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服裝公司經營計劃是非常重要。
目前很多服裝公司都已經開始使用ERP管理軟件。剛開始，很多零售商只是為了方便記帳與查詢的作用。經過大量的數據積累，季節性特別強的服裝領域，零售商開始發現，很多共性問題，比如：每個季節銷售佔比，四季都比較均衡，某個品類的銷售一直在某個區域表現很好等現象。經過大量的數據分析結合著零售商的經驗在銷售過程中的應用，就產生了計劃。
很多ERP軟件在與眾多服裝企業溝通積累的過程中，都已經開發出了很多計劃功能。服裝零售企業常用的伯俊、浪莎、麗晶、百盛、金蝶等ERP軟件都已經開了出來計劃功能。但很少有幾家企業真正地將計劃功能運用起來，要從以下幾個方面去思考：
1、服裝企業在經營過程中，需要建立完整的經營計劃。一份完整的經營計劃，不僅僅是一個銷售結果，而是根據經營計劃對應分解出來各種細分計劃。比如：銷售方面的月度銷售計劃，周銷售計劃，單店銷售計劃，店員銷售計劃、活動日銷售計劃等等；商品方面有訂貨計劃、品類計劃、售罄率計劃、庫存計劃、上市計劃等等；渠道方面的開店計劃，費用計劃等等。一份完整的計劃在系統運行中就像一個指南針，有方向可循。
很多服裝企業做年度經營計劃過程，只注重結果或財務項，對過程導向沒有做出完整的細分，導致ERP的計劃成了擺設。零導諮詢的《年度經營預算諮詢》服務項目，已經從事了三年。服務了十幾家企業能完整地應用計劃並對企業經營進行復盤糾正。
2、完整的經營計劃，需要掌握經營中的各項業務動態。計劃一定是在完整的業務模型中完成的。如果將一年的銷售分解到12個月，平均主義除12的話，意義就不大了。同樣如果各個品類的價格都是一樣的話，這種計劃也沒有多大意義的。這個不能給你企業帶來太大的幫助。很多服裝企業在公司高層一再要求下完成了計劃，往往很多的結果都是這樣出來的。所以在做計劃的過程中一定要參考往年和數據與思考當下很多綜合因素才得出來計劃中的數據，這個數據要是有一定的意義與價值的。這樣可以與實際發生的數據可以比較的。然後我再思考為什麼不一樣，我們還有哪些因素沒有考慮到。長期思考，我們的業務能力就會不斷地提高。如果我們抱著反正計劃出來還是和實際不一樣，那我們就永遠停留在工作的表面上。
3、調整計劃是計劃中的一個重要環節。計劃的體現不是在做計劃的時候，而是在你這一整年（一個時間段）。有計劃一定要去覆盤，去通過實際的經營結果去驗證你的計劃，然後不斷地精進完善經營計劃。很多服裝企業，計劃書做好了，就成了一本史（死）書，無人問津。還有企業做好計劃在覆盤過程中發現有錯的地方也不去糾正，還是一味地較真，必須按計劃執行。這是一種教條主義。但在實際過程中，有不少這種例子，有些領導為了面子，將計劃執行到底，來彰顯權威。計劃在制訂時一定要實事求是，在工作中也要實事求是。在季段（階段性）覆盤時，要根據實際情況做調整。原則上是不可以調整，要以完整的計劃為前提。所以企業文化非常重要，不然真的會成為為計劃而計劃。
綜上三點，做一份完整的計劃是可以實現的，只是很難。大家都知道稻盛和夫的阿米巴經營，很多企業都在學習、培訓。都是在學習一些皮毛的數字計劃（遊戲），毫無意義。真正要把阿米巴做好，得先把稻盛哲學學好。才可以完成你們公司的阿米巴改革。打個比方：東施永遠學不會西施的美，因為底蘊不夠。所以就出現了個成語叫做東施效顰。要想學好，還得自己練內功。
王春元2019
你這問題還真不好回答
計劃的重要性不管在哪個製造型企業都異常重要，通過ERP管控，你要分清訂單的緊急程度，設置存貨的計劃屬性，通過我們說的MRP/LRP去推出我們採購需求（是否考慮庫存量，採購在途等幾個大量）/採購週期，生產需求/週期等
