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產銷協調計劃有無定式？可以說有定式，也可以說無定式。實際上，我們在多次的諮詢實踐以及與客戶的溝通了解中，基本上形成一個定式。
我們總結的優秀企業計劃體系的基本定式如下：銷售負責預測市場需求，並對成品庫存負責，銷售給供應端下訂單，供應端根據訂單組織採購生產並交付。供應端對內部訂單的準時交付負責，對原材料零部件庫存負責。作為需求與供應責任區分的基礎，交期承諾是必需的。為了減少預測偏差帶來的影響，更快響應市場變化，整個計劃的週期要改為按周，並滾動編制，如果按日更好。核心計劃部門的組織最好放在銷售部門，通過計劃/訂單驅動供應端運作，這樣整個供應鏈就成為市場驅動的供應鏈。
這就是優秀計劃體系的基本定式，說它是定式，是說它是基本規律，優秀的計劃體系差不多與這個定式接近。比如我們在某工程設備企業就是按照上述定式設計的。該企業是標準產品，面對客戶直接銷售，型號四五十個，不算多，按照上面的計劃邏輯設計正好。我們到上海某全球領先的輪胎企業交流，其計劃體系也是這樣的，供應鏈整體運作指標表現非常好。
但是計劃體系的設計是與企業經營環境、特點高度相關，需要與市場狀況相適應。如前述工程設備企業，在市場高速增長供不應求階段，最好的計劃模式是企業領導確定總體目標，對整個供應鏈拉式運作，而不是根據銷售預測拉式運作。
另外一個例子也說明了企業不同，計劃模式也不同，不能紙上談兵，簡單模仿：一個大型電力設備企業，有基礎產品，型號不多，但是按照大型工程項目方式運作，為大型項目供應設備，客製化零部件較多。針對這個企業，銷售預測不是預測需求的數量和型號，因為都是簽了合同才開始運作的，銷售預測主要是預測產品具體的交付時間，因為客戶項目進度有很大不確定性，因此他們的需求時間也有很大不確定性。由於這個原因，就無法將核心的計劃部門放在銷售系統下面，因為銷售的計劃部門無法去預測每個項目合理開工時間，因此，計劃部門如果放在銷售，其計劃職能也就難以開展，所以計劃部門只能放在供應端。但是銷售部門仍舊需要承擔成品庫存，項目經理把需求提交作為銷售對供應的需求訂單，驅動後端運作。如果後端由純訂單驅動，可以不需要強大計劃部門，但是由於這個企業的零部件供應經常出現短缺，需要大量的產銷協調，供應端的綜合計劃部門就變得非常必要。本次我們關鍵的改進就是建立後端的計劃指揮中心。
另有一個例子：同為工程設備企業，中聯重科採用訂單生產模式，推行按單生產，取得好的效果。但是另外山東某大型工程車輛製造廠，多年推行按單生產，但是個人認為按單生產並不是它這個企業最合適的計劃模式，因為它們有很大一部分產品是通過經銷商銷售的，經銷商不可能給他們按單方式運作。在具體參數上，它們採取按單生產模式，卻有2個月的成本庫存，30多億元的成品庫存，可見，實際上他們並不是真正的按單生產模式。
所以計劃有基本的定式，但是結合不同企業的特點，計劃的表現形式可能大相徑庭，甚至看起來“不符合”基本定式了，但是優秀計劃模式的實質並未改變。
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