江南逸士1
總經理這個職位有兩種情況：一種是總經理本身就是老闆；一種是是老闆通過聘用的方式聘請職業經理人做公司的總經理。這兩種情況，有可能造成總經理的主要工作略有不同，但總體的工作結構應該是一樣的。根據個人的經歷，總經理的主要工作應該包含以下內容。
一、領導確定公司的商業模式。
公司的商業模式決定了公司發展的效率，決定了公司在市場競爭中的地位，決定了公司的盈利程度，決定了公司持續發展的可能性。總經理應該領導相關部門從商業模式的幾個要素做出認真、準確的分析，包括價值主張、客戶細分、分銷渠道、客戶關係、關鍵資源、關鍵業務、重要夥伴、成本結構、收入來源。當然，這一切都要基於競爭對手的情況來分析。商業模式對於公司的差異化策略、品牌發展、新的客戶心智資源的開發（發掘）和定位有著重要意義。
二、領導確定公司的戰略規劃和工作分解（WBS）。
商業模式是在既定的戰略下生成的。戰略既定，就要形成規劃、計劃和行動方案，總歸要層層細化到行動中去。總經理應該領導制定公司的戰略規劃（三年或五年或更長時間），並將戰略規劃的內容從橫向和縱向兩個維度分解成可以執行的計劃和行動策略，並分類、分層形成各年度的年度計劃大綱（如果形勢和環境條件允許，還可以在大綱的基礎上細化），並對規劃、計劃中的目標制定衡量標準。這種計劃包含了幾個步驟：總體目標、子目標、各子目標的實現策略、策略降維到行動計劃（方案），以及對這個目標的衡量標準（怎樣才算完成了目標），它的總體結構是OGSM的結構（objective, goals, strategy，measurement）。
三、領導設計公司的激勵機制。
無論有多麼好的商業模式和戰略規劃，年度計劃，它們最終還是要靠團隊、靠員工努力奮鬥、積極而專注地工作才能達成。而團隊、員工這些活生生的人，形形色色。他們有著不同的家庭背景，有著不同的受教育程度，有著不同的性格特徵，有著不同的理想追求，有著不同的物資條件。想要讓這樣一群人，成為一支“充滿鬥志、訓練有素”的隊伍，必須由總經理帶領自己的管理團隊精心設計公司的激勵政策，才有可能實現。這些激勵機制包含了物資和精神兩個層面。
四、尋找和培養關鍵和重要人才。
公司的關鍵人才和重要人才，如果單單指望人力資源部門去尋找，結果會讓人失望。人力資源部門的人脈資源相對於總經理來講要弱得多。所以，總經理應該把一部分精力和時間放在外部尋找關鍵和重要人才、內部培養關鍵和重要人才上來。這些關鍵人才和重要人才決定了公司規劃、計劃實現的可能性。
五、確定公司的價值觀。
一個公司想要在外部市場上贏得成功，就要靠內部一致、協調、有序行動來實現。剛才提到，內部的人員形形色色，各有不同。要想內部一致、內部協調、內部有序，就要有多工作、對人生的統一“認知”。這種認知，為達成對外部市場支撐提供了思想基礎，這就是公司的價值觀。一個公司究竟要什麼樣的價值觀，才能做到一致、協調、有序，需要總經理根據外部市場的需要來確定。價值觀延伸到公司的制度、流程、行為的各個角落，為滿足外部市場的需求發力。
六、負責重大決策。
作為公司經營的最高負責人，總經理要對公司的重大選擇做出決策。諸如投資方向、發展方向、企業收購、融資、重要人才引進、產品佈局等。除此之外，總經理還應該領導相關部門設計和優化公司的組織結構，如果有需要，還要設計和優化公司的治理機構。這些決策在公司內部的職能發揮效率上有著重要意義。
七、建立並持續優化管理結構。
為了適應外部市場的需求，公司內部的管理結構設計至關重要。這些管理結構涉及到公司整體管理的效用。管理結構包含了市場、研發、生產、資金、利潤、成本、人力資源相互之間的織體模式與相互關係。管理結構的設計決定了公司內部是否能夠從宏觀上支持到外部市場的需求，決定了公司發展的穩定性與持續性。
以上所述各條應該包含了總經理的主要工作內容。歡迎大家一起探討。
耕然夫
我是Aaron的預言，資深人力資源產品經理。
總經理的工作職責，一百度一大把，根據個人對總經理崗位的理解，和以往工作中的一些心得體會，在這裡做一些分享：
總經理作為公司掌舵者，
應該是帶領團隊在服務客戶中向市場要效益，而不是“被服務”；
公司應如何讓員工真正地認識並明確自己的責任和權利的關係；
同時，哪些關鍵性的因素可以激發他們主動承擔責任，實現公司價值與個人價值？
我們應該先建立遊戲規則還是先開始做遊戲？
很多企業在初創期，
公司核心團隊往往憑藉理想和文化的力量，衝鋒陷陣，各展其能。
進入發展初級階段，
則致力於“公司化”運作，亦致力於讓團隊充滿激情與活力的目標，
就是要建立一個不同的領導力模式——為人和用人。
進入發展軌道後，更應抱著“專注、信任、開放、尊重”的態度，站在事業的格局，
迎著新經濟的浪潮，帶領團隊奔向市場，打造一個屬於自己的商業帝國，
使自己、公司、團隊成為行業大商！
註釋：
商：商——生意、買賣，在此引申為經營。用來“經營”的，不一定就只是錢。基於筆者多年來協助企業公司化&集團化建設、公司經營管理、項目運營等所有經歷與資料梳理，基於“為人&用人”，我們一起來探討，總經理與公司經營管理“智、情、財、健、逆”等方面的“商道”。
“大商”之總經理為人
在這裡，我想說的是：
總經理不是領導（Leading），是經理人（Manager）
就是我經營一切，有一個另外的名詞是協調人
把資源協調好，把一切人力、物力和財力協調好
協調的意思是做事的不是你，是資源任你分配，把人力、物力、財力分配好，把項目協調好，就可以動腦筋去做該做的事了
客戶站在上邊，員工支持客戶，經理人支持員工
因為讓客戶留下印象的，全部是員工，不是經理人
我們要照顧好員工，員工就會照顧好顧客，
進而照顧好我們的利潤。
——UPS聯邦快遞
關於總經理目標管理
目標要量化在每一季、月、周、日，或每一個過程。
任何目標都不會自動實現。所以，計劃管理非常重要。
目標要從細節上尋求方法，做過的事不要回頭，談過了的事不要回頭再談，講話不要一講就沒完沒了，也不要一講就講終點，要注意其中的過程，所以目標要量化在每一個階段。
目標要先找一個切入點，再配上階段，這個目標就落實了。
這，就是我理解的“聚焦”。
關於總經理能力
有效的經理人能力就是努力加機會，一個人再努力沒機會不行，有機會沒能力也不行，是兩個條件統統掛在一起。
做總經理，就是要把自己的技能放大，多元化技能，因為職場、商場的世界就是多元化的世界。
現在，移動互聯新經濟的形勢下，各種機會擺在我們面前，就看我們有沒有努力，有沒有多元。年輕的經理人們走在潮流的最前沿，年長的前輩們，要防止老化，要跟得上，加把勁哦！
關於總經理魅力
有魅力，不見得有人格魅力，做一個經理人，最高境界是以人格魅力來操作，讓大家把你看成是一個典範，一個學習的楷模，這就是最高權力了。
人格魅力從行為、習慣、道德、修養上開始，真正做一個經理人，是從人格魅力上去著想，歸根究底，就是你要職業化，你的專長、你的時間管理、你的流程，都是你的職業化所在，魅力所在。
我們可以：
自信+負責
道德+操守
犧牲+奉獻
定最高的指標，向這個方向邁進，要時時自信負責一點，
必要時要退居二線，由大家自由發揮。
關於總經理的自主性
總經理要讓骨幹、員工自動自發自覺的做事
有時是我們把他們弄得沒自主性的，給一個硬性指標，然後大家按這個去做
我們應給他們一個框架，讓他們自由發揮，這個才叫自主性
團隊沒有自主性，一個是他沒有自動自發自覺去做一些事情，第二是我們沒有把原則講的很清楚，就認為已經“充分授權”了。越說沒有限制，越沒有人敢冒範，因為員工並不知道各人心中的範圍在哪裡。
所以，自主性的條件：把遊戲規則和框架設計下去，養成他們自動自發自覺的習慣，這個自覺自主才會跑出來。
關於總經理的思考性
給骨幹、員工一點壓力，思考不是我們在動，我們要做個通才，員工問你問題，要反問有沒有方法？
一定有方法，只是不確定，先把我們的想法寫出來，底下的人是專才，總經理只是個通才，下邊的人無方法，我們能有什麼辦法？
當然我們有經驗，但員工幹什麼？所以經理人在上邊調配，就是協調人，他們要去動腦筋，不是我們動。
雖然我們也可以解決，但基本上他們要先有自主性再有思考性，最後才能啟動我們的決策，而不是什麼東西都要和我說，
一個團隊，什麼東西都是經理人在想，底下的人就是一群牲口。
要求幹部和員工，主動提意見、方法和點子。
開會以前，就要準備好方案，有時候不能只有一個，一個就表示我們只有唯一的選擇了。
在兩到三個裡面去做優劣分析，每一個方法都有他的正反面，
不是隻告訴方法，不僅要知道這條路，還要知道這條路要通到哪裡，中間存在哪些麻煩，最後才能選擇一個合適的方法。
當員工把方案告訴你的時候，你倒過來問他，哪個方案最好。
關於總經理的合作性
再願意自動自發自覺，再願意思考，不合作，就完蛋了。
每一份工作、每一個事業都要有團隊合作和感恩的心。
項目成功是很多因素造成的，也是很多人造成的，每個項目都是一個團隊運作的結果。
高管和高管要聯合，骨幹與骨幹要聯合，團隊跟團隊更要聯合，
強化團隊意識，不管是以職能為中心的分工配合，還是以項目為中心的流程銜接，都不能有斷層。
溝通只能彌補流程不足，不能替代流程，並且，這隻能是總經理乾的事，一到下面就會亂套。
某個點，一咬牙就做的到，但一講到面就難勉有疏忽的地方。
所以，團隊合作一要具體、二要具體、三還是要具體。
我堅信經理人應該邁向自己的目標，除了思考，計劃，輔導員工，
分配任務，簽署文件以外，
什麼都不做。
——美國管理文摘
做一個總經理就應該養成並讓手下一起養成：
能站著說話，就不要坐著，站著說十分鐘能說完的，坐下就半小時；
能夠在桌邊解決，就不要去會議室，桌邊半小時，一進去會議室就幾個鐘頭；
能夠寫簡報，就不要做方案；
一定要牢牢記住：
有時候，你不煩，員工都煩！
做一個總經理就應該把時間用在：
思考問題上
計劃目標上
把員工輔導好
把工作資源分配完畢
把該決策的決策好
就OK了！
我是Aaron的預言，
資深人力資源產品經理。
【關注我】
更多職場乾貨等你來拿！
【我保證】
每一篇文章，每一份問答，
都是誠心之作。
聊哥聊職場
總經理是企業裡非常重要的崗位，全面負責企業的日常經營，並對企業的經營業績負責。一個企業經營業績的好壞，關鍵在總經理。
總經理的主要工作主要體現在以下幾個方面：
- 主持制訂企業的經營戰略，並將企業的經營戰略轉化為企業的年度、季度和月度計劃後逐步推進落實。
- 負責企業的團隊建設，結合公司的經營戰略為企業各個崗位物色到合適的人。包括人才的招聘、培訓、考核。
- 負責公司的企業文化建設。通過企業文化建設讓員工明白公司的使命、願景、核心價值觀等，並將公司的企業文化內化到企業的制度和物質層面，使公司全體員工上下一心為達成經營目標而奮鬥。
- 負責公司的體制機制建設。如果說戰略是畫好餅，那公司的體制機制建設就是確保分好餅，這樣才能調動員工的工作積極性。
- 整合內外部資源。戰略目標的達成，工作任務的完成，都必須要有相應的資源配套。通過整合內外部資源，可以為企業營造良好的經營環境。
- 協調公司各部門之間的工作，維持公司的正常運轉。包括主持公司的各種會議，審批公司的各類文件、報告等。
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部落酋長劉飛洲
總經理的主要工作是什麼？這個提問比較籠統，因為有大股東與管理者合一的民營企業總經理，也有董事會與總經理分設的總經理，還有集團公司下屬的事業部總經理和分公司總經理。以上不同的情況，其總經理的主要工作是不同的。
以下著重談下大股東與管理者合一的民營企業總經理的主要工作：
(1)探索與確定企業的行業戰略與商業模式。
(2)制定長期發展戰略規劃。一般人都把確定行業戰略、商業模式戰略與制定長期發展戰略規劃混為一談。在實際工作中，這是兩個階段的工作。如果混為一塊，可能會把公司搞死的。
(3)確定組織結構與重大制度，如人力資源激勵與管理制度，財務制度，等等。
(4)組織建立與完善業務流程。
(5)開展企業文化建設，建班子，帶隊伍，進行有效控制。
真業心學創始人東方贏
一個公司，總經理是公司經營管理的重要成員，職責上負責公司的全面運營。具體而言，一是負責公司戰略和目標的實現；二是負責公司重大決策的組織和落實；三是負責公司的日常經營管理；四是負責公司經營管理目標的實現。主要是對公司經營結果負責。
財經文化評論
總經理在企業中扮演著什麼樣的角色？在過去接觸的企業中，我們發現：儘管王總、李總……的稱謂一樣，但其工作風格、方法卻各不相同，而且隨著企業的規模與發展還在不斷的變化。總結起來，大致有以下5種類型：\n一、總經理的五種類型\n（一）事務型總經理\n這樣的總經理通常存在於小型的企業，企業人數一般在10～20人，處於創業階段。這時的總經理事無鉅細，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等全部都親力親為。他承擔了戰略、戰術、執行三個層面的工作。這樣的總經理通常擁有很強的個人能力，他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。\n（二）技術型（戰術型）總經理\n大多數中小型企業擁有這樣的總經理，企業人數通常在30人左右。此時的總經理雖然依然是什麼都管，但主要是承擔戰略、戰術的層面工作。他是公司的大腦，各類事務的解決方案都經他決策，許多好主意由設計生成，公司所有的工作幾乎是圍繞著他一個人展開的，他是企業中的“智囊”。\n（三）戰略型總經理\n這樣的總經理一般存在中型的企業中，企業人數大多在30～80人之間，總經理的主要工作是制定公司的發展戰略並監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”。\n（四）組織型總經理\n這樣的總經理存在於大型企業，企業人數百人以上。其主要工作已經從事務型轉為組織建設。他本人雖然也有一定的事務型的工作，但並不進行決策，決策通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，並協調其良好運行，他是企業的靈魂。\n（五）資源型總經理\n這類型的總經理存在於各種規模的企業，他的主要工作已從技術和組織的層面，轉為對於資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找並確定合適的內部、外部資源協調解決，自己並不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。\n由以上分類可以看出，一位總經理的職能並非一成不變的，隨著企業規模的變化，其職能也相應發生轉變。不同規模的企業需要總經理具備不同的核心職能。\n二、總經理的核心職能\n在目前的中國營銷界中，許多人為總經理提出了多項秘修的技能，如團隊建設、戰略規劃、企業文化、渠道管理等等。然而，我們認為：讓眾多的總經理在短期內掌握各種營銷與管理的知識與技能是不現實的，即使瞭解了也未必能充分應用，中國總經理層面存在的最主要問題是“錯位”，即總經理職能與企業的狀態不匹配。例如：如果在一個小企業中存在一位組織型總經理，那麼企業會經常面臨生存的問題，因為組織建設常常需要時間，而小企業卻不能等，它需要市場結果來維持生存。如果在一個大企業中存在一位技術型的總經理，那麼一方面這位總經理因為工作過於繁瑣而導致經常的決策失誤，一方面員工因缺乏鍛鍊與培養的機會而變得無能，企業的持久性、穩定性缺乏保證。\n在上述五種類型的總經理中，只有資源型的總經理是可以適合於各種企業的，因為他並不期望個人技術能力有多麼強大，而是使用多種資源的整合來解決各種困難。中國許多優秀的民營企業家，在白手起家的階段雖然並不懂得許多營銷與管理的技術，但他們都成功地扮演了一個資源的整合者，因而企業得以成長與快速發展。\n所以，要想成為一個合格的總經理，首先要了解自己企業的發展階段，同時也要弄清楚自己所屬的類型。成為一位資源整合性的總經理似乎是最直接的成長之路，也是適應性最強的方法 。對企業來說，聘任一位資源性的總經理也是最可靠的選擇。那麼，如何成為一位資源整合型的總經理呢？\n三、資源型總經理的應備素質\n我們經過總結，認為一位資源型的總經理應該具備以下基本素質：\n（一）具備目標導向性思維\n資源整合需要強烈的目標導向，失去目標的資源整合會輕重不分，產生重複與浪費。因此對於一位資源型總經理，第一要求就是能為企業制定清晰的發展目標。\n（二）瞭解資源與獲得資源的能力\n對內外部資源的瞭解是利用資源的前提。例如：如果發現公司制度不完善，而內部又無法改進，那麼總經理就必須瞭解外部顧問資源情況，並可選擇合適的顧問資源引進，因此，廣泛地瞭解各類營銷外圍資源是資源型總經理的核心技能。\n（三）瞭解企業運作原理及資源整合的順序\n對於不同的企業，在不同的發展階段，資源整合上引進的要求是不同的，企業的工作通常可分為對事與對人兩部分。\n對於中小企業，解決問題的順序應為：對事――對人；\n對於大型企業，解決問題的順序應為：對人――對事；\n在對人的問題上，工作的順序應為：架構――制度――素質；\n在對事的問題上，工作的順序應為：戰略――戰術――執行。\n（四）把握各種資源引入的程度和比例\n由於企業內部資源有限，外部資源的整合需要量力而行，一旦引入失敗，公司的生存都將受到影響。\n總之，我們認為，一個好的總經理的本質並不在於技術的優秀，而在於他是否善於創造環境，善於整合資源。
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公司總經理工作職責（一）
一、認真貫徹執行黨和國家的方針、政策，嚴格執行公司各項規章制度，質量方針和質量目標，加強對員工的政治思想教育和業務指導，不斷提高員工的政治和業務素。
二、主持分公司全面工作，具體分管辦公室、財務科工作。
三、對本單位的安全經營負總責，定期組織如開行政和安全例會，負責建立並落實全員安全生產責任、質量信譽考核責任制、經濟目標責任制。
四、負責審核本單位財務開支、定期檢查財務收支情況，加強財務管理。
五、負責提起和召集班子成員召開領導會議。
六、加強企業“兩個文明”建設，建立和諧單位。
公司總經理工作職責（二）
一、嚴格遵守國家法令法規，依據公司《章程》規定，並忠實執行。
二、組織實施公司年度工作計劃和財務預算報告及利潤分配、使用方案。
三、組織實施討論通過的新上項目。
四、組織指揮公司日常經營管理工作，代表公司簽署有關協議、合同、合約和處理相關事宜。
五、決定組織體制和人事編制，決定總經理助理，各職能部門和下屬各關聯企業經理以及其他高級職員的任免、報酬、獎懲，建立健全公司統一、高效的組織體系和工作體系。
六、根據經營需要，有權聘請專職或兼職法律、經營管理、技術顧問並決定其報酬。
七、決定對成績顯著的職員予以獎勵、調資和晉級，對違紀員工的處分，直至辭退。
八、審查批准年度計劃內的經營、投資、改造、基建項目和流動資金貸款、使用、擔保的可行性報告。
九、搞好員工的思想政治工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素，適應“四個一流”需要的員工隊伍。
十、堅持民-主集中制的原則，發揮“領導一班人”的作用，充分發揮員工的積極性和創造性。
十一、加強企業文化建設，搞好社會公共關係，樹立公司良好的社會形象。
十二、加強廉政建設，搞好精神文明建設，支持各種社團組織工作。
十三、主持制定和完善公司的各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門關係，建立有效合理的運行機制;
十四、研究並掌握市場發展變化情況，全面負責公司業務的市場拓展、人力資源開發和計劃財務工作;
十五、負責中層以上管理幹部的培養、考核、任免、督導;
十六、組織召開高級管理人員工作例會和員工大會。
公司總經理工作職責（三）
1、組建並帶領區域銷售團隊，負責區域銷售工作，完成區域銷售業績指標;
2、規劃市場銷售渠道，開拓終端銷售網點，維護客情關係;
3、策劃區域內終端推廣活動，協助客戶達成年度銷售任務;
4、及時瞭解同行業產品市場變化情況，定期向總公司提供所轄區域的市場狀況信息，為總公司的總體佈局提供可靠的依據;
5、完善分公司內部組織架構，制定各崗位的工作標準，明確其職責權限;
6、掌握財務知識，定期進行財務狀況分析，監督財務管理。
公司總經理工作職責（四）
1、負責制訂年度工作(經營)、經濟指標制訂，並組織檢查落實;
2、負責設定分公司內部機構，並制定其職責;
3、建議任命各部門負責人，並規定其職責權限和相互關係;
4、具有較強的市場預測和分析能力，定期向總公司提供所轄區域的市場經營狀況信息，編制較準確的供需計劃，為總公司的總體經營佈置提供可靠的依據;
5、組織制定各部門、各崗位的工作標準，並會同有關人員檢查落實，以身作則，率領屬下完成總公司的各項目標。
6、負責定期組織對員工的思想品德、業務水平、工作業績等進行綜合考核，負責完善培訓制度，不斷促使人員素質的全面提高，為公司培育具有豐富創造力的人力資源;
7、負責經濟合同有關事宜的總體協調和審定，並督促合同的執行完畢;
8、根據市場變化，及時瞭解同行業產品價格的變化情況，在預算內控制成本增長點;
9、認真掌握各項業務，財務統計數據，進行財務狀況分析，監督財務管理，一切費用及報表應確實過目，再予簽章，嚴格控制不合理費用開支，嚴禁利用公司獲取利潤，設小金庫等;
10、廉潔奉公，不索賄、受賄，正確處理與政府機關各部門、發展商的關係;
11、以“公開、公正、公平”為處事基本準則;
12、及時看員工思想動態，將不良傾向行為解決在萌芽狀態之中;
13、對公司的資金、固定資產及一切公物具有監督管理責任。盤活資金運行，及時回收工程款，防止呆、壞帳發生，嚴肅財經紀律。
14、定期以書面形式向總公司述職;
15、及時處理上級交辦的臨時工作任務。
公司總經理工作職責（五）
一、參與股東、集團公司辦公會議，貫徹、執行會議決議。
二、參與集團公司對分公司各項經營指標的制定工作。
三、全面主持分公司的日常經營管理與對外業務溝通協調工作(上游供貨商、分公司之間、行業接觸等外聯工作)。努力營造良好的企業發展運營內、外部環境。
四、站在全局的高度，本著實事求是、公平公正原則擬訂分公司內部各管理機構各項指標分解設置方案。
五、組織分公司相關部門負責人本著實事求是、公平公正原則將集團公司所規定的各項經營指標(利潤指標、銷售指標、服務等指標)認真分解落實到人，作好部門之間日常的溝通、協調、監督指導工作，從而確保各項指標保質保量的達成。
六、擬訂分公司各項財務預算、嚴格各項費用管控、彌補虧損方案;極力避免及負責追究處理各類給企業造成的經濟損失和不良影響。
七、對分公司重大經營活動在職責範圍內勇於正確決策、遇事不推諉，敢於承擔責任;忠於企業、用心領導、杜絕重大事故、失誤發生。
八、擬訂、完善分公司各級崗位職責、工作流程等制度，積極推行“制度管人”原則，並監督各項制度落實。以身作則、大公無私、弘揚正氣。
九、擬訂及參與分公司各級人員的薪酬制度、KPI績效考核、處罰制度、福利制度、各職位橫向縱向職業發展通道的規劃與設置。
十、行使對分公司經理及以下人員的聘任、解聘、調配、工作執行監督、指導、獎懲等權利。
十一、全力推行企業文化建設與團隊建設工程。加強企業凝聚力與向心力，提高員工對企業榮譽感與歸屬感。制度以外提倡寬容與仁善，嚴厲打擊損害公司名譽及利益的一切行為。加強企業內部團結，充分發揮團隊領袖作用。
十二、簽訂集團公司對該崗位的獎懲考核制度。
十三、授權範圍內代表及審核分公司對外簽訂經濟(事物)合同和處理業務。
十四、定期向股東會、集團公司總經理提出經營和財務狀況報告。
十五、履行股東會、集團公司、分公司企業章程授予的其它權利與任務。
公司總經理工作職責（六）
一、執行總公司決議，主持全面工作，保證經營目標的實現，並完成總公司下達的利潤指標。
二、組織實施經總公司批准的分公司年度工作計劃和財會預算報告及利潤分配方案。
三、組織實施總公司批准的新開發項目。在總經理委託權限內組織指揮分公司的日常經營管理工作，以分公司負責人的身份代表公司簽署有關協議、合同、和約等法律文件,並報總公司備案。
四、在預算範圍內決定組織體制和人事編制，決定副經理和經理助理人選，各職能部門和下屬各部門經理以及其他高級職員的任免、報酬、獎懲。建立健全公司統一、高效的組織體系和工作體系。
五、在預算範圍內根據經營管理需要，有權聘請專職或兼職法律顧問及其他兼職人員並決定其報酬。
六、在預算範圍內決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級及對違紀員工的處分，直至辭退。
七、在總經理委託權限內審查批准年度計劃內的經營、投資項目和流動資金貸款和使用。
八、健全公司財會管理制度，嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。
九、加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。
十、堅持民主集中的原則，發動員工參與管理，充分發揮員工的積極性和創造性。
十二、加強企業文化建設，搞好社會公共關係，為公司樹立良好的企業形象。
端午傻白甜
總經理是公司的業務執行的最高負責人。但實際上，總經理所在的層級，還是會因公司的規模而有所不同。在一般的中小企業，總經理通常就是整個組織裡職務最高的管理者與負責人。而若是在規模較大的組織裡 (如跨國企業)，總經理所扮演的角色，通常是旗下某個事業體或分支機構的最高負責人。
股份公司的總經理是董事會聘任的，對董事會負責，在董事會的授權下，執行董事會的戰略決策，實現董事會制定的經營目標。並通過組建必要的職能部門，組聘管理人員，形成一個以總經理為中心的組織、管理、領導體系，實施對公司的有效管理。總經理的主要職責是負責公司日常業務的經營管理，經董事會授權，對外簽訂合同和處理業務；組織經營管理班子，提出任免副總經理、總經濟師、總工程師及部門經理等高級職員的人選，並報董事會批准；房地產業：薪酬增幅下降 定期向董事會報告業務情況，向董事會提交年度報告及各種報表、計劃、方案，包括經營計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等。
工作內容:
根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定後組織實施。
主持公司的基本團隊建設、規範內部管理；
擬訂公司內部管理機構設置方案 和基本管理制度；
審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法並組織實施；
審核簽發以公司名義發出的文件；
召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結 工作、聽取彙報 ；
主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；
向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃 ；
處理公司重大突發事件；
推進公司企業文化的建設工作。
主要崗位職責：
1、堅持四項基本原則，認真貫徹執行黨和政府的方針、政策、法令及規定、公司董事會等上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。
2、總經理全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發生的重大事情進行獎懲。
3、總經理的崗位職責要求確定公司的發展方向和管理目標，組織制訂公司的發展規劃、年度工作計劃，積極努力完成學院和董事會下達的各類任務。
4、總經理主持召開經理辦公會議、中層幹部會議；協調各行政機構的工作，發揮各職能部門的作用。
5、總經理負責組織制訂和健全公司各項規章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全面提高公司管理水平。
6、總經理帶領職工進一步推進後勤服務社會化改革，公司立足校園，面向社會，開拓創新，不斷髮展壯大。
7、總經理的職責還有加強公司職工隊伍、幹部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質和業務素質。
8、總經理主持制訂公司年度預決算、審批公司重大經費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。
9、總經理直接領導經理辦公室，負責審批以公司名義發出的各類文件、報表，批辦上級來文，處理涉外事宜，做好公司內外的接待工作。
10、總經理還應該定期向董事會彙報工作，接受監事會的諮詢和監督，對於提出的問題和建議，積極解決和落實。
11、總經理崗位職責還還包括公司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。
楚小玲
總經理是公司的業務執行的最高負責人。但實際上，總經理所在的層級，還是會因公司的規模而有所不同。例如在一般的中小企業，總經理通常就是整個組織裡職務最高的管理者與負責人。而若是在規模較大的組織裡 (如跨國企業)，總經理所扮演的角色，通常是旗下某個事業體或分支機構的最高負責人。
股份公司的總經理是董事會聘任的，對董事會負責，在董事會的授權下，執行董事會的戰略決策，實現董事會制定的經營目標。並通過組建必要的職能部門，組聘管理人員，形成一個以總經理為中心的組織、管理、領導體系，實施對公司的有效管理。總經理的主要職責是負責公司日常業務的經營管理，經董事會授權，對外簽訂合同和處理業務；組織經營管理班子，提出任免副總經理、總經濟師、總工程師及部門經理等高級職員的人選，並報董事會批准；房地產業：薪酬增幅下降 定期向董事會報告業務情況，向董事會提交年度報告及各種報表、計劃、方案，包括經營計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等。
默求銘
總經理的工作沒有什麼主要次要之分。
他只有一個工作：賺錢。
所做的一切都是為了一個目的：賺錢。
如果其所為不能實現最終的目的賺錢，就是不稱職。
不謝！
