現在產業因為顛覆性技術的出現而進入混亂期，群雄並起，野蠻成長，各家企業都佔據一塊市場；隨著競爭深入，巨頭企業浮現出來，建立統一標準，形成競爭壁壘，市場也由分散走向壟斷。
如今，在信息產業的每個領域：搜索、電商、打車、外賣、旅遊……似乎都有一個巨頭盤踞其中，是否我們市場已經走到壟斷階段？
贏家通吃
現在我們會發現，信息產業的大部分領域都由單一巨頭所把持這種現象在傳統產業中是比較罕見的。這恐怕是因為信息商業本質要素即網絡效應所造成的贏家通吃現象。網絡效應一旦形成，參與方的轉移成本就會變得非常高，就會被高度鎖定。網絡效應讓強者更強，起初一點的差距在經過幾輪迭代後就會被放大許多，與競爭對手差距迅速拉開，形成壟斷。任何好的商業模式，其最終追求就是壟斷，著名風險投資人彼得·蒂爾就認為壟斷才是生產力。
贏家通吃現象也決定了風險投資必然是追求大賭大贏，對大部分風險投資基金而言，成功與否就取決於其是否投了那一兩家關鍵企業，如果不是谷歌、Facebook、阿里、騰訊這樣的巨星所帶來的超額回報，大部分基金都會慘淡收場。
在巨頭的陰影之下，創業企業好的辦法是切分出一塊塊能夠差異化的利基市場，必須找到這樣立足地，才能生存下來。創業企業與其考慮護城河（那是在位企業考慮的），不如思考如何讓自己處於巨頭們的視野之外，讓自己隱身。或者說，考慮和巨頭形成一種共生關係，期待能被巨頭收購。或許是無奈，但必須面對的現實是，如果沒有顛覆性變革（並且巨頭還要犯錯），妄圖挑戰巨頭都會是不明智的行為。
跨越鴻溝
如何引爆市場其核心還是要能夠“跨越鴻溝”達到主流消費群體，這樣才能產生出網絡效應，而網絡效應是最大的競爭壁壘。有了網絡效應以後就是變現能力，用一種巧妙的商業模式將流量轉變為盈利。
這一過程可以簡化為三級火箭模型：殺手級應用——聚客平臺——變現模式。
有一位知名網絡學者如此分析：“……我不知道什麼是最重要的因素，但網絡全都是關於臨界數量的。“所以，一定要保持增長的勢頭，儘早達到那個“引爆點”。
要引爆市場，就要找到精準的切入點，成長路徑的選擇也非常關鍵，找到第一批核心用戶的關鍵是定位一定要精準，切忌貪大求全。
互聯網商業模式追求範圍、規模可擴展性，邊際成本儘可能低，且能夠實現指數級增長。單點引爆以後，快速擴散，這是對商業模式的考驗也是對組織能力的考驗。許多企業，恰恰是死於快速增長。
要取得規模優勢，要有可擴展性，就要讓自己商業變得智能化和自動化。
智能化與自動化，意味著直接給用戶提供解決方案，而不是一個個具體的商品。用戶處於何種場景，就能匹配出相應的解決方案，類似於根據用戶的狀態自動生成音樂播放列表這樣的服務。
雲組織
共享、協作、眾籌、開源等方式，就是要讓企業變得足夠“輕”，以應對商業環境的鉅變，船小才好調頭。
想辦法丟棄一切不必要的成本，卸下包袱，才能產生速度感，而速度是互聯網商業取勝的不二法則。天下武功，唯快不破。快是建立在做減法的基礎上的，唯有去除一切繁文縟節，去除一切多餘流程，才能把企業潛力從科層制結構中解放出來，形成快速行動的能力。
使用權比產權更重要，只要能為我所用不必在乎是否歸企業所有，因為在這樣一個流動性很強的時代，追求增量比追求存量遠為重要。什麼才是企業核心資產，其它皆可拋棄，擁有反而成為包袱。蘋果沒有任何音樂版權，而索尼囤積大量優質內容，但卻是蘋果做成了iPod，而不是資源豐富的索尼。
互聯網生態核心原則就是開放，這點毋庸置疑。網絡的核心特質就是開放、連接，越多連接越有價值。
開放共贏，堅持這點，就能將思路打開，想辦法去利用一切可利用資源。
大教堂與集市其實不是取代關係而是互補關係，一個生態系統中必須要有核心物種，而且要具備物種多樣性，才能繁榮。
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