3月25日，德邦快遞官宣了一條重量級消息——即日起，正式啟用新的品牌視覺形象。
為什麼要換logo？德邦給出的解釋是“為了拯救那些難送的大件快遞”。眾所周知，2018年上市後的德邦召開了大件快遞發佈會，並宣佈正式更名為“德邦快遞”，開始著力塑造專注於快遞的公司形象。
在此之前流傳出的一份德邦關於更換VI標識的內部工作通知中，更是旗幟鮮明、不容置疑的作出了兩項具體要求：
1.從3月22日起，凡是涉及公司logo的物料及圖片，都必須使用最新的德邦快遞logo，之前所有的logo都請不要使用；
2.公司對內對外的所有文字描述（如：微信公眾號、標題、對外簡介、話語話術等），請使用“德邦快遞”，嚴禁使用“德邦物流”或者“德邦”。


江湖從此再無“德邦物流”。
為了向快遞靠攏，徹底推動德邦業務的快遞化進程，把沿用了二十餘年的名字給改了仍覺不夠，這次乾脆把logo也改了，目的就是通過這樣一次“顛覆性”的動作重塑德邦在市場和消費端的品牌認知。決心和魄力之大，確實讓人欽佩。
更名+換臉，德邦快遞足夠拼，崔維星也當真是一個狠角色。但是，主觀上的能動性和求變之心不管有多大，最終還是要靠市場來說話。
業績，才是最有力的說辭。
快遞營收反超快運成“主業”，德邦快遞“名至實歸”
昨晚（4月3日），德邦股份發佈了2018年年報。其中最具代表性的一個數據就是快遞業務的營收反超快運，正式成為“主業”，在更名和換臉為德邦快遞後，市場業績也給出最直接和最有力的證明——
年報顯示，2018年德邦股份經營收入達到230.25億元。其中，快遞收入在2018年首破100億，達到113.97億元，同比增長64.5%；快運業務收入為112.06億元，同比下降13.76%，但盈利能力增強，毛利率同比提高1.42個百分點。
這兩組數據意味著什麼呢？我們不妨做一個梳理：德邦快遞業務是在2013年正式上線，自此德邦的業務體系就開始迎來一系列的改變。
根據運聯傳媒統計和發佈的數據，2013年德邦物流（更名前）全年營收為93億元，較2012年的60億元同比增長55%，連續三年位居全國第一，且與第二名之間保持著絕對的領先優勢，名副其實的“零擔之王”。
是不是很厲害？但同時需要指出的是，雖然已經在零擔快運領域絕對“封王”，但德邦物流的營收仍未能突破百億元。直到2014年，德邦物流才邁過這個坎，營收達到了112億元。此時距離德邦成立（1996年）已過去18年，也就是說，德邦物流正好是在18歲“成人禮”的時候才衝過百億營收這個關口。
反過來看德邦快遞。2013年上線，一年的時間，快遞業務收入就突破5億元，之後就開啟了“火箭模式”：2015年19億元，2016年40.96億元，2017年69.28億元，直至2018年的113.97億元。
德邦快遞用5年就走完了“德邦物流”18年走過的路。看了這個數據和增速，就不難理解崔維星的“傲驕”之情了。在2018年年報的致股東信中，他寫道：
德邦快遞僅用5年時間，便實現了快遞業務從0到100億的突破，成為大件快遞細分市場的行業龍頭。大件快遞是公司近年來業務轉型的一次成功實踐，也是公司成立23年來多次成功轉型的一個縮影。從空運到零擔汽運，再從零擔汽運到快遞和現在的大件快遞，可以說，公司23年的發展史就是一部不斷轉型變革的成長史。
崔維星確實有足夠的理由傲驕。這幾年，從快運和物流切入快遞，德邦不是第一家，也不是最後一家，但卻是目前唯一把這件事做成功的一家。
2018年德邦物流更名為德邦快遞的水立方發佈會上，崔維星堅定的認為，未來的零擔和快運一定會快遞化，這是不可逆轉的趨勢。在他看來，目前中國快遞、零擔和整車三大業務規模呈現梯形結構，未來中間的零擔市場會向快遞和整車演化分流，形成如美國物流成熟市場的沙漏狀。在這過程中，相當多的零擔業務會變成快遞業務，從而形成細分更明確更龐大的快遞市場。
快遞反超快運成為德邦“主業”，既印證了崔維星的這個判斷，同時也表明了德邦轉型大件快遞的戰略選擇是正確的，並且取得了階段性勝利。
得益於這個基礎和趨勢，德邦快遞選擇在2019年更換logo的瘋狂舉措也就不難理解了。

聚焦大件快遞，“反其道而行之”的單一主品牌戰略
更名也好，換臉也好，戰略轉型也好，德邦最近幾年“內外折騰”的諸多動作，歸結為一句話就是為了四個字——大件快遞。
比如，在官宣“換臉”的消息中，德邦快遞明確表示：宣佈正式更名為“德邦快遞”，意味著品牌架構也由多品牌轉向單一主品牌，著力塑造專注於快遞的公司形象，並確立戰略性產品大件快遞，實現物流供應商到快遞夥伴的形象轉變。
這實際上是一個非常有意思，甚至可以有些“另類”的轉變。因為同樣是上市公司，順豐、三通一達和百世，都在向著多品牌、多業務驅動的“生態圈戰略”挺進，諸如快運、國際、雲倉、金融、冷鏈、商業、航空…等等，無一不是在根據實際情況構建各自的生態圈。
反觀德邦快遞的選擇——提出“大件快遞”戰略後，品牌架構即由多品牌轉向單一主品牌。如此做法，跟同行們比起來，確實在反其道而行之。
崔維星為什麼這樣做？
從數據來看，我國電商繼續保持高速增長趨勢。但這個“高增長”並非所有品類，而是意有所指。從電商發展軌跡來看，電商起步階段主要依靠價值低、貨物體積小的商品，而隨著電商的逐步成熟和快遞行業的迅猛發展，高價值、體積大、非標準化外形的商品迎來了發展機遇。

據天貓2018雙十一“億元俱樂部”品牌名單顯示，共有83個傢俱家電品牌進入“億元俱樂部”，同比增長29.7%，佔“億元俱樂部”總數的35%；中國物流與採購聯合會也預測，到2020年，大家電、家裝等品類電商滲透率將分別達到55%和25%，大件快遞將成為物流市場新的增長點；北京易觀智庫網絡科技有限公司發佈的報告亦指出，我國大件配送市場已初具規模，2018年大件配送市場規模為2,100億元，受零擔快遞化、大件電商化和業務綜合化等因素驅動，今後大件配送市場有望更快發展。
商務件成就順豐，小件電商成就通達，大件快遞也必將催生和成就同等規模和體量的快遞巨頭——這就是德邦快遞“反其道而行之”的基本商業邏輯。
想要搶位這個賽道、拿下這個市場，德邦必須要加速和徹底完成“快遞化”的進程，名字和logo只是表面文章，最重要的是產品設計的快遞化、運營體系的快遞化、服務標準的快遞化、業務佈局和拓展的快遞化、流程賦能的快遞化等等。
站在這個角度，德邦快遞聚焦“大件快遞”的單一主品牌戰略，看上去是收縮了，實際上是在“擰麻繩”——以快遞業務為核心，聚攏快運、倉儲與供應鏈、跨境等優勢業務和延伸業務，同時在產品設計與優化、技術加持賦能、場地升級改造以及網絡拓展、人才培養等方面，進行一系列的疊加和滲透。
這根“麻繩”擰得越緊越粗，德邦快遞的競爭力就越強越久。

“鯰魚”變“鯊魚”，德邦快遞這顆“種子”要開花結果
2016年，順豐和通達都還沒有登陸資本市場，很多現在已經不在了的二三線快遞也活得有滋有味。彼時的崔維星卻在年中一次全國總監級電話會上，摞下兩句狠話：
“德邦快遞想活下來，至少得衝到前三。”
“快遞是德邦的‘種子’，未來要在利潤貢獻方面擔當重要角色。”
當時就曾指出，相較於剛剛上線時的低調，在潛行了兩年之後，崔維星已經不滿足於在順豐和“通達”之間做條鯰魚。德邦快遞這條鯰魚在熟悉和適應了生存環境後，想要做更加強大的鯊魚。
想要“衝進前三”，德邦快遞必須得擠進“8強”，然後才有資格爭奪四強和前三的入場券。
前半場的入場券爭奪，崔維星做到了，七大上市快遞，德邦快遞位居一席。
營收破百億元的關口後，下半場的拼殺只會更激烈。這對應的恰恰是崔維星上述提到的第二句話：德邦快遞這顆“種子”要開花結果。
這也意味著，步入下半場的德邦快遞，不可避免地要與順豐、通達和百世等快遞巨頭掰掰手腕了。在年報中頻頻提及的兩個數據更是預示了這種態勢：
一個是德邦快遞包裹的平均重量。2018年，德邦快遞單票重量為8.18公斤，這個數字不僅低於以往德邦快遞的票均重量，甚至低於常見的大件快遞產品票均重量，這說明德邦快遞雖然聚焦大件，但實際上卻越來越小。
一個是德邦快遞的平均單價。2018年，德邦快遞票均收入為25.49元，同比上漲0.39%，票均收入高於行業的平均水平。
價比順豐，重量卻趨向通達，面對這樣的德邦快遞，你還敢輕言其只是遊走在兩者之間的“鯰魚”嗎？
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