也許你經常會問自己，當下做的事對不對，現在做的是不是最有價值的事，能不能經得住時間考驗？
要回答這一問題，胸懷和眼光就要跳出當下的格局。
我個人習慣於用“終局思維”考慮問題，這就要放眼未來5年後、10年後是什麼樣子，再逆向推導現在的行事路徑。
01
“終局思維”與“競爭思維”，誰將勝出
現在很多人講“終局思維”，簡而言之，就是學會“倒著思考”，預期3年、5年甚至10年的未來，再來確定當下最重要的事情。
歷史上第一個運用“終局思維”贏得未來的人，是美國第32任總統羅斯福。
傳統觀念認為，美國捲入反法西斯戰爭，是從1941年12月日軍偷襲珍珠港開始的，其實，1939年8月美國就已經成為這場戰爭的決定性力量。當時，德國物理學家已經在理論驗證、工程技術方面開啟了原子能時代，並且給原子彈找到了可行的實施方案。當時，美國物理學家向羅斯福總統陳情：“只需一枚核彈，紐約就會在地圖上被抹去。”羅斯福之前是做過紐約州州長的。
1939年8月，羅斯福總統接受了包括愛因斯坦在內的大批物理學家的建言，開始對原子能技術加大研發投入。此時，希特勒已開始投入原子彈研究，而且技術能力領先世界。
那麼，為什麼最終希特勒輸給了羅斯福？
因為羅斯福是“終局思維”，希特勒是“競爭思維”。
希特勒主導下的技術研發策略，是隻要一種技術不能在6個月內投入戰爭，研發工作就往後放。1942年美國“曼哈頓計劃”全面啟動，而這一年希特勒在原子能技術上的資金投入僅僅是35萬馬克，大概只能造1.6輛虎式坦克。不是希特勒花錢搞研發摳門，而是將資金分別投向很多不同的前沿技術，比如水下航母、洲際導彈、超遠程轟炸機等等，搞內部競爭，戰場是檢驗技術的唯一標準。
羅斯福總統是“倒著思考”的，必須搶先一步將原子彈造出來，否則，希特勒將統治世界。基於這個“終局思維”，美國政府的資源投入是不顧一切的。項目經費就花了20億美元，超過1940年日本所有的軍費開支。研發機構提出，想用白銀來做“電線”，就向美國財政部要6000噸白銀，你沒看錯，是6000噸白銀，結果財政部總共給了14700噸白銀，這比中國、蘇聯全國的白銀（銀幣）還多。
假如希特勒、羅斯福分別是兩家創業公司的CEO，這兩種研發策略有什麼區別？
希特勒、羅斯福都想搶先一步研發此前沒有的全新技術，相比之下，希特勒是想給很多技術團隊差不多的資源，使之相互競爭、優勝劣汰，羅斯福是孤注一擲，主抓前沿關鍵技術。
其實，雙方都是創業公司，都在重重迷霧中尋求一些新的可能性，產品（核彈）能不能做出來、何時能做出來、產品最終適不適用？都是未知的。
為何創業公司總是那麼耗錢？因為要不斷試錯，試錯一定有很多浪費，如果不浪費，根本就不知道路在哪裡，不知道哪些機會是可行的。
在羅斯福那邊，“終局思維”帶來更高的試錯效率，浪費最少，因為大的方向十分清楚，只會在具體細節上走一些彎路，這個成本是可以承受的，所以“曼哈頓計劃”不斷在加速推進。
可是，在希特勒那邊，“競爭思維”帶來很大浪費，最關鍵是，未能在決定性的大方向上贏得先機，輸掉了賽局。
哪怕是希特勒、羅斯福這樣的創業者，也要考慮試錯效率，犧牲了很多資源，最終能得到什麼？大方向如果出錯了，就是主帥無能、累死三軍。
同樣的激烈競逐，也發生在互聯網巨頭之間。
2012年前後，移動通信從3G向4G過渡，由此會帶來什麼改變？有人會說，用手機看視頻更快了啊，或者手機流量的費用下降了啊。這些都對，但回顧過去幾年，真正的價值是在這兒嗎？不是。
4G特別重要的一個成就是移動支付。只有這麼快的傳輸速度，才會掀起微信搶紅包的熱情，才會更方便用移動支付買東西。移動支付在中國的大爆發，對中國商業的推動，比手機看電影這事那就重要得太多太多了。那個時候，騰訊和阿里巴巴都看清楚了這一“終局”。
如果支付寶同時具有社交功能，著力拓展社交網絡而未遇阻力，微信的命運會怎樣？如果微信同時具有移動支付功能，而支付寶未能有效反擊，阿里巴巴的命運會怎樣？如果不是支付寶、微信支付最後拼得勢均力敵，騰訊、阿里巴巴怕是早已攻入對方的疆域。至今，很少有人真正看懂騰訊、阿里巴巴“支付大戰”背後的“終局思維”。
4G時代，谷歌（Google）公司費很大勁做街景地圖，也是基於“終局思維”。網絡搜索的用戶體驗，不僅僅在於網頁……街景地圖如果Google不做，別人做了，Google可能就是死路一條。
其實，Google的“核心算法”十分簡單，就是要把人類所有城市的地圖數字化，開車帶有攝像頭，在各個城市裡亂轉，做出詳細的場景記錄。這個工程一旦啟動，工程量很大，進展也不快，因為做法很笨，但只要持之以恆，競爭對手就望塵莫及。這就是“基於終局思維的最優選擇”，有時候看起來特別笨拙，卻是長遠的高明。
5G時代就要來了，通訊信道更加寬敞、通訊時延大大縮短，可以預期，巨頭們又要啟動“終局思維”了，要在VR/AR（虛擬現實/增強現實）、無人駕駛、人工智能等等領域展開生死競逐。
02
如何成功運用“終局思維”
“終局思維”被很多人視作領導者最重要的能力，具體而言，就是將“開放式問題”轉換成“封閉式問題”，將“戰略性問題”轉換成“戰術性問題”。
舉例來說，當年，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人要快很多，是不是中國核能技術已經超越美國、蘇聯呢？不是。沒有造出原子彈前，人家面對的是“開放性問題”，能不能做成、怎麼才能做成，都是不知道的，必須來回摸索。等人家成功了，中國再做就變成了“封閉性問題”，少走了很多彎路、少付出很多試錯成本。
具體如何運用“終局思維”，這裡提供兩個參考：
1）看十年，做一年
領導者最大的本事是什麼？就是心中多了一點“可靠的確定性”。
2007年，阿里巴巴市值大概是100億美元，當時淘寶在急劇擴張，而且還有一塊重要資產“雅虎中國”。回到當時的時間點，下一步往哪裡走，集團內部反而十分迷茫。
當時，阿里旗下增長最快的，是淘寶，所以，很多人認為一切都要向淘寶傾斜，支付寶應該成為淘寶的一個職能部門，而不是單獨向外發展。同時，“雅虎中國”也是一個估值10億美金的重要資產（已經被楊致遠注入阿里，對價一定比例的阿里股權），所以，搜索引擎、門戶網站也要好好做下去，跟百度、新浪有的一拼。
回頭想想，基於當時阿里巴巴的業務狀況，資源向高估值的資產、高增長的業務傾斜，有什麼不對呢？如果馬雲當時只是看一年，做一步，可能你現在就不能用支付寶搶火車票了。
當時，馬雲帶著大家開了阿里巴巴歷史上最重要的一次戰略會，最後得出一個結論——“阿里巴巴未來十年的戰略，是建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。”生態系統才是阿里巴巴未來真正的關鍵。
馬雲是立足十年以後的“終局”，逆向思考，決定眼下最重要的事情。如果覺得看不清楚未來，陷入迷茫，真正花時間去琢磨未來，形成一個對未來的判斷，反而能將當下帶入一個新的格局。
現今，你我都看到了，阿里巴巴的發展方向跟10年以前的“務實思考”是相反的——支付寶不僅沒有淪為淘寶的一個職能部門，反而進化成了螞蟻金服；搜索引擎、門戶網站不僅沒有成為集團的主攻方向，反而成為電商平臺的一個職能部門。
2）將終端作為創新源頭
為什麼蘋果公司幾乎不做原始技術創新，反而設計了世界上最具有創新力的電子產品？因為蘋果是“倒著思考”的，總共就兩個動作：
一、找準終端（用戶體驗），然後尋找技術，沒有現成技術就發明，再向下琢磨是什麼道理、什麼原理，推動底層技術的形成；
二、基於終端（用戶體驗），錨定一個方向快速迭代。
比如，蘋果的AirPods耳機，摘下一隻耳機時，音樂會停止，兩隻耳朵都戴上，音樂又會自動啟動，跟此前的藍牙耳機完全不同。
這個技術，就是源於對人的便利性需求的理解。發現需求之後，實現需求很難。蘋果能做出來，是因為他們的底層創新技術開發。AirPods耳機裡集成了全球最好的資源，但有一個東西供應商做不了，就是裡面達到兩耳協同效應的連接芯片，於是蘋果直接做底層開發，研發出了這種芯片。
比如，iMac電腦從2014年到今天，外觀樣式基本上沒什麼變化。其實，iMac的迭代思路十分清晰，創造一種底層愉悅感——輕靈的體積內蘊含著非常強悍的運算能力。所以，iMac的迭代思路就是不斷變薄，靠各種技術進步來推進這個迭代過程，諸如液晶顯示屏背光模組的貼合、厚度的簡化，產生高性能運算能力的核心元器件的轉化，等等。這就是基於終端、沿著錨定方向的持續迭代。
終端、終局，往往給當下掃除黑暗和迷霧。
想想5年、10年以後會怎麼樣，再決定你現在該怎麼做。
如果你有一個“更長遠的終局思維”，就不會擔心互聯網江湖會有什麼“冷凍期”。當年在Google、Facebook上市之後，也有很多人覺得互聯網沒機會了。但實際上，在Google、Facebook之後，美國每年還是能誕生一家幾百億美金的互聯網公司，比如說Uber、Twitter等等巨頭。
社交媒體是每隔四五年就會出現大機會的行業，背後的邏輯就是人群的更替——新興人群在新環境下，對新的自我表達方式的訴求。
從QQ、微信最近的公開數據中可以看出，QQ、微信作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經見頂了，熟人關係鏈已經基本建立，年輕用戶的興趣交友需求要有新的平臺來滿足，這才有抖音、小紅書、soul等新興社交平臺的崛起。
同樣，在美國的青少年當中，這兩年也有很多人已經不願意使用Facebook、Twitter了，覺得舊平臺不夠酷。這導致了大量用戶從Facebook、Twitter甚至Instagram等較老的社交平臺中退出，轉而青睞以同行或視頻為中心的小眾應用程序。YouTube和Snapchat將成為大贏家。
在我看來，“終局思維”使你考慮問題更加長遠和深入，有時會領先同齡人和競爭對手幾個維度。從最難的、最大的問題開始，用倒序思考，以歷史的大胸懷應對眼前的小時代。
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