願景式領導被廣泛視為戰略變革的關鍵。因為願景式領導不僅設置戰略方向，還會闡明為什麼要施行變革，鼓勵員工接受改變。因此，理論與實踐都認同願景式領導是一種重要的領導能力。
然而我們的研究發現，如果中層領導者與高管層的戰略願景不一致，願景式領導的正面作用就會消失，導致戰略變革減慢乃至失敗。
一想到願景式領導者，我們首先就會想到CEO，比如喬布斯，還有沃爾特·迪士尼（Walt Disney）、奧普拉·溫弗裡（Oprah Winfrey）這種知名人士。但願景式領導不只對於高管，對中層和級別較低的領導者也同樣重要。要實現戰略變革，這些領導者都起著重要的作用。他們鼓勵自己團隊、實現戰略一致（對公司戰略的一致理解與投入）的能力，是成功實施戰略的核心要素。
這正是公司領導架構將願景式領導列為管理者重要領導能力的原因。例如谷歌以數據驅動的氧氣項目（Project Oxygen）將願景式領導列為優秀中層領導者的八個特徵之一。
然而這種對願景式領導的重視，建立在一個站不住腳的假設上：C級以下的管理者始終與公司戰略一致。假如不是這樣呢？
我們在西歐的兩個服務機構（分別屬於能源業和交通運輸業）研究願景式領導和戰略一致性。兩家公司經歷了相似的戰略變革，都將實現整個組織的戰略一致性作為重要目標。我們對136名管理者及其團隊開展調查，評估願景式領導（由團隊成員打分）、團隊戰略一致性（通過計算團隊成員各自對戰略重點的排序一致性得出）和管理者與高管層的戰略一致性（計算管理者與CEO各自對戰略重點的排序一致性得出）。我們還採訪了數位管理者及其員工，對調查研究中發現的關係做進一步瞭解。
研究成果表明，願景式領導是一把雙刃劍。中層管理者與高管層戰略願景一致，願景式領導才會發揮傳說中的效果：這部分管理者參與願景式領導（方式是表達自己的未來願景，描述自己希望自己的團隊五年後實現的狀態）的程度越高，團隊成員就越瞭解戰略，進而更好地投身於戰略實施。
而如果管理者與公司戰略不相符，願景式領導的負面效果就會出現。這部分管理者越表達願景，團隊中的戰略一致性與投入程度就越低。
從採訪中得到的發現擴展了以上結論。願景與公司不相符的管理者，讓員工對公司戰略的具體內容感到困惑和不確定，無法投入公司戰略。一位處在這種情況中的員工說：“關於戰略我們跟管理者聊過很多，但我不清楚公司戰略是什麼。我寧願選擇關注自己每天的具體工作，不去管什麼‘戰略’了。”
總之，願景式領導在管理者與公司戰略方向一致的前提下能夠發揮積極作用，在管理者與公司方向不同時則會成為阻礙戰略一致性的負面因素。
以上結論的重要意義在於，對許多公司的常規做法發出警告。很多公司對領導力培養投入很大，而這類培養幾乎一直非常重視願景式領導。
與此同時，公司對於管理者戰略一致性的投入明顯較少。管理者要負責讓組織成員圍繞戰略行動，彷彿他們一獲得管理職位就自動具備了與組織戰略的一致性。然而對戰略實施的研究表明，管理者由於各種原因（如過於關注自己部門的利益，看不到大局）與公司戰略相悖。管理者的戰略一致性並非理所當然的已知條件。
如何確保管理者與公司戰略一致？我們為公司提供相關服務的經驗表明，首先要在中層管理者中建立戰略一致性，然後再著手實施戰略。這並不是一次單向的溝通，而是相互對話。員工要始終信服戰略變革體現的價值觀，才會真正主動負起責任。我們的研究表明，這種措施能夠很好地保證公司通過培養管理者的願景式領導能力獲得益處，不必受其負面作用影響。
紐弗·阿特斯（Nufer Yasin Ates）穆拉特·塔拉克哲（Murat Tarakci） 雅尼娜·迫克（Jeanine P. Porck） 達恩·範克尼彭貝格（Daan van Knippenberg） 帕特里克·格羅恩（Patrick Groenen）|文
紐弗·阿特斯是比爾肯特大學工商管理學院助理教授，也與蒂爾堡大學蒂爾堡商學院合作。穆拉特·塔拉克哲是荷蘭鹿特丹管理學院教授。雅尼娜·迫克是俄克拉荷馬州大學斯皮爾斯商學院助理教授。達恩·範克尼彭貝格是德雷克塞爾大學勒博商學院Joseph F. Rocereto教席領導力系主任兼戰略領導力研究所學術總監。帕特里克·格羅恩是鹿特丹伊拉斯姆斯大學統計學教授兼計量經濟研究所負責人。
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