最終，傳統的律師事務所
會變得越來越像法律服務公司
每次上法律服務產品課，結課的時候都會有律師和我說——
大魚，你能不能把XXX的法律服務產品模板發我一份，我想回去參考看看。
我會把這些材料發給他，但最後都會提示一句——
這些模板有借鑑意義，但如果直接拿去用，其實很難有效果。
模板誰都能拿走，這絕不會是你核心的競爭力。你不能期待只把一個PDF打印成冊，改成自己的名字，客戶就會爭相購買。
很多律師會把『法律服務產品化』理解成『把我能提供的服務做成一個冊子』。這是對法律服務產品化最大的誤解。
所以今天，圍繞這個話題，我想和你分享自己的一些思考，希望可以給你帶來啟發。
一
過去一段時間，法律服務產品成了行業裡的熱門話題。作為最早推動這件事情的人之一，我非常高興，但也常常會擔心，律師們沒想清楚就衝動行事。
當我們開始考慮把自己的法律服務產品化之前，一定要先理解『法律服務產品』的核心概念。在我的理解裡，它的內核其實就是兩件事——
1. 把對外的服務內容、項目量化、規範化、可視化。說清楚『我會做XX事，用掉多少時間，收你多少錢』。
2. 把對內的工作內容標準化、流程化、模塊化。實現業務的分工協作，擺脫一個律師做所有事的現狀。
而這麼做的目的，是把本來難以定義的抽象法律服務，變成可以規模化製造、具象的法律服務實體，從而完成法律服務真正的市場化。
最終，傳統的律師事務所會變得越來越像『法律服務公司』。
這是法律服務產品化最終要完成的任務。產品化只是手段，目的是法律服務的市場化。
清晰理解這兩件事之後，律師考慮到底要不要把自己的服務內容產品化時，才會有意義。
這其中有三個要點，我覺得有必要明確。它們分別是——
1. 並不是所有的法律服務都要產品化
2. 產品化不是做一個冊子，它是個系統工程
3. 只靠律師，完成不了真正的產品化
我們一個個來講。
二
第一件事，也是最重要的事——
並不是所有的律師，所有的法律服務，都需要法律服務產品化。
正如前文所說，產品化本質上就做兩件事——『對外量化』以及『對內標準化』。而決定要不要這麼做，和律師所服務的市場有很大關係。
1. 市場化程度越高的城市，越適合產品化
只有在一個『規模可預期』的市場裡，法律服務『產品』才有存在的空間。
一個城市市場化程度越高，市場空間也越大，競爭壓力也就越大，才會對法律服務的規範化、量化提出要求。
所以法律服務產品並不適用於每個律師，特別是，當你處於某些經濟不是很發達、市場競爭並不充分的城市時，客戶其實不存在這類的需求，你也就沒必要對自己做產品化改造。
2. 越是高頻的業務類型，越值得產品化
與此同時，也並不是所有業務都適合產品化。
因為產品化意味著你需要付出成本，對自己進行業務改造。低頻的業務，以及定製化要求非常高的業務，從成本收益的角度，其實『沒必要』進行產品化。
別忘了，你做法律服務產品的目的是為了『規模銷售，從而降低邊際成本』。如果量起不來，產品化本身並不能給你帶來太多收益。
所以能夠實現產品化的業務其實不多（常法、股權、特定類型的糾紛、特定類型的非訴項目），而它們之所以有必要，是因為它們通常代表了更加普遍的需求。
高端業務，定製業務，就不一定需要產品化。
所以在考慮要不要做法律服務產品之前，一定要先結合自己的戰略定位，判斷是不是『有必要』。
三
第二件事，通常也是律師對於產品化最大的誤解——
法律服務產品，就是一個『寫著服務內容』的冊子。
怎麼可能。
很簡單的道理——
我給你一個股加做的股權產品冊子，你是不是就是一個能夠提供股權產品服務的律師了？
或者說——
客戶會因為你能做一個冊子，就更傾向於選擇你麼？
產品化肯定會是特色，但它的特色不在於做一個冊子。服務內容對外的精細化、量化是法律服務之所以能被稱為『產品』的必要條件，肯定要做，但不是充分條件。
所謂產品，它的內核就是——可以通過規模化的銷售，快速批量複製，最終降低邊際服務成本。
而實現它的方式，在於對內的流程標準化、內容標準化，以及服務標準化。
原來你自己一個人做所有的案子，一年只能做50個。現在通過產品化的升級改造，你的團隊可以一年做200個案子，並且因為流程標準化，你不需要找4個和你具備一樣能力的人，只要這四個人各自具備自己崗位需要的能力，大家按照流程作業，就可以用當初一半的價格，做完所有事。
服務效率提升，才是產品化最終的目的。很多時候，競爭優勢也往往來自這裡。
所以法律服務的產品化一定是個自上而下的系統工程，基於品牌戰略，反向定義服務內容，並基於服務內容做標準化改造。
絕對不是『做個冊子』。
四
最後一件事，則有關認知的改變——
只靠律師，完成不了法律服務的產品化。
完成產品化的結果之一，就是律師的作業職能可以被剝離出來，任務可以被分工協作，一群人一起圍繞一個目標做事——而不是之前的一個大律師帶一群小律師。
相應的，一個團隊內部的『運營推廣職能』『知識管理職能』以及『管理職能』就出來了 。
需要有一撥人，面向自己的目標客戶群體，通過內容、活動、合作等方式，對外推廣品牌，吸引流量，維繫客戶關係。
需要有一撥人，基於業務發展的方向，提前建設服務能力，儲備業務素材，完成知識積累，最終形成新的服務產品。
隨著團隊職能的擴張，律師有機會擺脫單打獨鬥的局面，和其他人一起合作，共同完成目標。『做業務』只是團隊裡的一個職能而已。
相應的，也因為組織變得更加複雜，不論是團隊負責人直接負責還是新建一個管理職能部門，都需要從『目標管理』『薪酬激勵晉升』『領導力提升』等多個層面，管理整個團隊有效運營。
我在數個場合裡，都在和各位律師強烈推薦北京的家理律師事務所。並不是因為他們業務做得多大，而是因為他們真正地像經營一家公司一樣，運營自己的律師事務所。它們就是把自己的職能分成了『推廣』『諮詢』『辦案』『技術』四大塊，並且引入了3個非律師合夥人。（參見文章：《三年創收漲10倍，這家律所不靠大咖，靠專業分工和數據化運營》）
這才是一個『法律服務公司』應該有的樣子。
所以只靠律師，完成不了法律服務的產品化，也只有團隊負責人改變觀念，才能真正讓產品化這件事在自己的團隊落地。
五
以上，即是我對於『法律服務產品化』這件事的理解。
律師需要的，不是『把自己的服務變成產品手冊』，而是基於產品，重新升級自己的業務、組織架構，最終變成一個新型法律服務機構。
這才是法律服務產品化最大的意義。
如果你也是團隊的負責人，希望通過法律服務產品這件事，升級自己的法律服務，那麼一定要先考慮清楚下面這三點——
1. 並不是所有的法律服務都要產品化
2. 產品化不是做一個冊子，它是個系統工程
3. 只靠律師，完成不了真正的產品化
方向對了，行動才有意義。
希望可以給你帶來啟發。
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