每年3、4月是公司的績效季。今天，字節範兒想和大家分享四個有關績效的真實故事：
他們中，有人經歷過績效不理想的困頓，有人捱過了漫長的瓶頸期，也有人經歷過幾個創業項目……曾經排山倒海的各種滋味，在今天能心平氣和地講出，是因為順利過來了。
往之不諫，來者可追。無論你從會議室走出時是什麼心情，希望他們的經歷，能給你帶來一些啟發。
校招萌新如何理解“優秀”標準
字節跳動相信年輕人的力量，每年都有大批校招新人加入。從校園到職場，優秀的標準不再是考到90分就能得A那麼簡單，在追求極致的評價體系下，我們要學會理解更高標準的“優秀”。
一畢業就了加入了抖音團隊，入職五個多月時，leader叫我去會議室聊績效。
然後知道自己業績拿了M-。我當時還是萌新，並沒真正理解績效這幾個字母的含義。
現在回想起來覺得自己挺缺心眼的，leader說給M-是因為產出不夠多，我這才聽明白原來M-只是勉強達到要求。
彷彿拿到多年前那張沒及格的物理試卷，內心升騰起難言的羞愧。我一路咬牙唸了名校，擠過校招的人山人海，加入最優秀公司的爆款產品，以為找到一份還不錯的工作就高枕無憂了，但M-清楚地告訴我：躺贏是不可能躺贏的，人生是一場馬拉松長跑。
Leader說，公司績效標準比較嚴格，實際上有利於拉高我的標準。這句話我當時記下了，沒能體會其中真意。後來我兩次績效，一次M+，一次E，漸漸理解leader的良苦用心。
高標準，意味著一種高期待。我知道公司、leader和身邊的同事，都在期待我做出更多成績，有更多突破。這種被期待的感覺，其實非常好。
在leader的幫助下，我逐漸知道優秀的標準在哪裡——但凡和業務相關的技術，都瞄準行業最前沿，無論想落地什麼功能，都會先窮盡市面上所有能找到的資料，拿出最solid的分析，努力做到比競品的產品經理更瞭解對方產品。
從小我就不是最聰明的那個，可我不認為一個天賦稍遜的人，就沒有資格攀登無人之境。如今我有幸站在行業的最前沿，渴望能有更多創造，“既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程”，我相信一切才剛剛開始。
面對職場瓶頸，早發現早治癒
人到中年，難免遭遇職場半坡。前期保持高速跑，積累了許多乳酸，中年爬一個大坡，很累很辛苦，不知什麼時候再跨一步就能邁過瓶頸到下一個階段。
現在我能心平氣和地在這裡回憶職場瓶頸，是因為我順利過來了。
我的瓶頸期應該是兩年前來的，連續三次調級窗口沒有晉升，眼見著帶的實習生在業務上獨當一面，成為團隊骨幹開始帶人，我這個老師傅卻卡在中間動不了。
我的日程裡排滿了大大小小的會，忙碌一天下來，又覺得自己好像沒幹什麼事，代碼寫得少了，但也沒覺得離業務更近。經歷過的人，應該懂那種中年碼農的尷尬。
Leader說，他也經歷過這個階段，讓我試著把這個坎兒拉到五年、十年，放在整個職業生涯和人生來看，會發現這根本不是個事兒，幾年後再回來看還會覺得很好笑。我相信他說的都是真的，可在晉升失敗的當下，挫敗感還是淹沒了我。Leader幫我分析晉升失敗的原因是什麼，我個人是有成長積累的，只是距離崗位要求還有距離。
績效評估後，我更看重leader給回來的反饋，知道自己在哪方面得到別人認可，在哪方面可能還有些問題。公司發展速度快，身邊人也在加油跑，一直在被身邊人和公司發展拉著不斷提升，但真正的動力還是靠自驅。
年紀越大，越知道“躺在功勞簿上睡大覺”是不現實的，我沒法預測幾年後流行什麼語言，寒冬什麼時候來臨，能做的只有不停提高自己的技能、認知和影響力。
成長是職場第一性原則，保持適度的成長焦慮和危機感，是職場人的必修課。畢竟，職級是虛的，成長是自己的，收入和職級只是成長的結果，市場最終認可的，還是個人的綜合能力。
所以在這個意義上講，瓶頸期是有價值的，早發現早治癒，到頭來，我挺感謝那段艱難爬坡的日子。
挑戰管理，結果我從E到了M
字節跳動50%的一線leader都是90後，這裡憑本事說話，不按資排輩。大膽任用年輕人的用人策略看似激進，實則根植於我們務實敢為、鼓勵創新的文化沃土，並且為“團隊/組織”這個有機體，提供著源源不竭的生命力。
我很早就來公司實習了，實習了一年後轉正。轉正不久，因為業務實在發展太快，出現很多新的需求，leader讓我轉去支持新業務。
對新的業務需求，leader也沒有處理相關問題的經驗，她直接放權給我，我就這麼被推著邊做邊學。
我拿過一次M+，兩次E，嚴格來說，只是業務能力比較突出，沒有任何管理經驗和技能，成為管理者有點像趕鴨子上架。我安慰自己，好歹帶過幾個實習生，當管理者也沒什麼可怕的，所以還是帶著期待上路了。
在傳統行業晉升到管理者，需要5-10年甚至更久；在互聯網公司，這個時間會縮短為2-5年；對字節跳動來說，這個時間會進一步縮短為1-2年。不知道其他崗位上和我情況類似的同學表現如何，反正，我這一年拿了M。
公司對每個人的預期會參考其所在職級，對高職級的要求自然會高一些。M是符合職位預期，當然也不差。Leader溝通時說，剛晉升的同學拿M其實還是做得不錯，有表現很優秀的同學剛帶團隊時只能拿M-，這時可能會縮小管理scope再歷練積累。
其實如果我一人單打獨鬥，業績繼續保持E還是挺有希望的。但績效是死的，人是活的，很幸運在一家不論資排輩的公司，我不想為了拿E原地踏步，而是要努力追求下一個階段的預期。
在新業務上，我還在適應從“具體執行者”到“協調管理者”角色的轉變。我們的業務形態非常新，面對的競爭也很激烈，前輩們沉澱出的東西，並不能完全適用於團隊。還是要靠自己在日常工作中多思考沉澱，希望能在下個績效期有更好的表現吧。
悲觀者總是正確，樂觀者總是成功
創業者一定是樂觀的，因為從無到有的創造，是天底下最難的。還好字節跳動有一群務實的浪漫主義者，既充滿想象力，又有把想象變成現實的務實行動。
公司一共有多少款產品？可能沒人能數得清楚。
一切產品都是過渡產品，唯有創新可以經久不衰。誰也不知道下一個爆款是什麼，我們只知道舜發於畎畝，現在的明星產品，曾經也是知春路大樓裡不為人知的無名項目。
這不是我經歷的第一個創業項目了，剛加入公司時我還做了一個，項目最後沒做出來，公司把我調去做一個已經比較穩定的業務。
第一個項目快close時，我業績拿了M+，我不對創業項目直接負責，雖然最重大的結果沒達到預期，leader對我還是認可的，不會因為項目沒上線就認為組裡同學沒貢獻。
其實如果你的要求比leader對你的要求更高，那一定會更容易滿足leader的要求，如果你只是一個60分的預期，那在leader眼中只能M-甚至更低。所以我一直對自己有比較高的要求，面對不同階段的產品，都拿出最好的狀態。
可能因為我心態好吧，再通知我去做新項目時，多少有點在意料之中。對不確定性，我擅長看到積極的方面，比如公司有非常優秀的PM和研發團隊，有足夠的資金支持我們，我們比別人有更大機會做好這件事。
食堂播過一個紀錄片，裡面有句話給我留下了深刻印象：悲觀主義者總是正確，樂觀主義者總是成功。
創業是一件小概率成功的事。如果提前就覺得這事兒不行，那確實“正確”的概率比較高，可始終創業的Day1精神，就是要把“理論上可能發生，但事實上還未發生的事情”變成現實。
做業務需要看長期，保持韌性。
最好的產品，永遠是下一個。
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