小姐姐有話說:
1980年，45歲的宮內義彥接任歐力士（ORIX）的社長之位，在掌舵的35年間，宮內義彥帶領歐力士闖過了日本經濟泡沫、全球金融危機等四次大的險境，無一次虧本。
並且，這家由租賃業務起家的公司，將多元化的觸角延伸至銀行、保險、地產、環境等多個領域。
至2014年宮內義彥卸任歐力士CEO之時，歐力士已經成為日本最大的非銀行金融機構和最大的綜合金融服務集團。
這麼說吧，想當初，馬雲的支付寶進入日本，就是靠和宮內義彥的合作。
宮內義彥租了一批能刷支付寶的pos機給各大日本店主使用。
2018年6月，馬雲聯手宮內義彥，試圖用支付寶實現日本地鐵購票進站，試點是沖繩。
今天就和大家聊聊：
宮內義彥的經營之道——經營“經營人才的藝術”
本文摘編自東方出版社《宮內義彥：我的經營論》，內容為宮內義彥的自述，祝閱讀愉快。
宮內義彥
多樣化的人才是成功的關鍵
在知識集約型社會中，在包含招聘在內的企業活動裡，管理者首先需要認識到：
知識集約型社會契合的管理，與工業化社會的所需完全不同。
相較於工業化社會有限考慮大量、均質、優秀，知識集約型社會里所應該做的是聚集具有各種各樣背景的人才。然後，給予這些人才可以嘗試新鮮事物的環境。
這樣，新穎的想法才會層出不窮，才是理想化的公司管理。
都知道日本是個不看好員工跳槽的國家，一旦入職，日本社會人的普遍思維是工作到退休。
然而，在歐力士，跳槽而來的員工比新入公司的員工還要多。這些跳槽而來的員工既不需要參加新員工入社儀式，也不需要參與培訓，進入公司後立即投入各自的工作，發揮各自的經驗和特張。
以品質優秀和工作熱心為選拔人才的基礎，無論男女，無論迎接畢業生還是有經驗員工，不論日本人還是外國人，無論年老年少，無論理科文科，企業都應該一視同仁。
同時，企業管理者還應該注意一件事：人才背景越是多樣化，企業對人才評價的標準越會複雜。設定單一的標準去定義優秀會很困難。
而在歐力士，評價人才的標準就是專業性。
比如，歐力士涉足地熱發電領域，在這個領域不僅公司內部缺乏專業人才，公司外部也是專家稀缺。於是，歐力士試著放寬視野，積極聘用地質學的研究人員。
現如今，對企業而言，重要的是按需聚才。也就是有什麼樣的需求就招收什麼樣的人才。而並非是過去的養兵千日，用在一時。
這種儲備人才，很多時候是一種浪費，不利於人才的流動，等到企業需要用這種人才的時候，讓的知識結構和水準可能已經過時了。
在此，宮內義彥尤其批判大型日企一次性招收幾百名新員工，老闆在新員工入社式上逐個握手的形式。
日本航空入社儀式
頭腦中長存裁員意識
裁員，或許是經營者、管理者最頭疼的問題了。而對宮內義彥來說，裁員是需要時常進行的活動。
歐力士之所以在經濟泡沫和金融危機中表現堅挺，離不開宮內義彥的裁員心法：
實施實地察情觀勢，每天改變一小點，就不會導致因為大面積財務赤字，導致必須立刻關閉工廠和店鋪的極端情況。裁員不是一時的大動作，而是日常進行的小調整。
如果能切實踐行每日調整，公司管理就不會鼠目寸光。
在項目推進過程中，隨著時間流逝，其不再適合時代需求，繼而造成該部門無法繼續運營的狀況是會出現的。但這種情況絕對不是毫無徵兆、突如其來的。
以人打個比方，員工有時也會提出我想去其他部門工作的想法。
那麼，管理者就得思考他為什麼要提出這個要求呢？如果準確地把握狀況，隨時進行適當的人事調整，就能避免大規模的裁員。
宮內義彥的口頭禪是，不要每天做相同的事，審時度勢地進行今天的工作吧。作為一名管理者，頭腦中長存裁員意識，才是預估中長期發展的經營戰略。
宮內義彥認為，裁員對員工而言不是不安全感，而是一種可以催人上進的危機感，員工只有具有危機意識才會更加努力地工作。
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