帶人真的好難，今天這個人出紕漏，明天那個人又要求要加薪，隔兩天又有兩個同事吵的不可開交，大後天誰又鬧離職，當主管，真的得要這麼累人嗎？
即便看了一大堆書，學了很多人際溝通的方法，但還是無法做好這些困難的事，有點懷疑自己不是當主管的料？
那是因為你沒有原則，所以你才覺得凡事都沒有任何規則可以依循。
一、建立管理原則，作為判斷依據
其實我也不是學了千百種管理方式，畢竟每個人的成長與家庭背景都不同，其實很難用一些特定的管理套路就把所有人都管理好。
加上社會在進步，其實年輕一代的想法，很多時候也不是我們能完全掌握的，但我又希望能做好管理這件事。
所以我在過去10多年來，不斷建立的是我在管理上的原則，這些原則成了我判斷一件事的基本依據。
比如說，對於處罰，我其中一個原則是：
“我不輕易處罰人，但我只處罰三種人，第一種是重複犯一樣錯誤，但仍不自我檢討者；第二種是明知故犯者；第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。”，
所以當同事犯的錯歸屬於這三類時，我就會給予懲罰，但若不是這三種錯誤，一般我都還是以教導為主。
二、協商與溝通要有底線
對於員工的管理上，互相溝通與協商事情的底線在於“若你挾著你的績效或業績當武器，拿來當成籌碼試圖威脅我接受你的要求”。
例如有員工跟我說“老闆，如果你不調整獎金制度，我就離職去競爭對手那”，碰到這種情況，我的原則是“絕不妥協於任何的威逼利誘”。
所以我的選擇就很清晰，只有兩條路，一條就是他接受，繼續留下來，另一條就是請他走，
絕對不會因為他是個業績標杆而有不同的做法，因為這會形成模仿效應，其他員工也會開始有樣學樣。
原則，你可以把它視為一種做人處事的基礎，也是你不能被撼動的底線，原則跟價值觀其實具有很高的相似性。
我們拿馬雲在網上流傳的兩個故事來談原則與價值觀的重要。
第一個：馬雲開除業績最好的兩名員工
2002年，經濟泡沫破裂，而此時的阿里巴巴還不是很受客戶認可，如果不盈利的話，阿里巴巴必死無疑，於是銷售員去談生意會偷偷給客戶回扣。
後來，馬雲發現銷售額很高的兩位員工銷售業績比所有人的業績加起來還多60%，他派人一查，發現這兩位員工竟然每一單都給了客戶回扣。
如果沒有業績企業必死無疑，但用給回扣的方式得到顧客又觸碰到了馬雲的底線。
經過激烈的心理鬥爭，馬雲最終開除了這兩位員工。然後他還說了一句很經典的話：寧可公司關門，我們永遠不給別人賄賂，永遠不行賄。
寧可公司關門，我們永遠不給別人賄賂，這就是馬雲對這件事情的原則。
第二個：馬雲曾揮淚開除電商總裁，高管的離開或是炒作？
衛哲在阿里巴巴的第五年，也即2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣佈，為維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，過去一年，公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的供應商客戶。
與此同時，公司CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職，原淘寶網CEO陸兆禧接任。
三、你對原則認真，別人才會當真
當你對價值觀堅信不移，而且要誓死捍衛時，別人才會把這價值觀當真。
如果你老闆口裡講著客戶第一，但你在面對問題時的抉擇點卻與價值觀相違背，那公司幾萬名員工就會把價值觀當笑話。
其實相同的案例還有當年把聚划算的總經理送進監牢，以及去年中秋節工程師作弊搶月餅的事。
這些事在外人眼裡看來或許認為馬雲小題大作，但這都是他捍衛“誠信”這個價值觀所做的決定。
四、把案例當題庫，成為提煉原則的工具
他有他對事情的原則與價值觀，他不斷通過各種事情來體現他對價值觀的認知，不斷通過一次又一次的演講與決策來體現他對很多事情的原則。
久而久之，你會相信他就是這個樣子，你會知道當他面對這些事情時，他的決定會是什麼，而阿里巴巴的員工也會清楚。
所以當他們在工作上面臨困難的抉擇時，他們就會自然拿著馬雲表述出來的價值觀與原則來判斷，就比較容易做出符合阿里價值觀的決定。
所以，不要去背案例的各種處理方式，你應該把那些案例當成一些題庫，它們是挑戰你價值觀，並協助你提煉原則的工具。
如果你在一個問題上能有3個原則，通常就能幫你搞定90%的決策，若你沒有任何原則，那所有的決策都是從零開始想。
你當然會覺得做決策非常，所以要懂得管理，或者人際溝通，先搞懂你處事的價值觀與原則吧！
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