財務分析報表（報告）作為企業經營狀況最為直接的體現，常常被企業老總們視為日常決策的“探測儀”，也是不少企業投資者看的第一份重要文件，也因此，財務分析幾乎成為了每一個優秀財會從業者的必備能力。來自畢馬威內部財務分析的培訓資料，分享給大家，實務中一定用得到！
此外，我們也集中梳理了財務分析報告中常見的 9 大問題，看看是你嗎~
把報告寫成彙報
財務分析應該成為公司管理的工具。作為工具，財務分析應立足於財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，並提出有針對性的解決方案。
如果異位，把財務分析演變成下級對上級的彙報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具會淪落為表功道具。
模板套用
方便省心讓模板套用愈加深入人心。不少集團公司都會編制財務分析模板，下發給分子公司使用。一旦有了模板，分子公司的會計人樂得省心，直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配，自身特色也無法完全體現出來。
不能重點揭示根本性的問題
每個企業經營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。
成功的財務分析需要透過財務數據，找出企業最根本的問題。譬如，
公司銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，根本的原因可能是研發設計不夠時尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導的。
問題與專項分析對應不上
比如，公司資金鍊緊張，主要是因應收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題後，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。如此才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性。
要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及，做出的財務分析必然會與業務實質兩張皮。
就數字論數字，沒有挖掘業務層面的原因
財務分析報告中，我們經常能看到此類話語，“公司利率下降了 20%，主要因為收入下降了 10%，管理費用增加了 20%，銷售費用增加了 15%”。這樣的數據羅列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。
建議可以這樣調整一下：
“因華南市場推廣受阻，xx產品銷量降低了 30%，導致毛利減少 xx 萬元”，“因寫字樓租金上漲 xx 萬元，導致管理費用增加了 20%；華南市場廣告投入增加 xx 萬元，導致銷售費用增加了 15%”。
把數據背後的故事說出來，分析報告才會更打動人。
定性描述多，定量分析少
財務分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結果的可信度要下降許多。量化分析不僅是財務核算精準的體現，也是財務人員深入理解業務的體現。
不過也該承認，很多時候數據獲取確實不太容易。
有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構調整。除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業務理解不透徹。
預測準確性差
預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。華為任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。
改進措施空泛
對出現問題的原因分析清楚後，就需要提出解決思路了。既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務的時間節點。
可執行的任務應做到措施就是行動方案，如“在當地電視臺投放 xx 分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節點是考核的依據。
前後期任務令無閉環
財務分析應該是持續進行的，按月度或季度完成。這就要求前後月度或季度的分析報告應相互呼應。
特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要繼續推動，這些都應該在報告中體現。
如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。如果財務分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，而喪失應有的價值。
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