產品賣不動，怎麼辦？這是個古老的話題。人類商業文明，從誕生的那天起，這個問題，隨之存在。只要是做銷售行業的，不管你賣的是飛機大炮，還是針頭線腦，都會面臨這個問題！
通常來說，產品賣不動怎麼辦？
最傻瓜，最有效的方法：降價唄。
對，甩賣，跳樓價，出血價，我還不信賣不出去了！似乎有點道理，但是，結果呢？價格戰，害人害己，這樣的案例，舉不勝舉！
產品賣不動，有很多原因造成的，價格！只是其中一個方面，不要埋怨價格問題！對於做終端銷售的來說，產品賣不動的原因，多如牛毛。我把主要的原因，梳理出來，你對號入座，逐個排查自檢，供大家參考。
我先提前說個觀點：沒做、做了、做完、做好。
這四個詞語，你先要搞清楚含義，再看這篇文章。
基本方面
1. 產品的分銷做的如何？標準是什麼？
2. 每個型號的產品分銷如何？ 標準是什麼？
3. 計劃分銷多少？實際完成多少？準備什麼時間完成？
4. 按照進度，能完成任務嗎？完不成該怎麼辦？提前預警，而不是死後驗屍！
5. 你定的計劃庫存是多少？實際庫存多少？是爆倉？還是飢餓？什麼原因造成的。
6. 競爭對手的日銷如何？找出原因為什麼能超越我們？我們的對策是什麼？
渠道方面
7. 每個渠道的銷售如何？離達標還有多少？按照這個進度，能完成任務嗎？完不成該怎麼辦？
8. 每個渠道的庫存如何？為什麼撐死？為什麼餓死？
為什麼撐死的，不提前把貨吐出來；為什麼餓死的，不提前把貨補上！
9. 每個渠道的日銷如何？按照這個進度，能完成任務嗎？完不成該怎麼辦？
10. 阻礙渠道銷售的核心原因是什麼？找出來！
競爭對手是否遇到的原因？競爭對手是怎麼解決的。
宣傳方面
11. 戶外核心廣告位展示了嗎？在門店最大化陳列和宣傳了嗎？
12. 終端零售店，生動化建設的標準有嗎？
要求什麼時間覆蓋完畢？覆蓋到相應的門店了嗎？
還有多少個沒覆蓋？什麼原因？具體到每個人。
13. 我們的終端是否被競品覆蓋了？有多少個被搶佔了？什麼時間搶回來？
別人搶我們的陣地，為什麼我們不去搶別人的陣地？
人員方面
14. 促銷員的提成和激勵，落實了嗎？產品講解的如何？和競爭品牌對比如何？
15. 銷售人員拜訪了嗎？拜訪率如何？拜訪後對問題的解決如何？客戶是否認可我們的銷售人員？
16. 銷售人員去每個門店，洽談新品到店的銷售政策了嗎？需要洽談多少家零售商？洽談什麼時間完成？客戶對新品的反映如何？都歸納整理了嗎？
17. 銷售人員的培訓什麼時間做完？和銷售節奏協調了嗎？銷售話術培訓了嗎？培訓完檢核了嗎？確保每個人會講解嗎？
18. 當地有多少個核心門店，拿下核心門店多少個？街道宣傳的達標了嗎？優勢區域的形成了嗎？是否有專人和核心人物溝通？
19. 樣板路演準備做多少場？分佈在哪些零售店？什麼時間開始路演？需要多少人去支持這些樣板路演？做的效果如何評估？
20. 產品上市，分銷、拜訪、分貨、價格、政策、炒店、培訓、禮品、宣傳、廣告、物流、庫存等，全部到位了嗎？
對於以上20個問題，先開一副西藥
1. 不要聽銷售人員告訴你“領導、我已經做了”。
要問他們：做的結果是什麼？做完不等於做好，做的有結果！千萬不要陷入這個誤區！
2. 如果這個工作沒做完？要問他們：
告訴我什麼時間做完，在做完之前，還準備做些什麼？讓員工口述一遍，你給他對症下藥！
3. 員工遇到難處，向你求助，你要穩住急躁的心情，不要主動給他支招。
反問他：你覺得該怎麼辦？如果員工說出解決方案。
你再次反問他：有沒有更好的方法？
實在不行，你問：xx品牌怎麼做的？他們怎麼解決的。（觀察他對競爭對手的瞭解程度）
優秀的管理者，會首先承認員工的不平庸，發掘他有價值的東西，並加以引導和培養。
4. 具體事情，要抓具體責任人，誰親自負責這個事情的，而不是抓住一群人責備，這樣毫無意義。
你不能再用你所解決的問題數量，來衡量團隊，你的責任是要建立一個能夠解決問題的團隊。
5. 如果這個事情，超出兄弟們的職責能力範圍，作為管理者，你千萬不要抱怨。
你要斬釘截鐵的告訴團隊：“這個事情雖然有點難度，但是，我也得搞起來！我會和兄弟們一起把這個事情做好！”
6. 做一線終端市場，看似有具體的章法，其實，也沒有具體的章法，因為，一切都在變。
隨之而來，更需要你的管理“無定式”，具體的指，一定要根據現有的資源、現有的能力，面對多變的環境，找到一個最合適的，達到你目的的途徑。這就是你的“管理定式”。
7. 產品賣不動，銷售人員提出的原因，僅做參考建議。為什麼呢？
銷售人員的天職是要影響客戶，但大部分的銷售失敗經歷，都是我們銷售人員先被客戶影響了了，被客戶“洗腦”了。
所以，會誕生出我們的銷售人員說話的口氣，跟客戶的說法幾乎一致。
“價位太高、利潤太低、配置太低、市場行情差...”
8. 歸根結底，人員問題是賣不動的最主要問題。
很多銷售人員認為，貨送到門店，潛意識裡認為銷售自然就完成了，守株待兔的心態！貨送到門店，只是庫存的轉移，從廠家到零售店的轉移。產生滯銷，零售商會找你算後賬，銷售人員開始尋找客觀理由。
更有甚者認為，把櫃檯、專區專櫃擺放好，潛意識裡認為銷售自然就完成了，難道把陣地戰壕挖好，就代表仗打贏了嗎？
貨送到門店，在專區專櫃陳列後，並不代表零售店有意願銷售我們的產品，要緊跟著做人員培訓、回訪、促銷等一系列工作，來拉動真正的“動銷”。更要給促銷人員適當的激勵，讓零售店產生主推，才能產生實際銷售。
要過程，還是要結果？
1. 全員抓結果，忽視過程，是一線終端管理的大忌！容易造成，剛開始風生水起、金碧輝煌，後期雞飛狗跳，慘不忍睹。
除非，市場處在溫飽階段，大家向“錢”看！但，稍微有點溫飽，還是要過程給抓起來！
管理者不能把“給我結果”，經常掛在嘴上，對市場沒一點好處，學會用結果回溯過程，規範動作，才能長治久安！
我們是做銷售的，都是以銷量為主導考核，在領導的銷量指揮棒下，我們直奔結果（銷量和利潤），忽視過程（分銷質量、拜訪質量、生動化指標、維護標準）
銷量考核不是萬能的，在很多時候，過分的銷量考核破壞性威力巨大，官逼民反的道理，你比我懂！
2. 更不要，全員抓過程，忽視實際的結果，造成眉毛鬍子一把抓。沒結果的銷售，我們都是白忙活。
事無鉅細，是管理者的不勝任管理崗位的主要原因。
喜歡抓細節的人，更愛抓過程，一頭鑽進細節裡面出不來！這樣的人，不是管理者，是高級銷售人員。
雖說做管理者，要粗中有細，粗沒了，細太多了，你不完蛋誰完蛋！
3. 做終端銷售，和養雞沒什麼區別。
只重視產蛋，忽視雞的心情，結果是，雞累死了，蛋也完蛋了。
只重視養雞，忽略產蛋，雞吃肥了，產蛋的事情沒了。
很多銷售經理，只知道用兵，不曉得練兵，俗話說：養兵千日用兵一時。
我們做銷售的，雖然不能養兵千日，但你也得給“養兵”的時間。不然你的兵，何談戰鬥力呢？
銷售人員最喜歡走捷徑，最好躺著做銷售很好，更喜歡短平快的方法，喜歡干與銷量有直接掛鉤的事情。
和養雞一樣，喜歡拾雞蛋，卻不想忍受養雞的辛苦過程。
寫在最後
一句話，過程做得好，結果自然好！
很喜歡這句話，送給大家：
不是井裡沒水，是挖的不夠深， 不是業績來的慢，是放棄的快。
所以，業績不是靠奇蹟，而是靠軌跡。
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