一、用人
1. 奧格威法則 ( 重定向自奧格爾維定律 )
每個人都僱用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能做出比你更差的事情。
2. 光環效應 (Halo Effect)
光環效應又稱“暈輪效應”、“成見效應”、“光圈效應”、“日暈效應”、“以點概面效應”，它是一種影響人際知覺的因素。指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。
3. 不值得定律
不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
4. 蘑菇管理定律
“蘑菇管理”是許多組織對待初出茅廬者的一種管理心態，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經歷，這不一定是什麼壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題出更加實際。
5. 貝爾效應
貝爾效應是由美國佈道家、學者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會在內心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他天賦極高，曾經不止一個人預言，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路－－－－把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰。
6. 酒與汙水定律
管理學上一個有趣的定律叫“酒與汙水定律”，意思是一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；把一匙汙水倒進一桶酒裡，得到的還是一桶汙水。顯而易見，汙水和酒的比例並不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺汙水，只要有它，再多的酒都成了汙水。
7. 首因效應 (primacy effect)
首因效應，也稱為第一印象作用，或先入為主效應。第一印象作用最強，持續的時間也長，比以後得到的信息對於事物整個印象產生的作用更強。
首因，是指首次認知客體而在腦中留下的“第一印象”。首因效應，是指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以後的認知產生的影響作用。
8. 格雷欣法則
400 多年前，英國經濟學家格雷欣發現了一有趣現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅逐良幣規律。
9. 雷尼爾效應
美國西雅圖華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方於是順從了教授們的意願，取消了這項計劃。教授們為什麼會反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什麼校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低 20% 左右。教授們之所以願意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一 --- 雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山 --- 海倫火山。
他們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。
這表明，華盛頓大學教授的工資， 80% 是以貨幣形式支付的， 20% 是由良好的自然環境補償的。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了 20% 的程度，教授們就會流向其它大學。可以預見，學校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。
10. 適才適所法則
適才適所法則：將恰當的人放在最恰當的位置上。
11. 特雷默定律
英國管理學家 E ·特雷默提出特雷默定律：每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應責任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨於平衡。否則，職位與才華不能適合，使應有的能力發揮不出，彼此之間互不信服，勢必造成衝突的加劇。在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是領導者能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個企業繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。
12. 喬布斯法則
喬布斯法則：網羅一流人才。一位出色的人才能頂 50 名平庸的員工。
點評：寧要一個諸葛亮，不要三個臭皮匠。
13. 大榮法則
人才的培養是決定企業生存和發展的命脈，企業的發達，乃人才的發達；人才的繁榮，即企業的繁榮。企業未來的生存和發展應著眼對人才的培養。
“大榮法則”的由來，號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創建於 1957 年。初創時的大榮公司只是大阪的一家小百貨店，職工 13 人，後來擴展到經營糖果、餅乾等食品和百貨、大榮公司的經營決策是：重視對人才的培養，由此走上了成功的道路。大榮公司提出的“企業生存的最大課題就是培養人才”，被人們稱為“大榮法則”。
14. 海潮效應
海潮效應海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
二、管理
15. 南風法則
“南風”法則，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
“南風”法則也叫做“溫暖”法則，它來源於法國作家拉·封丹寫的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝於嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出於感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。
16. 同仁法則
同仁法則美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位有 90 ％以上是公司人員填補的，公司 400 名部門負責人中，只有 17 人是從外面招聘的。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有的員工都可以在任何時候以低於公司股票價格的 15% 購買。以此得到的報償是，公司人才流失比零售業的平均水平低 20 ％。“二人同心，利可斷金。”企業員工有共同的目標與使命感，就會風雨同舟，無往不勝。
17. 藍斯登定律
藍斯登定律：給員工快樂的工作環境，跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
18. 柔性管理法則
柔性管理以“人性化”為標誌，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。
“柔性管理”是相對於“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理” 則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的最大特點，在於它主要不是依靠外力 ? 如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激
19. 坎特法則
尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領導者應該具備的職業素養，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。
20. 波特定律
當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。 點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
21. 刺蝟法則
所謂“刺蝟法則”是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾只刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反覆覆地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中得距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
22. 熱爐法則（ Hot Stove Rule ）
熱爐法則：又稱懲處法則，規章制度面前人人平等。
熱爐法則這個源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章制度，就象去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬於反面強化手段，“熱爐法則”指導我們“三性”，即即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。我們需要應用這三個特性來完善對管理制度。
23. 金魚缸效應
金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目瞭然地觀察到缸內金魚的活動情況。這就是“金魚缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。
魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理進行改進。
三、獎懲
25. 鯰魚效應
鯰魚效應 (Catfish Effect) ，也有稱鯰魚效應 (Weever Effect) 。
挪威人愛吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。
26. 馬蠅效應
再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。提出者：美國總統林肯
林肯少年時和他的兄弟在肯塔基老家的一個農場裡犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁，而那匹馬很懶，慢慢騰騰，走走停停。可是有一段時間馬走得飛快。林肯感到奇怪，到了地頭，他發現有一隻很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了。看到馬蠅被打落了，他兄弟就抱怨說： " 哎呀，你為什麼要打掉它，正是那傢伙使馬跑起來的嘛！ " 沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢鬆懈，才會努力拼搏，不斷進步。
27. 皮格馬利翁效應 ( 重定向自羅森塔爾效應 )
皮格馬利翁效應 (Pygmalion Effect) ，也有譯“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”，由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應 (RobertRosenthal Effect) ”或“期待效應”。
期望什麼，你就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生，成功的人都會培養出充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生的。這就是心理學上所說的皮格馬利翁效應！
“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”
28. 彼得原理 (The Peter Principle)
彼得原理（ The Peter Principle ）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（ PQ ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（ Hierarchiolgy ）。 該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裡有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
29. 保齡球效應
行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了 7 只瓶。教練甲對自己的隊員說： " 很好！打倒了 7 只。 " 他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裡想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。教練乙則對他的隊員說： " 怎麼搞的！還有 3 只沒打倒。 " 隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那 7 只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
30. 末位淘汰法則
末位淘汰法則 ( 活力曲線， 10% 淘汰率法則 ) ：通過競爭淘汰來發揮人的極限能力
提出者： GE 公司前 CEO 傑克·韋爾奇（活力曲線其實質就是“末位淘汰”）
點評：將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給 GE 帶來無限活力的法寶之一。
31. 墨菲定律（ Murphy's Law ）
“墨菲定律”（ Murphy's Law ）亦稱莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚語。
“墨菲定律”：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
簡單地說，墨菲定律就是：看似一件事好與壞的幾率相同的時候，事情都會朝著糟糕的方向發生。 墨菲定律的來源，有一個叫墨菲的上尉，他有一個經常會遇到倒黴事的同事。 1949 年的一天，墨菲開玩笑說： “ 如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。 ” 舉個例子吧，比如你每天出門都帶著雨傘，可總也不下雨。當你這一天不想再帶傘出門時，則往往會趕上下雨。再比如你去排隊買東西，窗口前有幾條相同長度的隊伍。這時，你所加入的隊伍往往是最慢的。
它提醒我們：我們解決問題的手段越高明，我們將要面臨的麻煩就越嚴重。事故照舊還會發生，永遠會發生。
四、溝通
32. 垃圾桶理論
荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從 25 元提高到 50 元。實施後，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩週換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶裡，城市因而變得清潔起來。
34. 肥皂水效應 ( 重定向自肥皂水的效應 )
美國前總統約翰·卡爾文·柯立芝提出肥皂水效應：將批評夾在讚美中。將對他人的批評夾裹在前後肯定的話語之中，減少批評的負面效應，使被批評者愉快地接受對自己的批評。以讚美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達到直接的目的。
35. 橫山法則
日本社會學家橫山寧夫提出自發的才是最有效的，激勵員工自發地工作最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制，這種觀點被稱為橫山法則。
有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了 “ 約束 ” 和 “ 壓制 ” ，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在 “ 尊重 ” 和 “ 激勵 ” 上下功夫，瞭解員工的需要，然後滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理
36. 威爾遜法則
威爾遜法則：如果部下得知有一位領導在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增。
提出者：美國行政管理學家切克·威爾遜
點評：領導的指導是員工克服困難的後盾。
37. 麥克萊蘭定律
麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權力
為自己的員工貼上一個權力的標籤，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識，而且它所產生的效果許多時候是其他激勵方式所不及的。
38. 赫勒法則
人都有被尊重的需要，當你能滿足他這種需要時，他會更願意為你做些事。我們知道這種尊重的需要更多的是來自於別人的肯定，在管理中有效的監督便是上級肯定下級的一種表現。
人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監督機制，調動好你的指揮棒。
39. 藍柏格定理
藍柏格定理：為員工製造必要的危機感
壓力與動力是一對矛盾，並不是所有的壓力都能轉化成動力。壓力變成動力，需要一個轉化的條件，那就是壓力的承受者有承受壓力的能力。若是沒有這個條件，壓力就只能做慣性運動了。所以，面對壓力，我們要積極地改變自己，充實自己，這樣才能正確引導各種壓力，成為自己前進的動力。
點評：壓力只有在能承受它的人那裡才會化為動力
40. 激勵倍增法則
激勵倍增法則：美國管理學家彼得提出利用讚美激勵員工，讚賞別人所付出的，要遠遠小於被讚賞者所得到的。
喜歡受到表揚是人之常情。人人都喜歡得到正面的表揚，而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中，讚美他人會使別人愉快，更會使自己身心健康。被讚美者的良性回報會使我們更為自信，也會使我們更有魅力，形成人際關係的良性循環。讚賞別人所付出的要遠遠小於被讚賞者所得到的。要是我們都善於誇獎他人的長處，那麼，人際間的愉快度將會大大增加。在管理中，管理的對象是人，管理者也是人。因此，激勵的倍增效應同樣是適用的。
41. 倒金字塔管理法 ( 重定向自倒金字塔管理法則 )
倒金字塔管理法（ Pyramid Upside Down ）最早由瑞典的北歐航空公司 (SAS) 總裁楊·卡爾松提出。
“人人都想知道並感覺到他是別人需要的人。”
“人人都希望被作為個體來對待。”
“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”
“任何不瞭解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何瞭解情況的人是不能迴避責任的。”
卡爾松的“倒金字塔”管理模式就是在這樣一種思維的指導下產生的。
42. 古狄遜定理
不做一個被累壞的主管
在現實生活中，我們會發現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有 48 小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。有些管理者把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發現能幹的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。企業的發展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，藉助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。再能幹的領導，也要藉助他人的智慧和能力，這是一個企業發展的最佳道路。
43. 霍桑效應
實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關係，包括外部環境影響條件（如照明強度、溼度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。
1 ）讓員工將自己心中的不滿發洩出來； 2 ） 由於受到額外的關注而引起績效或努力上升
霍桑效應告訴我們：從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人；從自我的角度，你認為自己是什麼樣的人，你就能成為什麼樣的人。
44. 傑亨利法則
傑亨利法則：運用坦率真誠的溝通方式。
傑亨利法則是以發明人傑瑟夫·盧夫特和亨利·英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性並促進溝通的效果。它從兩個緯度上劃分了促進或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。揭示是指個體在溝通中坦率公開自己的情感、經歷和信息的程度；反饋指的是個體成功地從別人那裡瞭解自己的程度。根據這兩個緯度可以劃分出四個“窗口”——開放區、盲目區、隱藏區和未知區。“開放”窗口包括了你自己和別人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些別人很清楚而你自己卻不知道的事情，這種情況是由於別人沒有告訴你或由於你的自我防衛機制拒絕接受這些信息造成的；在“隱藏”窗口中的信息你自己知道而別人不知道；“未知”窗口是那些自己和別人都不知道的情感、經驗和信息。
45. 溝通的位差效應
溝通的位差效應：平等交流是企業有效溝通的保證
來自領導層的信息只有 20%-25% 被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過 10% ，平行交流的效率則可達到 90% 以上。
提出者：美國加利福尼亞州立大學
點評：沒有平等就沒有真正的交流。
46. 威爾德定理
威爾德定理：有效的溝通始於傾聽
人際溝通始於聆聽，終於回答。
提出者：英國管理學家 L ·威爾德
點評：說的功夫有一半在聽上。
47. 踢貓效應
踢貓效應：不對下屬發洩自己的不滿，避免洩憤連鎖反應。
在心理學上，“踢貓效應”是這樣說的：一父親在公司受到了老闆的批評，會到家就把沙發上跳來跳去的孩子臭罵了一頓。孩子心裡窩火，狠狠去踹身邊打滾的貓。貓逃到街上正好一輛卡車開過來，司機趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。這就是心理學上著名的“踢貓效應”，描繪的是一種典型的壞情緒的傳染。人的不滿情緒和糟糕的心情，一般會隨著社會關係鏈條依次傳遞，由地位高的傳向地位低的，由強者傳向弱者，無處發洩的最弱小的便成了最終的犧牲品。其實，這是一種心理疾病的傳染。這就涉及到一個“風度”問題。
48. 雷鮑夫法則
雷鮑夫法則：認識自己和尊重他人
雷鮑夫法則從語言交往的角度，言簡意賅地揭示了建立合作與信任的規律。在我們著手建立合作與信任的時候，應該將雷鮑夫法則自覺而靈活地運用到我們的交流與溝通之中，自然就會產生事半功倍的效果。
雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1 、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2 、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3 、最重要的六個字是：你的看法如何
4 、最重要的五個字是：咱們一起幹
5 、最重要的四個字是：不妨試試
6 、最重要的三個字是：謝謝您
7 、最重要的兩個字是：咱們
8 、最重要的一個字是：您
49. 特里法則
特里法則：坦率地承認自己的錯誤 , 承認錯誤是一個人最大的力量源泉。
人不是神，總有自己的缺點，誰都難免會犯一些錯誤。當我們犯錯誤的時候，腦子裡往往會出現想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之後會很沒面子。其實，承認錯誤並不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有“英雄色彩”的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評後再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤並不會毀掉你今後的道路，真正會阻礙的，是那不願承擔責任，不願改正錯誤的態度。
五、團隊
50. 華盛頓合作定律
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為 1 ，那麼 10 個人的合作結果就有時比 10 大得多，有時甚至比 1 還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
51. 木桶原理 ( 重定向自木桶定律 )
木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶裡有一塊不夠高度，木桶裡的水就不可能是滿的。
52. 苛希納定律
西方管理學中有一條著名的苛希納定律：
如果實際管理人員比最佳人數多 2 倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多 4 倍；
如果實際管理人員比最佳人員多 3 倍，工作時間就要多 3 倍，工作成本就要多 6 倍。
53. 凝聚效應
凝聚效應：凝聚力越大，企業越有活力
在別的因素保持不變的狀態下，企業的凝聚力越大，這個企業的生產效率越高，企業也就越有活力。
54. 懶螞蟻效應
懶螞蟻效應：懶於雜物，才能勤於動腦
日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由 30 只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果發現。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物、少數螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數螞蟻叫做“懶螞蟻”。
有趣的是，當生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記，並且斷絕蟻群的食物來源時，那些平時工作很勤快的螞蟻表現得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移。原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態，從而保證群體不斷得到新的食物來源。相對而言，在蟻群中，“懶螞蟻”更重要；而在企業中 . 能夠注意觀察市場、研究市場、分析市場、把握市場的人也更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應”。
55. 飛輪效應 (Flywheel Effect)
飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。達到某一臨界點後，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。這就是“飛輪效應”！
這一原理告訴我們在每件事情的開頭都必須付出艱鉅的努力才能使你的事業之輪轉動起來，而一當你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。萬事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。只要指出實際的成就——儘管最初還在逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念。當你這麼做的時候，其他人逐漸瞭解並察覺公司正在加速向前衝，他們因此也會團結一致，熱情支持。
56. 蟻群效應
蟻群效應：減掉工作流程中的多餘
螞蟻的世界一直為人類學與社會學者所關注，它們的組織體系和快速靈活的運轉能力始終是人類學習的楷模。螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當大的彈性，比如它們在工作場合的自我組織能力特別強，不需要任何監督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務。
螞蟻做事很講流程，但它們對流程的認識是直接指向於工作效率的。比如，螞蟻發現食物後，如果有兩隻螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的激素做記號，先回到巢穴者會釋放更重的氣味，這樣同伴就會走最近的路線去搬運食物。
螞蟻做事有分工，但它們的分工是有彈性的。一隻螞蟻搬食物往回走時，碰到下一隻螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一隻螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，惟一固定的是起始點和目的地。
57. 米格— 25 效應
米格— 25 效應：整體能力大於個體能力之和 。
前蘇聯研製生產的米格— 25 噴氣式戰鬥機，以其優越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發現：米格— 25 戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機。造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應激反應等諸方面反超美機而成為當時世界一流。這一因組合協調而產生的意想不到的效果，被後人稱之為“米格— 25 效應”。
六、決策
58. 儒佛爾定律
有效預測是英明決策的前提沒有預測活動，就沒有決策的自由。
在瞬息萬變的市場大潮中，面對諸多的信息，你怎樣利用？只有預測！一個成功的企業家能從繁複的信息中預測出未來市場的走向，並馬上將其轉化為決策的行動。沒有預測活動，就沒有決策的自由。
59. 吉德林法則
吉德林法則，把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
點評：只有先認清問題，才能很好地解決問題。
誰都會遇到難題，人如此，企業也是如此。在瞬間萬變的環境下，怎樣才能最有效地解決難題，並沒有一個固定的規律。但是，成功並不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關鍵在哪裡。找到了問題的關鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實行了。
60. 手錶定律
手錶定律 (Watch Law) ，又稱為兩隻手表定律、矛盾選擇定律。
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩隻表時，卻無法確定。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。
61. 皮爾斯定律
皮爾斯定律：完善培養接班人制度
要追尋有效的企業經營發展前途，企業的未來後繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執行主管應該將此提到與企業財務收支同樣重要的層面上。
點評：後繼有人，才能保持長久生命力。
62. 羊群效應理論 ( 重定向自羊群效應 )
“羊群效應”也稱“從眾心理”。是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。
經濟學裡經常用“羊群效應”來描述經濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞，但一旦有一隻頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上，而且這個行業上有一個領先者（領頭羊）佔據了主要的注意力，那麼整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪裡去吃草，其它的羊也去哪裡淘金。
63. 水壩式經營法 ( 重定向自松下水壩經營法則 )
水壩式經營法，由日本的經營之神松下幸之助提出
松下認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。如果公司的各部問都能象水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是“水壩式經營”的觀念。在企業中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩，併發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。松下幸之助認為，人們修築水壩的目的在於蓄水、防洪、供水與發電等。因此企業也必須像水壩一樣具有調節的機制，即使外在形勢有所變化，也能維持穩定的成長與發展。
64. 自來水哲學
自來水哲學：大批量才能生產出廉價產品
以品質優良的製品，用消費者能購買的價格，像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來。
點評：使顧客常受益，乃是企業獲益的最大源泉。
65. 巴菲特定律
在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發財的。它是由美國 " 股神 " 巴菲特提出的，是他多年投資生涯的經驗結晶。
點評：善於走自己的路，才可望走別人沒走過的路。
66. 吉格勒定理
吉格勒定理：設定高目標等於達到了目標的一部分
設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。提出者：美國行為學家 J· 吉格勒，點評：氣魄大方可成大，起點高才能至高。不少人認為天才或成功是先天註定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業的人要多得多。為什麼？許多人一事無成，就是因為他們缺少雄心勃勃、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己制定一個高遠的奮鬥目標。不管一個人有多麼超群的能力，如果缺少一個認定的高遠目標，他將一事無成。設定一個高目標，就等於達到了目標的一部分。
67. 卡貝定律
卡貝定律：放棄有時比爭取更有意義
點評：放棄是創新的鑰匙。
放棄有時比爭取更有意義，放棄是創新的鑰匙。如果努力爭取的東西與目標無關，或者目前擁有的東西已成為負累，或者劣勢大於優勢，那麼還不如放棄。當你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發現，你已經擁有了你曾爭取過而又未得到的東西。
68. 布利丹效應
布利丹效應是從一個外國成語引申而來的。 14 世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事： " 一頭飢餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。 " 由這個寓言故事形成的成語 " 布利丹驢 " ，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為 " 布利丹效應 " 。
69. 沃爾森法則
沃爾森法則：把信息和情報放在第一位，信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
要在變幻莫測的市場競爭中立於不敗之地，你就必須準確快速地獲悉各種情報：市場有什麼新動向？競爭對手有什麼新舉措？ …… 在獲得了這些情報後，果敢迅速地採取行動，這樣你不成功都難。
70. 普希爾定律：
再好的決策也經不起拖延
點 評：思慮太多，會阻礙迅速做出決策。 “ 一個好的企業領導人不能拖拖拉拉，遲滯決策。因為一個再正確的決策，如果做遲了，也會是錯誤的。 ”
71. 哈默定律
哈默定律：天下沒有壞買賣
點評：天下沒什麼壞買賣，只有蹩腳的買賣人。
賣梳子的故事。經理考驗推銷員，給他們一天的時間去向和尚推銷梳子。第一個人宣傳梳子質量如何好，對頭髮是如何好，還可以按摩，最後他騙了一個頭上長癩的小和尚說梳子可以抓癢，終於賣出了一把。第二個聰明一點，他提醒和尚說香客們的頭髮被風吹亂了是對佛大不敬，而和尚如果聽之任之的話就是一種罪過了，結果他賣出了十把 —— 每座佛像前一把。第三個竟然賣出了三千把！經理問是怎麼做到的，他說：我到了最大的寺廟裡，直接跟方丈講，你想不想增加香火錢？方丈說想。我就告訴他，在寺最熱鬧的地方貼上告示，捐錢有禮物拿。什麼禮物呢？一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。於是很多人捐錢後就梳頭，這樣又使得更多的人去捐錢。三千把一下就賣光了。
72. 隧道視野效應
隧道視野效應：一個人若身處隧道，他看到的就只是前後非常狹窄的視野。不能缺乏遠見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠。
73. 青蛙法則
青蛙法則：時刻保持危機意識。
“青蛙法則”是說把一隻青蛙放在一個盛滿涼水的容器裡，然後慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態。那麼，即使水溫到了 90 ° C-- 雖然這時青蛙幾乎已經被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。其實，這並不是因為青蛙本身的遲鈍，事實上，如果將一隻青蛙突然扔進熱水中，青蛙會馬上一躍而起，逃離危險。青蛙對眼前的危險看得一清二楚，但對還沒到來的危機卻置之不理。人又何嘗不是這樣？正如孟子所說：“生於憂患，死於安樂。”
74. 墜機理論
墜機理論：依賴“英雄”不如依賴機制。
不怕一萬，只怕萬一。如果“墜機”，事先止三道保險；突破個人魅力怪圈，建立常規性的領導者繼任程序。記住，制度比英雄更靠得住。
75. 奧卡姆剃刀定律
奧卡姆剃刀定律（ Occam's Razor ， Ockham's Razor ）又稱“奧康的剃刀”。
奧卡姆剃刀定律，是由 14 世紀邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆的威廉（ William of Occam ，約 1285 年至 1349 年）提出。奧卡姆（ Ockham ）在英格蘭的薩里郡，那是他出生的地方。他在《箴言書注》 2 卷 15 題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”
這個原理稱為“如無必要，勿增實體”（ Entities should not be multiplied unnecessarily ）。
為什麼要將複雜變簡單呢？因為複雜容易使人迷失，只有簡單化後才利於人們理解和操作。隨著社會、經濟的發展，時間和精力成為人們的稀缺資源，管理者的時間更加有限，許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效，究其原因正是缺乏簡單管理的思維和能力，分不清“重要的事”與“緊迫的事”，結果成為了低績效或失敗的管理者。從這個意義上講，管理之道就是簡化之道，簡化才意味著對事務真正的掌控。
76. 帕金森定律
美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
七、創新
77. 達維多定律
一家企業要在市場中總是佔據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。
78. 路徑依賴理論 ( 重定向自路徑依賴 )
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓你不能輕易走出去。
諾思認為，路徑依賴類似於物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產生依賴。某一路徑的既定方向會在以後發展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和衝力，產生飛輪效應，企業發展因而進入良性循環；不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如厄運循環，企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，想要脫身就會變得十分困難。
79. 跳蚤效應
跳蚤效應：管理者不要自我設限。
“跳蚤效應”來源於一個有趣的生物實驗，生物學家往玻璃杯中放入一隻跳蚤，跳蚤輕易的就跳出來了。再把這隻跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結果一次次跳起，一次次被撞。最後，這隻跳蚤變的聰明起來，它開始根據蓋子的高度來調整自己所跳的高度。一週之後取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了。
80. 比倫定律
美國考皮爾公司前總裁 F ·比倫提出比倫定律：失敗也是一種機會。若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇於嘗試各種應該把握的機會。
21 世紀是一個充滿競爭的時代，企業生存的最大武器就是競爭。在這場較量中，對競爭方法、競爭策略以及競爭手段的管理，將成為企業決定勝敗的關鍵因素。
81. 犬獒效應
犬獒效應：讓企業在競爭中生存，困境是造就強者的學校。
當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裡，讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
我們生活在一個變革的時代。挑戰和機遇同在，競爭是它的最顯著特徵。競爭是一種刺激，一種激勵，也意味著新的選擇和新的機遇。競爭出生產力，競爭出戰鬥力。只有主動迎接競爭的挑戰，我們才能成為強者。
82. 快魚法則
當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰·錢伯斯總結出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”在商戰中也同樣適用。在當今市場經濟的激烈競爭中，幾乎所有的經營型服務型企業都在用盡全身解數搶佔市場、擴大銷量。
83. 零和博弈 ( 重定向自零和遊戲原理 )
零和博弈又稱“零和遊戲”，是博弈論的一個概念，屬非合作博弈，指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”。雙方不存在合作的可能。零和博弈的結果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整個社會的利益並不會因此而增加一分。
84. 馬太效應
馬太效應（ Matthew Effect ），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。來自於聖經《新約·馬太福音》中的一則寓言。
968 年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓（ Robert K. Merton ）提出這個術語用以概括一種社會心理現象：“相對於那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。”
此術語後為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。
85. 生態位法則
生態位法則也稱“格烏司原理”、“價值鏈法則”。原指在大自然中，各種生物都有自己的“生態位”：親緣關係接近的，具有同樣生活習性的物種，不會在同一地方競爭同一生存空間。應用在企業經營上就是，同質產品或相似的服務，在同一市場區間競爭難以同時生存。
86. 猴子大象法則 ( 重定向自猴子—大象法則 )
猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝強。
創立人：亨德森（ Bruce Henderson ），他於 1963 年設立了目前世界首屈一指的從事“公司策略”服務的機構——波士頓顧問公司。他認為：任何一家公司要想成功，最重要的是在市場上競爭；要競爭，必須有市場分析和一套完整的策略。他身材高大，舉止粗獷，很像一位戰場上飽經風霜的高級將領。
點評：大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折。大象體積越大，猴子的勝算就越大。
角色：大象——規模龐大的公司；猴子——行動靈活的小公司。
八、細節
87. 多米諾骨牌效應 ( 重定向自多米諾效應 )
效應的物理道理是：骨牌豎著時，重心較高，倒下時重心下降，倒下過程中，將其重力勢能轉化為動能，它倒在第二張牌上，這個動能就轉移到第二張牌上，第二張牌將第一張牌轉移來的動能和自已倒下過程中由本身具有的重力勢能轉化來的動能之和，再傳到第三張牌上 ...... 所以每張牌倒下的時候，具有的動能都比前一塊牌大，因此它們的速度一個比一個快，也就是說，它們依次推倒的能量一個比一個大。
多米諾骨牌效應”常指一系列的連鎖反應，即“牽一髮而動全身”。
88. 破窗效應 (Break Pane Law)
破窗效應：及時矯正和補救正在發生的問題。
美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜 (Philip Zimbardo) 於 1969 年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾託的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾託的那一輛，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。
89. 蝴蝶效應
蝴蝶效應（ The Butterfly Effect ），由美國氣象學家洛倫茲 1963 年提出。
事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，都將可能會引起結果的極大差異。
美國氣象學家洛倫茲（ Lorenz ） 1963 年提出一篇論文，名叫《決定論的非週期流》，裡面根據大氣運動的規律，建立了一個簡化的數學模型，三變量的自治常微分方程組，也就是著名的 Lorenz 方程， Lorenz 經過研究發現，當這個方程組的參數取某些值的時候，軌線運動會變的複雜和不確定，具有對初始條件的敏感依賴性，也就是初始條件最微小的差異都會導致軌線的行為的無法預測。正是根據數值分析， Lorenz 才得出結論說天氣的長期預報是不可能的，形象化的說法就是所謂的蝴蝶效應。
90. 海恩法則
海恩法則是德國飛機渦輪機的發明者德國人帕布斯·海恩提出一個在航空界關於飛行安全的法則，海恩法則指出： 每一起嚴重事故的背後，必然有 29 次輕微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隱患。法則強調兩點：一是事故的發生是量的積累的結果；二是再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。
91. 王永慶法則
王永慶法則：節省一元錢等於淨賺一元錢
臺灣台塑總裁王永慶在多個場合多次反覆強調這樣一句話：”節省一元錢等於淨賺一元錢”。 他的這個思想被臺塑集團員工奉為經典，併為國內外企業管理者稱為”王永慶法則”。
賺錢要依賴別人，節省只取決於自己 . 在現實生活中，我們大多看重的是財富的創造，對於節儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節儉也是理財的一部分。學會了節儉每一分不必花費的錢，你也就學會了對財富的運用和創造。
92. “ 100-1=0 ”定律
“ 100-1=0 ”定律最初來源於一項監獄的職責紀律：不管以前幹得多好，如果在眾多犯人裡逃掉一個，便是永遠的失職。在我們看來，這個紀律似乎過於嚴格了。但從防止罪犯重新危害社會來說，百無一失是極為必要的。後來，這個規定被管理學家們引入到了企業管理和商品營銷中（包括服務行業），很快就得到了廣泛的應用和流傳。它告訴我們：對顧客而言，服務質量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。好就是全部，不好就是零。“千里之堤，毀於一穴”，這是一個眾人都明白的道理， "100-1=0" 道理其實異曲同工，但是，或者有許多的生產經營者不一定能明白 . 更重要的是，要明白不難，難的是做到，某企業做到了，所以他成功了。
93. 凡勃倫效應（ veblon effect ）
美國經濟學家凡勃倫提出凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們進行揮霍性消費的心理願望。
94. 魚缸理論
日本全面質量管理（ TQM ）專家司馬正次提出魚缸理論：發現客戶最本質的需求 。魚缸就象徵著企業所面對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起游泳，瞭解他們所處的環境和他們真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然後，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。
95. 長鞭效應
長鞭效應（ bullwhip effect) ，在管理學上俗稱“牛鞭效應”
長鞭效應是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當供應鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。當信息達到最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差。由於這種需求放大效應的影響，供應方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產準備計劃。
96. 弗裡施法則
由德國慕尼黑企業諮詢顧問弗裡施提出弗裡施法則：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。
弗裡施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗裡施，有了員工滿意，才有客戶滿意。在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中體現出來的。
97.250 定律
美國著名推銷員喬·吉拉德提出。
每一位顧客身後，大體有 250 名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了 250 個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了 250 名顧客。
美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中總結出了“ 250 定律”。他認為每一位顧客身後，大體有 250 名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了 250 個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了 250 名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
98. 布里特定理
布里特定理是指：商品不做廣告，就像姑娘在暗處向小夥子遞送秋波，脈脈含情，只有她自己知道。
這是與中國傳統的 “ 酒香不怕巷子深 ” ，認為 “ 真金不怕火煉 ” 理念相反的的。要推而廣之，先廣而告之。
99. 尼倫伯格原則 ( 重定向自尼倫伯格法則 ) 尼倫伯格法則：成功的談判，雙方都是勝利者（雙贏）。
美國傑出的談判家尼倫伯格 / 中國學者牟傳珩（苦陽子）
1980 年代末期，苦陽子撰寫的《談判學研究》（中國華僑出版社 1991 年出版）一書，首次提出“成功的談判，每一方都是勝利者”的觀念，把“雙勝”政治思想隱含於談判理論之中。該書成之為我國第一部從程序到實體，從理論到實踐，全面系統的研究談判雙贏思想，並使之成為一門獨立學說的理論著作。
100. 韋特萊法則
美國管理學家韋特萊提出韋特萊法則：成功者所從事的工作，是絕大多數的人不願意去做的。要先有超人之想，後有驚人之舉，能不落俗套，可不同凡響。
閱讀更多 新財經焦點 的文章
