本文要點：

· Teambition為何、如何去做企業服務的“千人千面”？

· 企業客戶對於SaaS有哪些誤解？

· SaaS行業的演進趨勢

忽如一夜春風來，似乎在騰訊喊出“產業互聯網”口號之後，一切生意的增量都跑到了 to B 領域。

美團的快驢、京東的企業購、BAT 的雲……這些在互聯網上半場吃盡消費紅利的大小巨頭就像提前說好了一樣迅速把聚光燈打到了企業服務上。而像金蝶、用友、浪潮等等在人們眼中被定義為“老傢伙”的 to B 企業也正在努力新生。

而在這一領域，還有一股“清奇”的勢力是創業公司。他們專注於某一垂直領域，目標極其明確，相比於巨頭來說，雖然沒有初始流量及品牌背書的加持，但卻以更加靈活高效的做事風格給企業客戶帶來了從上到下的貼身式服務。伴隨著2015年左右那股創業泡沫的破滅，大浪淘沙之後，剩下了真正的生存者與挑戰者。

Teambition 屬於這第三類玩家。2011年，還是大三學生的齊俊元創辦了團隊協作工具 Teambition（後文簡稱：TB），期間經歷了市場對這一類產品的不理解，也經歷了風口之上資本的追捧以及風口之下行業的集體寒冬。目前，已經有七百多萬用戶正在使用它進行團隊協作，其中不乏像小米、華為這樣知名的大企業。

從潮起到潮落再到 to B 新時代，TB 作為參與者已經走過了一個完整的市場週期，因而其沉澱下來的觀點對於行業、對於市場都有很大的可參考意義。「深響」獨家專訪到 Teambition 創始人齊俊元，他從 TB 本身的歷程、成長方法論談到整個行業與市場的趨勢與挑戰，也分享了諸多規律性、啟發性的觀點。

「始於項目協作」

TB 創業之初趕上了兩個浪潮的交點，一是創業潮，二是雲計算。政策不僅從宏觀層面完善了市場準入制度，更從微觀層給予企業優惠、支持人才培養，SaaS、PaaS、SaaS 三個部分的產業服務均發展迅速，其中 SaaS 公司的數量在2013年起一度增長至兩百多家。

當時在市場上出現了兩類團隊協作工具：一類是以實時溝通為導向的 IM 即時通訊工具，這類工具更強調對團隊中“人”的組織；另一類則是以“事”為導向的，所有的功能指向都是完成目標或任務。 TB 一開始就十分明確自身定位是以“事”為導向，聚焦於任務管理。

TB 最早的版本只有三個部分：任務管理、文件共享以及內部討論，極簡的功能設計讓它在當時眾多產品裡顯得十分“特殊”，而這正好也吸引到了市場的注意。從2013年起，TB 開始接連拿到投資。

在齊俊元看來，以「項目管理」為核心的協作類軟件超過以「社交」為核心的IM協作類軟件是必然趨勢。

一方面由於項目管理在企業中是非常普適的需求，以項目而非以團隊為核心的這個邏輯，就可以完美解決產品該面向中小企業還是大企業這個困擾。

另一方面，IM 工具勢必會被包含在由大型互聯網公司所掌控的企業服務產品中，創業公司深陷其中也完全沒有任何商業機會。因此，TB 一開始就會明確告訴用戶，其是用來協作完成項目的，儘管也提供聊天功能。

而移動互聯網的普及為企業服務產品指明瞭方向，它將企業員工從地域的限制中釋放出來，協作成為了隨時隨地可以進行的事，企業管理也因此發生了巨大的變化。

TB 在早期就意識到了這一點。2014年，TB 開始發佈同時包含移動版和電腦版在內的全客戶端產品。

“全民移動互聯時代，企業辦公不再是傳統辦公室用 PC 端處理工作的模式，而是進化到移動端+PC 端的立體辦公時代。”齊俊元說道，“當時行業內還是會認為辦公場景流量來自於電腦，當年的移動端和網頁流量可能是 1:9，但是我們還是做了這件事，別人沒做。”

「尋找增量，千人千面」

儘管找到了切入口，但TB依舊面臨著所有 SaaS 產品都會面臨的誤解。

很多大企業並不十分了解 SaaS ，比如不少企業認為使用 SaaS 就必須上雲，齊俊元如是解釋了一些常見的誤解：

· 第一，許多企業第一反應就是“這是公有云”、“這不支持私有部署”，出於安全考慮，就沒有考慮使用 SaaS 。但事實上，Teambition 這樣的 SaaS 軟件完全支持企業私有部署，其有不少金融行業的企業客戶就是私有部署的。

· 第二，許多企業以為 SaaS 是標準軟件，不支持定製化。但其實，今天 SaaS 類的產品，尤其是 TB 這類服務非常廣泛用戶的產品，不止是提供了各種 API 接口用於打通企業的其它軟件系統，還把產品底層能力也開放出來給企業，有 IT 能力的企業可以直接使用這些能力做 DIY 定製化開發，快速構建自己的應用。

· 第三，有的企業覺得 SaaS 按年付錢，長期使用很不划算。實際上，SaaS 工具不僅入門門檻低，長期使用的成本和風險，通常也比定製化開發更低。可以舉個例子，一家企業花 100 萬定製開發了一款軟件，計劃使用 10 年；如果選擇採購 SaaS ，可能是每年 10 萬，如果連續採購10年也是 100 萬，還可以持續享受 SaaS 的迭代升級服務，中途如果覺得軟件跟不上業務，停止繼續採購就可以了。

TB 在與用戶的交流、理解用戶需求方面做了很多。

對於大多數 SaaS 產品，做通用版只能在前期吸引新用戶，想要在後期留住老用戶，就得分析用戶需求，有針對性地推出分行業、分領域的垂直解決方案。但分行業去做產品不僅成本高，而且也無法在短時間內從該領域裡的頭部玩家那裡爭奪用戶。

Teambition 的想法卻非常不同，他們認為行業版容易越做越窄，但從場景來看，各行各業的工作模式就要統一的多。齊俊元告訴「深響」：“我們希望用戶因為「具體的問題」而找到 TB ，這樣我們可以幫他準備好更適合他的那個產品方案。”

例如：市場部如何管理好 Campaign（活動） 呢？產品團隊怎麼做好需求收集管理呢？TB 會提供合適的模版幫助到各個團隊。而這個方案實際上很簡單，就是以每個職能團隊日常工作中的“場景”為主導，搭建一套最適合用戶的業務模板。

隨著用戶的深入使用，Teambition 發現似乎只停留在最基礎的功能上是不夠的，簡單工具可以輕鬆上手，但對於不少研發團隊來說，Teambition 已經不能完全滿足需求。

於是在2018年1月10日，Teambition 推出了以專業模板賦能企業專業協作的最新產品策略，同時發佈了第一個專業模板——敏捷研發專業模版。該模板可以幫助團隊快速實踐敏捷開發全流程，從需求管理、迭代規劃、測試管理、缺陷跟蹤、版本發佈到統計回顧，企業研發團隊不僅能夠通過 Teambition 專業地進行研發工作，更多數據可視化的圖表也讓項目完成進度得以清晰展現。

“專業的東西儘管看起來更復雜，但是對於專業的職能團隊來說，它的理解門檻反而更低，比如產品研發團隊看到敏捷模版就會知道「這是我要的東西」，這也是加強了我極力想要去做千人千面的這個動機，我們想給專業的人看到最適合他的東西。”

正如齊俊元所說，在 Teambition 發佈專業化模板後，專業項目的用戶留存率比普通項目高出了20%，Teambition 也因此更堅定了目前主打專業化的路徑。

Teambition創始人 CEO齊俊元

Teambition 以專業化實現了存量的優化，未來該如何尋找增量？齊俊元給出的答案是：橫向做產品矩陣。

不論是小團隊或是大型公司，在工作中必然會隨時產生大量的文字和數據信息。通過對這些信息整理和存儲，可以將其集中化並形成企業決策的知識支撐。然而，傳統的知識庫系統普遍都存在著一個痛點——企業花成本建立了知識庫系統，但員工並不願意使用。

一方面，傳統的系統普遍只能提供基於關鍵字的文檔建檢索功能，無法精確定位；另一方面，根據關鍵字搜索找到文檔後，使用者往往需要再拷貝到本地，整個過程相當繁瑣。

2018年，Teambition 推出了一款叫做“所思”的產品。在這款企業知識管理軟件上，用戶可以創作知識，並通過可協作的結構化文檔同步和團隊共享知識，由此來打造「活的」企業知識庫——除了產品足夠好用之外，是因為產品矩陣中的所有工具都是完全互通的，比如所思創作的知識庫可以「關聯」在 TB 項目中，一方面，企業成員在協作完成項目的過程中，可以往知識庫中不斷沉澱知識，另一方面，知識也能夠被更多成員看見並且使用，而不是像過去那樣脫離「協作」和「分享」。

所思就是新一代的知識庫產品，可以解決企業傳統知識庫系統的難點和痛點，比如所思會提供會議紀要、活動策劃等文檔的模板，完成內容將更加便捷；知識庫採用了樹狀目錄的結構，知識結構更加清晰；另外每個文檔都有可評論的區域，溝通和反饋更及時高效。

在採訪中，齊俊元將企業切割為三個場景：企業級產品研發、業務板塊以及經營板塊。Teambition 的專業模版目前主要還在研發板塊，但未來肯定會有所拓展。

目前 Teambition 已經有所行動，在官網的產品一欄中我們可以看到，Teambition 將推出的產品“賓果 CRM ”，其目標就是幫助銷售團隊更好地服務客戶。

「行業加速演進」

在 SaaS 領域裡，Teambition 的競爭者不在少數。長期以來，Teambition 一直在向媒體解釋自己和釘釘、企業微信的不同，同時也在闡述和國外產品 Trello、同時期出現的 Worktile 相比較有何競爭力。

大部分人認為 Trello 是競爭者，其實這是從更通用的功能層面來看的。在齊俊元看來，Teambition 更為立體，因而在不同層面上其競爭者各有不同。例如從研發領域來看，Teambition 的競爭者是 JIRA 和禪道，從項目管理領域來看，Teambition 就會和一些傳統企業軟件去競爭。

因為一開始就捨棄了一部分底層功能，Teambition 和釘釘是完全不同的，而一直被大眾認為與 Teambition 十分相近的 Worktile ，或許更有可能和釘釘正面競爭。

目前 Worktile 將自己定義為貫通辦公管理、及時溝通、項目管理等多項服務的企業協作平臺，通過一個軟件實現一體化辦公，這確實屬於釘釘這一賽道；但 Teambition 的佈局則明顯不同，以場景入手、強調專業化和千人千面、橫向佈局產品鏈，這種將戰線拉長的策略將 Teambition 和 Worktile 的差異進一步放大。

SaaS 風口時的資本狂歡已經過去了兩三年，當下，整個行業開始趨於理性，一批投機者被淘汰，能夠存活下來的都是有一定積累的“實幹者”。

2015年，背靠阿里的釘釘上線，截至目前已經有超過700萬家企業組織正在使用；2016年4月企業微信正式發佈，截止去年5月，其註冊企業數已達150萬家，活躍用戶數達3000萬。

互聯網巨頭們的推動效應，加速了企業對企業管理軟件的認知，縮短了用戶教育的週期，這對於整個市場的發展是有好處的：一方面企業用戶的付費習慣被快速養成，有更多傳統企業也開始有付費的意願，另一方面企業對於 SaaS 數據不安全、不能私有部署等多方面的誤解也在減少。

萬事開頭難，儘管中國現階段的 SaaS 還只能算是起步階段，大家發現 SaaS 是可以做的，但正如齊俊元所說：

以下為「深響」整理後的採訪實錄：

【關於產品】

深響：想聽您去拆解一下使用TB的場景。

齊俊元：我們對TB的理解是這樣的——我們認為項目管理在企業裡是非常普適的需求。你很少會覺得一個企業裡面只有個別部門會有項目管理的需求，所以我們把它定位在通用邏輯上面。

這時候我們會這麼切割企業的場景，一類叫做R&D，就是產品級研發，一個大的板塊。另外一塊我們叫做業務板塊，業務板塊就是指Marketing（市場），Sales（銷售），Service（服務），我們覺得就是業務板塊，剩下的叫做企業經營板塊，Human Resource（人力），法務，財務，行政，所以我們會分成這三大類去切，我們現在切的還是產品研發這個板塊為主的。

接下來我們會拓展到業務那個板塊，就是Marketing，Sales，Service。現在看起來，在Marketing，Sales和Service裡面，我們最容易做的是Marketing，因為Marketing它有很天然的項目管理的屬性，他做一場活動，比如他策劃一場營銷方案，他去投一次廣告（都是項目管理）。

因為Marketing裡面就是Marketing content（內容營銷），content（內容）驅動，而且最重要的是他們現在沒有什麼好東西可以用。比如Sales他有非常成熟的工具，他寧可用Sales裡面那個很弱的項目管理板塊，他也不一定要選擇一個項目管理做的很好、但是沒有Sales能力的工具。

我們接下來還可能會在選Service（服務）那個板塊，舉個例子，像律所，除了企業的Marketing（市場）部門，其實他外面對應的就是Creating agency（創意供應商），他其實都是以項目制的形式在提供服務，這一類我們覺得他有蠻好的項目管理場景，所以我們最後會去做Human Resource（人力），法務，財務那塊。但是做那個的時候，我們更多的不再把這個認為是項目管理，我們更多地認為項目對他們來說是一個空間，項目裡面的能力，比如任務管理的能力，文件管理的能力對他是有意義的，所以在那個概率上面，項目這個詞都不太合適。其實也有點把TB的能力重組之後給他們再提供，大概是這樣的思路。

深響：你們的增量，可以理解為來自於從研發到服務這樣類別的擴張嗎？

齊俊元：我們的第一個增量，TB原來是一個比較通用的東西，它現在變得可以去解決非常專業的問題，這個是從深度上來講的一個增量。從廣度上來講，我們更多地會用我們的產品矩陣去講，因為TB說到底就是一個項目管理類的工具，我們不太指望或者我們一點都不希望它有一天解決比如說文件文檔的協同問題，或者說銷售過程的管理，所以我們橫向的是做產品矩陣。

深響：按照這個思路下去，肯定會遇到交叉競爭。比如一些過去做銷售服務的，來做人力服務，或者是一些巨頭，他全做。

齊俊元：首先，TB一定要把今天沒有什麼專業系統的這些人先服務好，所以我們的核心策略裡面有兩個邏輯，一個邏輯是說我們接受你今天只有一個部門用Teambition，再慢慢有更多部門用Teambition，所以這裡會有企業是有非常多部門沒有專業工具在用，這個我們先拿住，有了這群人，他們就可以影響其他人。

另外一個我們接受的邏輯，你今天可以只用我們一款產品，慢慢你再用別的產品，所以可能你衝上來覺得對一個已經有CRM的公司用TB不合適，你可以先用我們的“所思”，你可以先用我們的“知識庫”，因為知識庫跟CRM不打架，但是用著之後發現可能也需要，我們是這麼一個策略。

所以我們也很開放，我們可能以後也會以項目制的形式去提供你對外提供服務的能力，但是如果你已經有CRM在用，我也可以用一樣的模式把它集成掉，我們會以這種心態去做這個事。

深響：我們在客戶服務方面是勞動密集型的嗎？多少人對應多少客戶？

齊俊元：我們一般一個CSM（客服經理）服務20-30家中企業，小微企業的話一個人要服務100-200家企業。

這裡有兩個邏輯。第一，我們最早是不區分對待的，我們最早就是一波人，什麼客戶都服務。後來發現不同體量的公司服務起來，對你的專業要求和你的投入精力是完全不一樣的，所以我們就開始做客戶分層，規模大一點的客戶，工作經驗更豐富，有比較豐富的企業認知的，中小型客戶更多就是安排對我們產品非常熟悉的，比較年輕的同學，這是後來調整的。

深響：售後環節我們有哪些差異化的事情？

齊俊元：我覺得今天可能沒有什麼差異化了，但是在之前TB可能是最早就開始做「客戶成功」這個概念，本質上我們會以用戶的生命週期去提供服務，我會有一個專人不斷的去陪你走完整個路徑，我們不會覺得軟件只要賣出去了，它天然就能賣的好，我們會幫助客戶解決很多內部的解決方案的製作，內部的推廣，甚至新功能上線之後對於公司的再教育，我們都會做好這些工作。

深響：大部分售後、銷售還是勞動密集型，TB是嗎？

齊俊元：還是勞動密集型，但是我們會盡可能地提供工具去幫助他們做工作。

【關於客戶及千人千面】

深響：一路過來，企業客戶端容易有哪些誤解？

齊俊元：大型企業在說SaaS的時候，他其實有一點誤會。

第一，他一聽說是SaaS，他第一反應就會說這是公有云的東西，它不支持私有部署，所以它不安全。其實SaaS軟件完全可以服務給你，我只要按年收錢就可以，所以他們經常會有這個困擾。

第二，他通常一聽到SaaS，他覺得SaaS是標準軟件，不支持定製化。事實是今天SaaS類的產品，尤其是以TB這類服務非常廣泛用戶為例，我們都建設了非常好的開發者的東西，很容易做定製化，甚至企業自己都可以做定製化，或者企業原來自己的服務商都能做定製化，這是第二個誤區。

第三，他會覺得SaaS軟件是按年付錢，他是為了收我很多錢，他是在騙我的錢，事實不是，SaaS軟件的初始定價都是，一般來講一個項目管理軟件，過去可能以十年為限，要收你100萬，我會直接出一個10萬，我說我這樣的軟件只收你一年10萬塊錢，這幾個核心的觀點被修正之後，其實大型企業在今年這種經濟不太好的狀態下面，他其實可以快速去理解SaaS，去選擇SaaS去解決他的問題。

深響：你們最早怎麼冷啟動，讓客戶知道你們？

齊俊元：我覺得可以先說一下TB本身這個結構是怎麼發展的，以及我們現在的策略是怎麼樣的。

從歷史上來看，其實TB是在第一波雙創，也就是創業最熱的時候誕生的。那個時候36氪的幾個朋友發現TB，讓我們參加他們的公開日，後來經過報道算是完成了第一波冷啟動。那一波的冷啟動，我覺得有一個很核心的原因是，那一群創業者他非常喜歡新的工具，他幫我們解決了一部分人的問題，例如我到底要用什麼，我能不能用這個或是用創業公司的工具。

後來是當我們獲得了戈壁和IDG投資之後，其實有很長一陣子大家很關心90後創業者，我覺得在那個過程裡面，我們其實做了很重要的一件事情，雖然是年輕人創業，但我們是在做非常靠譜的企業級產品，也就是說我們當時沒有迎著那個浪潮，說我們就是酷、我們就是炫，所以在那個過程裡面，雖然大家關心你，但是大家體會到的是一個企業市場能接受的態度。這對我們幫助很大，所以那個又放了很大的流量。

再之後，我覺得TB到今天，你會發現我們一個用戶註冊的時候，他可能會再邀請他的同事，所以我們看到TB接近一半的流量是來自用戶邀請他的同事，這樣就慢慢讓我們比一般做企業服務的產品更容易獲得用戶的流量，所以TB到現在80%以上的流量都是用戶主動來的。

我們現在其實很希望用戶是以具體的場景來理解TB。

例如用戶是想做研發的項目管理，或者想做一個創意的市場類管理，我們希望他因為主題而找到我們，這樣我們可以幫他準備好更適合他的那個產品方案。這個方案其實很簡單，它可以看到最適合用戶的模板，這樣就能夠把轉化鏈條做的更好，所以我們現在核心策略就是這樣。

TB在談專業化這個關鍵詞已經有一年半到兩年了，不管是對內對外我們都在談這個關健詞，我們覺得這個也會是接下來的走向。

我們基本的信任就是未來還是用戶主動找工具為主，而不是你把工具塞在他手上為主。我們覺得這裡的信息不對稱會越來越小，不會像以前說用戶找不著什麼工具，然後就會在任何一個地方看到廣告或者收到一個推薦就會去用。我們認為未來都會是用戶主動的選擇，此時用戶挑到的是非常適合自身當前需求的工具。

深響：客戶教育方面做了哪些事？

齊俊元：我們過去其實一直犯一個錯，我們做產品，總希望用戶覺得我這個產品無所不能，恨不得用戶衝上來提一個需求我們就說這個能幹，甚至以前TB有一個小的功能是可以發戰略信。所以你說TB能不能完成企業內部聊天的需求，完全可以，但我們現在就不幹這個事。

我們能幹，但是我們不適合；或者說我們能幹，但是有比我們更適合的工具。

所以我們最主要的轉變在於要自己做一個最好的定位，以這個定位再去告訴你的用戶，這個才是尊重用戶的做法。這是曾經是最讓我們困擾的，但這個困擾一旦被打消，其實後面的東西都順理成章。

我覺得事實上我們今天在獲取用戶上面還沒有做到非常的千人千面，我們還是沒有用最短的路徑，把適合的那個解決方案放到我們用戶面前，那個認知過程還是有點長。我覺得是我們的市場理念和我們的產品沒有匹配上。所以我們有一個蠻特別的做法，從上個季度開始，我們Marketing部門的那個指標，那個OKR和產品的OKR是有重疊的，他和我一起做這個工作。

深響：我們的利潤點和用戶群體有明顯的變化嗎？

齊俊元：我們的收入結構一直都是中型企業，大型企業，小微企業貢獻的收入基本上都是三分之一。小企業雖然客單價低，但是它的量大，一直都是這樣，到今天也沒有發生很本質的變化。

但是我們可以明顯地感覺到一個狀態，越來越多的中型企業，越來越多的大型企業在選擇TB，這個過程中非常明顯。而且這裡還有一個很大的轉變，以前很多時候中型企業、大型企業在選擇TB的時候，他很多時候只是他其中的一個部門或者一個小團隊在選，但是今天已經越來越多的是代表整個公司或是整個集團以公司整體去選擇TB，這個變化是非常明顯的。

深響：隨著TB客戶分佈的擴張，我們會越來越重嗎？

齊俊元：我一直很強調千人千面，因為專業的東西你給專業的人，切入門檻是更低的，你給研發人員看到的是一個研發工具，其實遠比你給他一個輕量的，但可以配置成研發軟件所要的樣子那個門檻來的低。舉個例子，Teambition以前也有研發類的客戶，我們也用原來的功能拼過研發的項目模板，那種模板留存率相比我們後來推出的那個功能多、更專業、看起來更復雜的留存率要低20%。

所以這裡有一個很重要的對於我們產品的認知，專業的東西儘管看起來功能多，但是對於專業的人來說，它的門檻更低，這也是加強了我為什麼極力地想要去做千人千面的這個動機，我們想給專業的人看到最適合他的東西。

深響：千人千面，但你如果沒有原始數據，也就是說你和客戶從未謀面的時候，你怎麼實現千人千面呢？

齊俊元：是這樣的，Teambition的官方產品只做我們認為在一個專業領域，它的普及率會高於50%的，我們做一個功能，可能工程師，行業裡50%的人都會用這個功能，我們會選擇在主產品去投。如果介於50%到20%或者30%，這個當然沒有那麼精確，我們就會覺得我們可以嘗試官方做一個。

因為我們TB很重要的一點，就是有一個應用中心，你可以放應用進去，我們或許會選擇官方應用，或者我們出錢給到一個我們的合作伙伴，讓他們來做一個，我們指導他們做一個類官方應用方法上去，如果我們認為低於20%的，我們會直接出去找解決方案直接放進去。

另外這裡面還有一點，如果類似這個功能是有很明確的現在大家市場上都在用的方案，我們就會優先選擇把外面這個方案接進來。這裡還有一個重點，我們認為我們在做的事情是為企業提升效率，所以我們就要尊重他今天的工作現狀，如果他已經有東西在用，我去賦能這個過程就可以了，我不一定要去改變他的東西。

TB恐怕是國內這幾個做的好的SaaS裡面最開放的公司。

【關於銷售與用戶觸達】

深響：常規認知中，toB的產品往往都是銷售驅動的。TB的銷售怎麼做？

齊俊元：傳統的銷售就是“我出去找客戶”，但是我們的邏輯是儘可能在細分上面做好。其實外界都認為TB可以幹好多好多的事情，反而我們自己說的時候，就是說這是一個項目管理類的協作產品，我們希望用戶主動找到我們，這時候我們的定位以及我們在這個定位上所做的市場表達就要非常精確，這是我們的策略。

我們最重要的做法叫content marketing（內容營銷），是會把我們所有的訓練都理解為一個content campaign。這裡面除了我們自己圍繞一個主題，我們也可能圍繞這個主題去做客戶案例。

深響：你們團隊裡銷售佔比多少？

齊俊元：銷售可能佔到我們整體的七分之一。

深響：從不知道TB到成為你們的用戶，除了剛剛說的熟人介紹，還會有哪些途徑？

齊俊元：我們現在這裡面大概是兩大流量。一類流量是他搜索關健詞，比如搜索敏捷研發或搜索項目管理，或者是因為我們的搜索投放，因為別人寫的博文推薦，總之就是通過搜索引擎進來的，這是其中一部分。還有一部分，是不知道怎麼就知道了TB這個品牌，通過搜索TB這個品牌進來的，這部分幾乎和另一類是等量的。

未來可能會再加大我們跟企業微信、釘釘、石墨等這一類企業應用的合作。

深響：置入到其中嗎？

齊俊元：對。

【關於行業】

深響：整體企業服務都會遇到數據安全問題，TB怎麼做的？

齊俊元：其實沒有什麼特殊的，只不過TB可能應對數據安全的這個要求更高。我們除了常規的技術上要做的事情以外，我們還不停地會做安全演習，不停地會做產品的風險檢測，我們可能花時間更多。中國大多數創業公司可能是不會去理這個事的，但我們也會第一時間去響應。我們只能說意識上更重視，我們也圍繞國家的一些資質和證書以及要求去做建設。

還有一個比較特別的，TB一早就擁抱私有部署。我們其實在這件事情上一點都不擰巴，因為龐大的金融，你如果真的沒有那個底氣去挑戰，或者說其實你不應該去挑戰這個東西，國家之所以為金融公司制定了一系列的安全準則是有他背後的原因，你響應就好了，你不用去挑戰國家定的規則。

深響：我們畢竟不是從業者，想聽您多說一下，行業普遍會遇到什麼樣的數據安全問題？

齊俊元：我覺得首先最重要的就是經營一個企業對於數據安全的不重視，比如有沒有做好自己內部對於所有用戶數據的各種機制，比如說你要分不同的部門去限權，甚至有的時候你要幾個人拼在一起才能擁有一個特殊的權限，其實就是這樣一些機制的建立，我覺得是很容易被忽略的。

第二點，一定要尊重用戶數據是用戶數據，你的企業裡面不能有任何人有特權，就像在我們公司，我們的體系裡面，不管是我還是我們的CTO沒有任何特權，全部都要遵循數據規則。

第三點，要願意花時間去做安全的演習，因為很多時候出問題不可怕，出了問題你還發現不了問題，以及沒有良好的手段去應對問題是非常嚴重的。

第四點，就是做好產品的自查，你不斷要看自己的產品有沒有安全的隱患。

第五點，我覺得就是捨得花錢，你要願意在上面做投入。

深響：今年5G很火，我們也看到一些公司提出了SaaS連通到工業生產機器之類的“大協作”，您是怎麼思考遠景的？

齊俊元：今天TB解決的還是人圍繞著事情的協作，其實TB不是一個圍繞解決人和人的問題，但是下一步人和事情之外，還有很大的一塊，就是物，不管說我們的製造過程中的設備，甚至辦公場景裡面，我們的每個電視機，我們的辦公設備，其實慢慢都會被聯繫在一起，我覺得這裡是有很大的空間。

對TB來說，比較現實的，第一，首先我們要為這個社會演進去做支撐，因為今天IOT的背景下面對硬件要求和以前是完全不一樣的，我們今天會有非常多的個性化的設備，所以TB上面現在有非常多的IOT類的公司在用，我們第一要支撐這件事情，我們覺得這是很現實的。這也是我們在思維路徑裡面一直考慮的，我們經常會思考這個階段社會需要什麼東西，因此就會有一波什麼樣的企業起來，TB能不能支撐好這類企業，這有一個關係。

第二，因為TB慢慢在延展產品線的時候，其實我們會有更多的產品線是開始和設備有互動的，那個可能也會是我們很關心的事情。實際上TB從去年開始，我們就開始撥一些創新的資金去做這些嘗試，比如能不能跟會議室互動，比如能不能跟你的門禁互動，這些嘗試我們都有在做，但是他一直都是當作一種創新。

深響：像Teambition、Lark、Tower、iWork等等協作類型的公司都是英文名，這是巧合嗎？行業默契？還是有什麼別的原因？

齊俊元：我覺得這裡有一個很大的原因是，我們這一波都是web base發展出來的。web base發展，你第一個要解決的是域名問題，這是很重要的一點，這導致我們這一類都是這樣的，但是我覺得現在越來越移動base之後，我覺得這個問題就越來越好，就像我們新的產品線起名字的時候很容易起，因為沒關係，AppStore只要搜到就行，以前你要起一個雙拼，而且有意義的域名，買不起。

深響：今年是SaaS的新風口年嗎？

齊俊元：客觀來講，我覺得2B的每一波風口會發現的都是在這個行業裡面可能已經做了三年五年的公司，每一波風口可能會導致一些人開始選擇2B創業，基本上被群人被公眾所知要在下一波風口的時候才被發現，因為資本通常希望看到你已經有明確的商業模型，這個時候我才會選擇投資給你。但企業服務，我個人的經驗，就是需要三年左右的一個冷啟動期，去打磨產品，能夠解決一個針對性的問題，所以我覺得這個可能是一個客觀的規律。

但是我自己覺得這一波可能不一定會叫做元年或者高點，我覺得這一波有可能是可以持續下去的，我覺得中國現在的狀況，企業確實要更盡力，我是比較希望這一次能夠把這個事情常態化，不用高估，不用說我們現在全都在搞2B，至少能做到大家以為做2B是個很好的選擇，慢慢地我們中國會出來一批2B的企業，真的把企業效率問題解決的很好，我覺得這樣中國的經濟可能會更紮實一些。

今天你仔細看，為什麼美國一個公司創業這麼容易，背後很大程度上是因為大部分的事情都已經有數字化解決方案，所以他不用僱很多人，花很多時間，花很多錢就可以解決問題，我覺得會是這樣一個狀態。

我自己感覺，因為中國畢竟有BAT這幾個巨頭在，創業公司可能好的選擇還是做的更細分，更專注一點，可能更好。

深響：之前也有一個討論，為什麼中國沒有Slack、Salesforce、Sysco之類的公司，對比一下中美髮展階段，你覺得現在中國到了哪個階段，誕生那樣大體量的公司會在什麼時候？

齊俊元：我覺得中國可能還在Salesforce後期，大家發現SaaS是可以做的，開始有一堆SaaS理念，就是說我要把某一個領域的問題解決的非常透徹，把產品門檻做的非常低，我覺得可能中國在那個階段，可能在Salesforce IPO那種階段。

但是中國有一個變數，我覺得有BAT的賦能之後，可能中國演進速度會快得多，我們很多企業的很多SaaS不需要從頭做起。

【關於競爭】

深響：TB和釘釘、企業微信的關係是一種什麼樣的狀態？

齊俊元：我們其實就是放棄掉最下面那層，或者因為TB本身從頭也沒有選擇過要去做最基本的溝通那個部分，我們也從來就不打算做OA，所以倒是不擰巴。但是我們中間是做過一些放棄的，其實TB應該是國內最早當時做類似於Slite這個產品形態的公司，我們當時做了一個簡聊，那個是當時做的一個戰略選擇，相當於在商業上是放棄的，之後其實就不再有很大的摩擦。

深響：你認為你們的競爭對手是什麼類型的公司，很多人把你們比做Trello？

齊俊元：其實TB做的很立體，所以TB在不同的層次上就會有不同的競爭。比如就是一個小的團隊，他剛使用TB的時候，他也會把TB當成一個非常簡單的看板去用，所以他肯定覺得和Trello是同類的東西，但是他用著用著，他會發現原來Trello是個看板，但TB其實是個項目管理軟件，看板只是TB的一個功能級而已，他會有不同的認知。當他理解TB是一個通用項目管理軟件的時候，其實TB是專門在研發領域跟JIRA一樣的定位，所以TB很立體，我們最後也是說在不同的場景下跟不同的人競爭。

比如我們在研發這個領域，我們真的就是在和JIRA，跟禪道做競爭，我們在任務管理或者項目管理領域，會跟一些傳統的企業軟件去競爭，到非常通用的層面，大家會經常拿我們跟Trello，甚至拿我們跟To do list去競爭。

深響：有時候也會把你們和Worktile放在一起。

齊俊元：是的，Worktile今天給我的感覺更像是中小企業一站式辦公平臺，他有很大的比例在跟釘釘競爭.我們越到今天越沒有那麼和他們競爭，我們早年的時候幾乎和他們是同質競爭的，因為創業時間也接近，包括用戶定位也接近。越到現在越不像了。

深響：你覺得用戶會去怎麼區分你們和別人？那個核心競爭點是什麼？

齊俊元：我覺得大體的競爭點不會有很大的區別，因為不管是什麼樣的規模選擇用SaaS，其實本質都會迴歸到他希望儘可能快的解決他在數字化辦公上面的問題，因為大企業今天會選擇用一個SaaS，而不是一套定製化的軟件，本質也是因為SaaS他可以儘快部署，它的成本更低，因為它按一年收費，它更容易跟既有系統融合，他也是為了更快的解決問題，才選的SaaS。

中小企業也是同樣的，對他來說，我註冊一下，交很少的錢，我就可以用起來，遠比我選擇一個可能需要IBM這種很值得相信的工具，他需要花更多的錢，花更多的時間去adopt，其實都是為了更快的去解決問題，我覺得這個出發點不會變，更快的解決問題背後還是我說的那個問題，首先用戶能不能足夠快的理解，用戶能不能主動的因為他現在的痛點找到你，以及他的痛點能不能在你的產品裡面以非常低的門檻去解決掉，我覺得還是在這裡。這也是為什麼我一直更看好SaaS領域是產品驅動的企業會在後面勝出。

因為早先的時候銷售型發展快，你會發現真的是他贏得快，單我覺得最終還是要加產品，可能未來會有一個不一樣的。為什麼我們今天要開放，為什麼我們今天就要談產品矩陣或者產品體系，因為我覺得越往後面，企業要做的是全面的數字化轉型，而不是我個別部門的數字化轉型，甚至說我個別部門的部分需求的數字化，這時候他有可能會考慮你這個產品是不是很容易地能夠和別的產品互動，解決我的問題，是不是你的產品來的時候就是帶著一個解決方案來，我覺得這個會在未來成為競爭力。我認為這兩個是本質競爭力。

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