宏觀經濟觀察
順豐披露 2018年年報顯示：公司2018年實現營業收入27.60%，達到909.43億元，然而歸母淨利潤卻同比下滑4.57%，為45.56億元。從毛利來看，過去一年，順豐毛利潤163億元，毛利潤17.9%，同比下滑2.3個百分點。值得一提的是，這是順豐2016年上市以來首次出現淨利潤下滑。
為什麼呢？
一是順豐加大了投入。為了應對競爭，順豐加大了科技投入，相應增加了成本，導致利潤下滑。
二是物流市場競爭加劇。三通一達和郵政物流等不斷創新發展，蠶食物流市場。而京東、阿里巴巴菜鳥、蘇寧、海尓等自身物流的發展加劇了市場的競爭，順豐價格又相對較高，優勢正在進一步下降。
三是電商平臺運營發展和線上銷售增長速度有所下降，市場蛋糕繼續做大越來越難。
四是順豐作為物流企業，是勞動密集型產業，目前用工成本在上升，同時勞動力供給性價比優勢不明顯，影響一線員工擴大業務的積極性。
五是電商多元化戰略發展不理想，與阿里等公共關係協調不足。
建議：
一、加快推進多元化戰略，調整發展方向。我建議順豐的快遞優勢可以充分利用起來，應該收購外賣公司作為自己的產業鏈條，打通快遞渠道與外賣小哥之間的合作關係。迅速做大蛋糕。
二、通過併購加快向大型重型物流市場挺進。利用智能APP構建全國運輸網，從小件物流向大件物流延伸，不斷完善縱向橫向物流市場體系。
三、發展跨國物流業，隨一帶一路戰略，走出國門進軍周邊市場，特別是東南亞市場。
四、通過向拼多多等新型電商合作或互相參股，進一步增強與電商的凝聚力和良好的夥伴關係。
五、嘗試向線下商業滲透，向自己熟悉的上下游產業佈局。
總之，戰略研究最重要，方向錯了，損失就大了，要再回頭，困難更多。
始寧郡主
如何應對？其實2018年順豐已經給出了答案，2018年順豐的成本上升利潤下降其實都和這些相關，對策就是稱為綜合性的物流服務商，而不是僅僅的快遞業務。
1、收購DHL在華業務：這塊的目標是供應鏈管理業務，這次收購是包括了DHL的大陸業務和香港業務，等於將中國內地、澳門和香港的供應鏈管理這塊統統整合了起來。供應鏈管理是物流企業的核心競爭力，其能面向不同領域提供各種不同的解決方案，對系統要求和科技能力要求較高，沒有對行業的理解和服務經驗累積很難一蹴而就。順豐此舉是為了提升自己的核心競爭力。
小貼士：供應鏈管理又稱合同物流、契約物流，服務涉及範圍包括運輸管理、倉儲管理、存貨管理、訂單管理、資訊整合及附加價值等服務。2、收購新邦物流股份：新邦是重貨快運業務，順豐自身的重貨業務國內排名第三（2018年數據），營收46億，而新邦排名第18，營收接近9億。兩家如果份額相加，能有56億的營收，可以超過安能排到全國第二。進一步縮小了和競爭對手的差距。當然，和排名第一的德邦還是有很大差距。
3、和美國夏輝成立合資公司：夏輝主要是冷鏈運輸，成立的合資公司順豐控股，其主要目前也是希望提升自己的冷鏈運輸能力和這塊的市場佔有率。目前夏輝合資公司有13家物流中心，服務網絡覆蓋全國絕大部分大中型城市。加上順豐原有自己的冷鏈體系，將使其優勢更加明顯。整個冷鏈市場2018年有3000億的規模，到明年有望增長到4800億的規模。因此，這是塊大市場。順豐2018年這塊的營收增長也很快，同比增長47.71%。
4、和中鐵成立合資公司：這個公司順豐佔股是45%，控股是中鐵，這塊業務的目標是高鐵快遞。這其實是雙方利用各自的優勢來開展業務，高鐵能通過順豐來提升自己的快遞業務，順豐則通過高鐵來擴充自己的運輸能力，雙方圍繞高鐵鐵路來搭建物流平臺和服務。未來這合資公司將會建立倉儲、裝卸、包裝、搬運、加工、配送等多種服務功能的綜合物流中心。
可以說整個2018年順豐就是不斷再強化自己和補短板，一系列的操作核心目標就只有一個，完善業務體系，加強自己的核心競爭力。以上拓展業務都是為了讓順豐儘快單一的快遞業務中掙脫出來，力爭往上游走，成為一家能提供國內外快遞服務，冷鏈運輸，倉儲服務以及其他增值服務的綜合性物流集團。
而業務的前期擴張，自然是要燒錢的，一燒錢這成本肯定高漲，利潤也肯定下滑，作為上市公司而言短期業績自然就難看了。當如果眼光放長遠，可能就不會覺得有什麼了，你可能更多的是看到順豐未來的快速增長。
所以，對於順豐增速下降的問題，我們應該全局來觀看，可以將時間髮長到2~3年之後，屆時再來看看順豐到底是真不行了，還是越來越強了。
羅氏蟲社
縮水兩千億隻是相對最高點，當時借殼上市再加上順豐在快遞中也屬於龍頭地位，而且借殼上市的流通盤開始都較小，容易炒，所以一下市值就打上天了，到了真正上市了，利好兌現，再加上當時大盤不好，理應下走，如果順豐能保持較高速度發展倒還好，當時近年來中國本身經濟有放緩，再加上電商介入自建物流 菜鳥、京東、蘇寧等，三通一達不斷爭搶份額，市場蛋糕增長過慢就導致競爭不斷加大，順豐的競爭優勢被弱化，多方面導致順豐的市值的縮減
大股東減持:順豐由於要上市，前期引入了較多戰略投資，當然部分是看到原始股收益，滿解禁期減持落袋為安也是正常，而且上面也說了，快遞行業競爭加劇，前景不太明朗，減持減少風險也是正常。
那順豐應如何應對:
1.首先時效與質量是順豐的生命線，這個也是順豐一直保持競爭優勢所在，需要保持，中國高端快遞也需要這樣的企業
2.近26年的發展，企業也有了部分不良風氣，官僚、小白兔性等對企業不利因素需要及時清除
3.服務於提高質量與方便操作的自動化技術需要加快研發與落地，這個從近幾年來看一直不太理想
4.線上電商戰略還需明確，從優選到大當家小當家，一直專注食這塊，但也不是很理想，如果能依託其遍佈全國網點優勢，建立起全國美食交易，那效果應該不錯
5.線上電商品類應嘗試放開，前期雖然有做過，但是引入的都不是非常好的企業，是否應該嘗試引入美的、格力、華為、九牧、耐克、一些國際知名服裝品牌，類似他們旗艦店，買產品質量保障，再利用自己運輸優勢實現雙贏，品類多了選擇才多，流量才多，連帶消費才多（如我們去超市買東西一般目標東西一個，但是正常還會連帶買很多其他的）
大波段者
快遞行業目前還是價格競爭為主，順豐無疑是最貴的，但是網絡商家更注重的是價格，本身網店利潤就不多，所以會選擇價格相對優惠的其他快遞，順豐目前最受益的還是電子產品，生鮮，文件，這是其他快遞沒法比的，向衣服類，玩具，生活用品很少會用順豐，電子產品玩具消耗也慢，生鮮食品佔據空間也交大，運輸成本也大，這些方面造成了順豐業務下降，所以順豐要做的就是加大其他產品低價競爭，不然很快會被其他快遞擠下來，順豐現在應該建立自己的網絡商業了，跟京東這樣，多元化方面發展。
韭菜成名記
謝信任！
作為物流與電子商務領域的商業律師，這個問題確實值得我們深入思考。先說下觀點吧：快遞作為整個物流環節的中的一個子項，自身侷限性非常明顯，服務區域小，環節單一，增值服務少。如何突破這些，也就能突破自身的區域性。
順豐在快遞物流領域，有自己絕對的優勢。短期看，其霸主地位，還不會輕易被取代。快遞物流，離不開電子商務平臺和實體貨物交易。
脫離了這些，單獨去談快遞物流，沒有任何意義。而順豐的業務範圍，目前涉獵電子商務的並不多，或者說有涉獵但效果不好。
這無形中，減少了順豐的可依靠範圍，縮小了順豐對自身業務的控制。沒有好的平臺和貨物買賣做支撐，快遞只是自娛自樂。這也是為什麼淘寶、京東和蘇寧都在搞自己的快遞，都在做自己物流的主要原因。
從順豐業務的佈局，我們也能看出來順豐在為自己的業務做大的規劃和佈局。順豐如果想繼續做大、做強，除了讓自己的主業更加專業外，還需要從供應鏈的角度來進行深度的思考。
供應鏈，可以將網絡中的所有分項都鏈接在一起，可以從整體的角度思考每一個環節的問題，可以提供綜合的解決方案，而不僅僅是工供應鏈上的一個小節點。
李曉曦律師
1、一二三線人心渙散，三線管理層隨時面對被處罰，一二線外包模式傷了員工的心和歸屬感；2、放棄散航的貨倉是最大的戰略失誤，給了跨越可乘之機，因為散航批次多，時效性更快；3、設立總裁熱線，讓員工能夠隨時聯繫到總裁，隨時打擊內部腐敗；4、開放合作共贏，跨界都可以合作，同行更應該抱團取暖。
十年8268
只有靠榨取員工的工資了（降低提成），再不是下達新的變態規則，所謂的變態規則，就是制定規則的人，自己都知道不可能完成的，還是要傳達下去基層。
別不信，走著瞧@部分順豐快遞員
拯救世界001
順豐在提高服務能力同時，沒能做到成本領先，價格無優勢，對利潤較低行業的快遞業務缺乏吸引力，並且順豐知道提高快遞服務的滿意度方法，但員工業務熟練程度不夠，不同業務員郵遞一件快遞價格會出現很大偏差，這也主要體現在激勵機制上，導致員工不穩定性增加。
經評
局已經鋪開了，不可能說是要停就停的階段了。順豐現在要做的應該是沉心，培養自己的人才體系了，不應該在市面上廣招中層了。決策面的再偉大，需要落地人員的執行力度。
沒錢戒菸
因為順豐不是所有的商品都是次日達
