穩定才是真正的穩定”，對第二類群體而言，最迫切的是趕緊“升官”解決“發展”問題，因此“發展空間有多大”通常就是這個階段當的訴求。

對於第二階段的員工，你要談發展，用晉升挽留。他想要的是升職，他想要升職是想賺更多的錢。因此晉升機會最佳，漲薪次之，畫餅最次。

你可以給他談——我們就是下一個Alibaba!他可能會對你say what fuck!

第三階層：最需求認同

這一階段的員工在職場上摸爬滾打多年，能力不行的牢牢呆在底層，能力行的已不同程度爬到了管理層(若是技術人才則成為了核心技術人才)。在多年的工作經驗中積累了不同的經驗，由此就產生了不同的想法和觀點，明白了“故事要說給懂的人聽”，自己的想法和觀點是否受到認可和欣賞直接影響工作的推進和成就的實現。對第三類群體而言，最迫切的是“找到理解自己的人”解決“方向”問題，因此“領導是否欣賞我，是否支持我放手去幹”通常就是這個階段的訴求。

對於第三階段的員工，你要談感情，用態度挽留。他想要的是欣賞和支持，他想要欣賞和支持是想施展拳腳搞一些新東西。因此如果他的想法有可行性，領導也給力，他的想法就能夠推動。如果你明確表示——你的想法我覺得還不太成熟，沒辦法落地，風險太高，那他就去找其他公司了。

第四階段：最需求理想

如果能夠到達這一階段，絕大部分人往往已經成為了不同領域的專家或成功人士，已無需再糾結前三類需求。既然是專家，既然是成功人士，那麼就“站的高，看的遠”，他們就發現了自己真正的理想。對於第四類群體而言，最迫切的是“做點有格局的事”，因此“我覺得有沒有興趣”通常就是這個階段的訴求。

對於第四階段的成功人士，只能隨緣。成功人士都有自己的影響力和資源，小事情是看不上的，都想做點有意義的事情。

想回報社會的人就會去找志同道合的人一起回報社會，想改變世界的人就回去找志同道合的人一起改變世界，這個階段的人是真的“道不同不相為謀”。

若要讓他留下或許也可以，給他一個匪夷所思的薪資，其一是給不了啊，其二是這個階段的許多人真的不是金錢導向的，於是就只能隨緣。

有些Boss挽留人才的時候很有誠意，不介意漲薪，但是人還是走了，因為他現階段最想要的並不是錢。

緣分到了就大家一起做點事，緣分已盡就做個朋友吧。

據說，這世界上真的有人是對錢沒興趣的，他曾說他交朋友從來在乎對方是否有錢

據說，這世界上真的有人是對錢沒興趣的，他曾說由於自己性格內向，只想在一個安靜的環境下辦公，但是由於條件達不到，於是只有自己出來開公司了

據說，這世界上真的有人是對錢沒興趣的，他曾說最幸福的時候就是一個月拿91塊錢工資的時候

——多位互聯網知名人物如是說

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